大臉貓，這是陳獻微信昵稱，很多人對此表示不解。

其實，10年前的陳獻，因為應酬、喝酒，臉是圓乎乎的，所以他給自己起了這外號。但現(xiàn)在，他長跑、騎單車、去健身房，早已肌肉體型俊朗、棱角分明，大變模樣。

大變模樣的還有他職業(yè)生涯的轉型。轉型前，他是做了13年的傳統(tǒng)分銷商，日漸式微；轉型后，他鋪設了一張?zhí)炀W和一張地網，幫助傳統(tǒng)分銷商轉型互聯(lián)網。

他的項目51訂貨網，于2014年4月上線，他讓各級代理商、批發(fā)商（手機）把商品羅列其上，同時搭建物流體系，讓縣鎮(zhèn)小店從他這里訂貨，次日可達。

摸透江蘇市場之后，他接連復制山東、安徽、河南、河北、福建等14個省，品類也由最初的手機，擴展為3C、小家電、母嬰用品、快速消費品等。2015年10月份，51訂貨網獲得順為資本領投、德聯(lián)資本跟投的1.2億A輪融資。

截至目前，51訂貨網已覆蓋14個省，1230個區(qū)縣，13000多個鎮(zhèn)。單月訂貨店面超過5萬家，還保持了10~15%的月增長。

式微的手機分銷商

2003年，陳獻一腳踏進通訊領域，成為手機分銷商，一干就是13年，10幾年過去，他成為江蘇省級分銷商，一年賣500萬臺手機，銷售規(guī)模40億元左右。

但最近2年，陳獻的臉上多出幾分憂慮。“伴隨著小米等品牌異軍突起，中間渠道商的地位日漸式微，我們現(xiàn)在雖有殘喘之機，但‘被架空’只是時間問題。”

何去何從？拓品牌、擴地盤、上天貓，陳獻幾乎想盡了出路，但這些探索，都只是分銷業(yè)務向上、下游的延伸，既無轉型，更無顛覆。種種原因，嘗試均以失敗告終。

不僅陳獻如此，整個分銷商的毛利空間都越來越低，往下送貨的成本越來越高，行業(yè)越來越不景氣，全是干著急。“遲早有一天，大家可能都送不起了。”

干脆搭建一個共用物流服務平臺，讓廠商、分銷商，將商品通過公用通道送達鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店。此想法一直在陳腦海盤旋。

14年初，江蘇移動運營商恰好公開招標一家物流商，想將其合約機統(tǒng)一配送至江蘇所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳。陳瞅準機會，準備在這一訂單上搏一把。

輻射3000家營業(yè)廳

“你們一家分銷企業(yè)怎么去做物流？”與陳一起競爭的，還有中國郵政、順豐等11家物流公司。面對質疑，陳并不發(fā)怵，“我們是做手機里最懂物流的，做物流里最懂手機的?！?/strong>

陳下鄉(xiāng)鎮(zhèn)送貨3、4年了，早已自建了倉庫以及車銷體系。從商品的倉儲管理、分揀打包，到最后一段配送到店的工作，都是自己的團隊服務。

他在江蘇有20輛車，每周往下跑一趟。6條路線，每天跑一條。這樣一來，每家店每周都能被服務一次。

陳獻的信心來源于兩點：

1、手機物流和其它不同，它需要串碼管理，每次進倉出倉，錄入錄出，掃碼出庫，全程需可查詢。

2、另外手機對倉庫環(huán)境要求更高，陳過去專門做手機，倉庫較符合標準，比如防塵、除濕、有空調。甚至運營商還有App的預裝要求，陳也可以滿足。

最終，陳順利競標成功，這能讓他一下覆蓋江蘇3000個營業(yè)廳的物流配送。在此合同基礎上，2014年4月，陳獻成立51訂貨網。他讓供應商、分銷商把商品羅列其上，同時搭建物流體系，讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店從他這里訂貨。

陳腦中有圖，江蘇13個地市，如何分部實施，如何物流規(guī)劃，他有大致方向。

他組織了一支地推團隊，一邊拓展小店，一邊邀請更多代理商、批發(fā)商甚至廠商，為其提供通道。后者在平臺提供商品、庫存、價格，交易完成后，51訂貨網按品類不同，收取1~10%的傭金。

與此同時，陳大量招聘配送員，他們均為全職，自帶車輛。51訂貨網對車型有統(tǒng)一要求，錄用前也會對配送員進行家訪、調查。配送員每天都有早會、晚會，按照統(tǒng)一路線干活。

◆   陳獻與副總裁朱國平、省總經理在一起

讓小店進貨成本降低2%

江蘇連云港有個用戶，以前進貨時，要隔三差五需到批發(fā)市場拿手機、各種配件，每次都要買一大包，再坐公交車從市區(qū)拖回縣區(qū)，最后拖到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

而現(xiàn)在，他在網上瀏覽貨品后可以直接下單，配送員次日到達，而且訂單超過300元，就可免運費。同時，他也降低了大量庫存?！耙郧翱赡苄枰?0天的庫存，現(xiàn)在2天就夠了?！?/p>

另外，貨品都是貨到付款。“萬一有假貨也不要緊，小B都是行業(yè)專家，當場就能驗出來了。”拒簽后，51訂貨網可以再退給供應商。

服務上，51訂貨網還為小B陸續(xù)提供單頁投遞、終端點檢、覆蓋率調查、售后機逆向物流等增值服務。

對于小店來說，其進貨成本能平均降低1~2%。 “快消品競爭非常激烈，這已是難得?！背杀镜慕档椭饕獊碜詢牲c：

1、供應商一起競價。原來一個供應商服務一個小店或者幾百個小店，現(xiàn)在是上千個供應商向幾萬個小店供貨。

2、配送費用降低。“假如之前費用為總額的3%，那么現(xiàn)在可能為1%，中間2%分給商戶或自己?！?/p>

代理商、批發(fā)商也從中得到解脫。之前，他們難以覆蓋縣鎮(zhèn)，送貨不經濟，可能每天一車貨下去，晚上剩半車回來。而且服務也不周到，跟小店接觸的頻次不高，也許一周才能去一次。

在江蘇深耕一年后，51訂貨網已有超過1萬家合作店，覆蓋了所有的縣和鎮(zhèn)，單月交易額2億元。14年10月份，陳又想拓展兩個省，一個是山東，一個是安徽。“想法很簡單，既然江蘇的業(yè)務模式成功了，那就去復制。”

半年拓展14個省

復制時，為了同樣保證次日達，首先要規(guī)劃倉庫和路線。

總體來說，當覆蓋到華東區(qū)時，倉庫配置會變大，干線會延長。每天晚上都有干線車，夜里從一個倉庫發(fā)送至各個地市，很可能當晚到，也可能第二天早上到。天一亮，地市的幾輛小支線車，會去倉庫接貨。早上陸續(xù)發(fā)往鄉(xiāng)鎮(zhèn)店面，一直送到晚上。

◆  51訂貨網的支線配送車輛

物流開始開發(fā)自動調度系統(tǒng)。以前涉及的城市比較少，都靠“活地圖”（當?shù)厝藛T），“活地圖”對地形很熟悉，哪里是近道，哪里路不平，一清二楚。但擴到華東區(qū)，站點增多，這一招就不行了。

系統(tǒng)會按照訂單分布制定路線。假如每天在安徽蕪湖產生150個訂單，系統(tǒng)會安排4輛車，每輛承擔30~40單，按照環(huán)形路線送貨每輛車都有GPS，每天收車后，調度會看車輛行駛軌跡是否與預估吻合。

每一輛車都會有預估公里數(shù)。比如原定路線220公里，但配送員開了280公里，系統(tǒng)就會檢驗問題所在。路線經過不斷微調，最終會固定下來。

“App每天規(guī)劃路線，他們按照路線跑就行了?！?/strong>51訂貨網會按里程數(shù)向配送員付費，平均下來，配送費為7~8元/單，每單2.5件商品，客單價4000元左右?！半S著訂單量的增加，店間距的縮短，配送成本還會下降。”

同時，地推人員也有一個App，每天預期地推的新店由App提供，若地推成功，會被標識出來，若沒成功，（新店）繼續(xù)丟在池子里。

2015年5月份，陳對復制的方法已大致掌握，也儲備了一些人才。他放開手腳，一下拓展了11個省，如河南、山西、陜西、福建、四川等。

省份上，陳會考慮地形等因素。比如福建，陳研究發(fā)現(xiàn)，福建的北邊為寧德、南平，此地多為山區(qū)地形，店面數(shù)量也不是很多。而福建南方（漳州、龍巖）相對發(fā)達，平路較多，同時距離深圳倉庫較近，容易覆蓋。陳就會把福建分為兩部分，先占領南方縣鎮(zhèn)。

融資1.2億元

15年10月份，陳尋求融資，他認為該模式能夠長期生存。“相對京東、阿里來說，夫妻店成本更低，店面租金便宜，又沒有社保，甚至都是固定稅。另外，在農村要靠熟人經濟?！?/p>

遇到順為時，雷軍看好該項目。農村互聯(lián)網與小米大戰(zhàn)略吻合，另外雷軍也投了一系列硬件商品，如小米電動車、電飯鍋等，這些商品現(xiàn)在更多在市區(qū)賣，未來也可借由51訂貨網的通道，走到四到六級城市。

◆  奔跑中的陳獻

同期，陳已完成了一張?zhí)炀W，一張地網的布局，正是做金融的好時機。天網是在線連接，地網則是面對面的連接。這兩張網，一個都不能少：如果只有地網效率太低，而如果只有線上，小店會對自己沒有信任。

小店有貸款需求。比如春節(jié)生意好，小店要備貨，訂5臺 iPhone，他會要求放款額度。

平臺保存了店鋪的交易數(shù)據(jù)，陳知其底牌。有了數(shù)據(jù)后，陳選擇信用好、交易額大的店鋪放款，年息10~15%。比如一家店每月交易50萬，貸款額度為2~5萬元，每月交易5萬，只貸2000~5000元?！艾F(xiàn)在小店偶爾會出現(xiàn)逾期現(xiàn)象，但還沒有壞賬?！?/p>

流程上，小店假如申請了3萬額度，審核以后，他的主頁會有3萬元，到貨后直接從中扣款。

此外，小店也可以在平臺上預存款，平臺會給其相當于6~8%的年息，51訂貨網已有近10萬個小B客戶，形成了生態(tài)。 “可能1萬個預存，1萬客戶貸款，利息差就是收入?！?/p>

隨著規(guī)模增大，覆蓋的鄉(xiāng)鎮(zhèn)手機店數(shù)量增多。配送員不時反應，店鋪隔壁的老板總上來攀談：若能供一些小家電該多好。

陳覺得拓展品類的時機到來。思路上，他想先找與手機強關聯(lián)的品類——3C，這對物流業(yè)務挑戰(zhàn)不大。

去年11月開始，51訂貨網新增3C品類，在江蘇率先施行，現(xiàn)已擴展到全國。12月分，平臺拓展小家電品類。緊接著，1月母嬰店，3月份超市……今年5月份，還將上線3~4個新品類，速度明顯加快許多。

◆  團隊合影，左下角第一位是陳獻

51訂貨網還開始為小店提供增值業(yè)務，如話費、水費、油費、煤氣費等便民服務，同時提供to C的商城（51云店）、ERP、51商學院等，還有店面配套的服務，如二手回收、或手機維修等。

整個2015年，“51訂貨網”流水為50億元。已覆蓋14個省，1230個區(qū)縣，13000多個鎮(zhèn)，單月訂貨超過5萬家店，環(huán)比增長15%。

51訂貨網陳獻演講節(jié)選：關于B2B的三個故事

尊敬的各位創(chuàng)業(yè)者，各位投資人：

大家上午好。

今天我的分享內容是關于BP的。BP，在座的投資人、創(chuàng)業(yè)者一點都不陌生，就是所謂的商業(yè)計劃書，大家的商業(yè)計劃書都非常詳盡，但是我今天想來闡述幾個故事。

在講述故事之前，我先介紹一下自己。我的經歷很簡單，三段，第一段，大學畢業(yè)以后在外企工作，這一工作工作8年多，全是快消行業(yè)的知名公司。8年以后，我加入了一家公司，先是打工，然后一步一步走到現(xiàn)在。其實進入企業(yè)的第一天，我就沒有把自己當做一個打工的，我就把自己當做一個老板，真的有一天，我成了這個企業(yè)的老板之一，擁有這家企業(yè)的股份，這就是華博集團。

到去年，我和一部分同事，又重新創(chuàng)立了一個新的企業(yè)，就是51訂貨網。我們的BP，如果有機會的話可以給大家看一看，從第一版出來到現(xiàn)在，大概也只有半年多一點的時間，但是不夸張地講，真的改過100多遍，不停地修改，不停地有疑問。可以講現(xiàn)在我們再去做融資的時候，對行業(yè)熟悉的人來看這份BP，他們幾乎都沒有問題了，因為所有的問題在BP里都可以反映出來。

通過這個BP我們反映了51訂貨一個自成一體的商業(yè)模式，但是在這個BP里有3個故事是沒有的，這3個故事，關于了模式、戰(zhàn)略和管理。我想給大家簡單地闡述一下。

首先是模式，51訂貨網的模式，其實從今天來看，我自己認為還是挺完美的，我們建了兩張網，一張是電商的天網，一張是線下自建的上千人全國隊伍的服務流，包括物流在內的地網，這兩張網連接了兩端，一端是所有想進4到6級鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商品、服務、金融等等，另一端是所有4到6級的中小零售店面，億萬消費者在中小零售店買不到跟我們城里一樣享受到的商品、服務以及金融產品，我們就起了這樣一個橋梁的作用。

在通過這個天網和地網，我們把營銷、交易、物流、地推、金融、售后全閉環(huán)完成了，給了上、下游非常好的體驗，從今天來看，這個商業(yè)模式，我認為還是比較完美的。

可是，這里的故事在于，它并不是一創(chuàng)業(yè)開始就是這樣一個完美的故事。我們從14年剛剛開始做這個項目時，是從物流切入進去的。原來我是一個分銷商，因為我在工廠干了好多年，在好多廠商干好多年，在分銷商時，我總是反思，分銷商總有一天要被短路，要被干掉，所以在這種不斷地反思后，我們在14年就想剝離出來成立一個服務商，承接所有同行的物流。

果然有這么一個機會，我們先成為一個物流商，經過一步一步的演變，才成為今天這樣一個商業(yè)模式，也有很多人質疑我，為什么你把電商做這么重。我們全國現(xiàn)在有1300多名員工，線上300人，線下1千人在服務，今天來看重的模式也許不是壞事，但是當時并不是一次形成的。所以這個故事的結論就是，商業(yè)模式不是想出來的，真的是一步一步走出來的。各位創(chuàng)業(yè)者剛開始的時候，你今天所做的商業(yè)模式，可能不是你未來確定的那個想法，但這需要你不斷地探索，不斷調整。

第二個故事，我們在A輪的時候拿到1.2億人民幣的投資，這個投資是基于一張圖，這張圖是我手畫的一張所謂的51訂貨的戰(zhàn)略圖，戰(zhàn)略圖上比較清晰，比較清楚地表現(xiàn)了我們是要做什么。中間的服務流是我們的核心能力，我有1000個人，IT化地提高效率管理這1000個人，把上游供應鏈，金融和互聯(lián)網服務，三種東西帶到所有農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小店，到今天，我們15年的交易金額已經過40億，16年我們的目標希望在硬件上有2百億，目前金融流水超過100億，所以一張圖把這個戰(zhàn)略方向表現(xiàn)出來。

這里的故事是什么呢？我想說明的是，作為一個創(chuàng)業(yè)者，更重要的不在于天天的管理，或者天天的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術上的一些想法，對于一個CEO來說，很重要的就是如何把商業(yè)模式演變成你的戰(zhàn)略。商業(yè)模式只是今天的，你該怎么做，你是怎么做的，未來你要做成什么樣，我想一張圖一定要非常清晰地在你的頭腦當中。傅盛說過，戰(zhàn)術上的勤奮不能掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，我非常認可，作為CEO最重要的事情就是戰(zhàn)略的確定，這個不能確定，你無論再忙再苦再累，天天不睡覺，流血流汗都是不值得同情的，這是第二個故事。

第三個故事，上個月的一天，我突然想知道，為什么我們團隊越來越多，已經有1000多人了，但在基層的團隊想法跟我的想法可能不完全一致呢？雖然我們用很多KPI的考核方法，讓他們做地推、拓展新店，但是他和用戶說出來的想法和我說出來的想法完全不一致。

突然有一天我醒了，我知道了，我做了這么一件事。我給團隊，給我們團隊的核心人員做了多次的路演。我把他們當成投資人，真的當成投資人，而且把團隊分成了4個小組，戰(zhàn)略組、拓展租、產品組和運營組，我的同事們坐在下面，我就給他們像給投資人做路演一樣，從頭到尾把我們的BP說了一遍，四個小組聚在一起有什么問題來問我。

那一場交流交流了2個多小時，之后取得了非常好的效果，我們所有的同事經過這一輪交流之后，就像投資人一樣，理解了我們是做什么的，我們要做什么，我們?yōu)槭裁匆@么做，我們的未來在哪里，理解了這個以后，所有同事的激情和夢想，就被點燃了。

然后我們把剛剛大家看到的這幅圖，以及我們所有跟公司戰(zhàn)略，跟夢想有關的內容，在公司的辦公室、會議室、接待室全部貼上墻。所有的會議一開始，不管大的小的，甚至到分公司的，我們都做了各種演講，通過一輪一輪一個多月的不斷傳遞，我們每一個員工，都非常清楚，公司的戰(zhàn)略是什么，為什么要這么做。

之后，奇怪的化學反應就產生了，原來我的想法只是把這一輪工作做完之后，把我們的戰(zhàn)略方向告訴同事，然后讓大家自己去分解，執(zhí)行策略是什么，然后形成一個團隊協(xié)同。但是沒有想到，化學反應產生了以后，變成我們所有的同事通過商業(yè)模式，了解了公司的夢想，有了自己的夢想，非常主動地把自己的夢想和公司的夢想結合在一起，這個時候，他們不需要我們再去用KPI了。比如我們右上角的照片，是我們的地推人員在雙12那天，夫人生孩子，他也是把所有的工作忙完以后，再去現(xiàn)場，他夫人非常理解他，我們覺得非常過意不去，但是他給我們的回復是因為我有夢想，我要把夢想實現(xiàn)，我兩不耽誤，這一點不是KPI或者多高的獎金能夠實現(xiàn)的狀態(tài)。

昨天我們51訂貨年會采取了比較特殊的方式，將近4個小時，我們所有參加年會的同事全部站立，包括我在內全部站立4小時，每一個部門請了一個優(yōu)秀的代表，從他的角度來闡述地推、物流、研發(fā)，從他的角度來闡述，公司的夢想是什么？他的夢想是什么？他如何將自己的夢想和公司的夢想結合。結果全員都非常激動，我想4個小時不算短，但是沒有人覺得累。所以這個故事我想總結一下，這是關于管理的故事。我覺得管理可能分成4個層次，第一個層次是，一個不錯的公司，有了一些自發(fā)的管理，可能剛剛創(chuàng)業(yè)的公司還沒有書面的東西，但是有自發(fā)的管理，每一個人知道自己該做什么，這是第一步，這不夠。第二步就是，當你發(fā)展到一定程度以后，你有KPI了，每一個人知道做什么了，這已經進入第二步了，第三步，你不僅有KPI，你還有過程管理，你每一個月、每一天的目標是什么？有分解管理，這還不夠，真正牛逼的公司是做到第四步，有夢想的驅動。作為創(chuàng)業(yè)公司來說，變化非常大，環(huán)境非常復雜，特別像我們這么復雜的公司，我無法分解每一個KPI到每一個業(yè)務人員應該是什么樣的，也許我分解完一個星期之后環(huán)境變化了，又變成另外一個了，只有做到一點，讓夢想傳遞到每一個人心中，這才是真正有效的KPI。

所以，最后總結一句話，全員一個夢想就是我們51訂貨自己的BP。

以上是我的報告，謝謝。