2015年被稱為B2B垂直電商元年。在快消品領域，掌合天下、惠民網(wǎng)、進貨寶等平臺相繼獲得融資快速崛起，吹皺一池春水。到2016年，隨著阿里、京東等巨頭高調(diào)入場，方興未艾的快消品B2B電商平臺幾乎在一瞬間就硝煙彌漫，各大巨頭黑馬跑馬圈地，有人一擲萬金有人黯然離場，城頭變幻大王旗。

互聯(lián)網(wǎng)終將改造每一個行業(yè)，包括快消品流通行業(yè)，這是毫無疑問的。但現(xiàn)在唯一的問題是，何時何地，何種方式？

從目前的市場情況來看，突破口有兩個點：終端，和流通環(huán)節(jié)。

通過自營超市和便利店拿下終端，靠手中的訂單倒逼供貨商，這是一個思路。

通過物流配送改造流通領域，幫供貨商切切實實降低供貨成本，幫終端提升訂貨體驗，從而強化供貨商和超市對平臺的黏性，最終切入到整個供應鏈環(huán)節(jié)——這也是一種思路。

快消品經(jīng)銷商的物流之痛無需多言，小超市訂貨訂單分散，客單價上不來，一輛車裝半廂貨還得東城西村滿街竄，最后一算利潤扣掉燃油損耗人力也就沒剩下多少了，更不用說高昂的庫房和車輛投入。

小超市也痛，兩天一配、三天一配，斷貨了只能干等，不同的貨不同的供貨商送，一次次收貨每次服務體驗還都參差不起。雖然小超市沒什么話語權，但不說不代表不痛。

為什么會痛？究其原因是“多對多”，多個超市對多個供貨商，關系一分散，成本就上來了體驗就下去了。

這時候，平臺整合的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了。把供貨商的貨物和訂單整合起來，統(tǒng)倉統(tǒng)配，原先十個供貨商用一萬平米庫房20輛車的，現(xiàn)在平臺用八千平米庫房5輛車搞定，你好我好大家好。

快消品產(chǎn)業(yè)鏈每個環(huán)節(jié)都有各自的痛點，但物流的痛點最能發(fā)揮平臺整合的優(yōu)勢。從物流切入快消品B2B，優(yōu)勢非常明顯。

首先是“基本無害”。其實很多經(jīng)銷商做資源整合，但經(jīng)銷商自己做不起來，因為怕被對方吃掉，但是由平臺介入就不一樣了，因為它是第三方的，只提供物流服務，該是誰的渠道還是誰的渠道，不動任何人的蛋糕。

其次是“適逢其會”。對于經(jīng)銷商來說物流是個很尷尬的投入，作為支撐部門必不可少，但本身又是一個巨大的成本部門。尤其是對于改革開放后的第一代生意人，如今都到了知天命的年紀，本來就沒多大沖勁，這幾年又遇到電商猛烈沖擊，可能就萌生了退意。怎么退？先把手頭的成本一項一項剝離掉，那首當其沖的就是物流了。既然如此，就把物流交給平臺，那不是多贏嗎？

其三是“鏈接重置”，這也是平臺進一步發(fā)展的切入點，值得細細說道。

傳統(tǒng)的供貨商和超市是強鏈接關系，從銷售到送貨收貨一條龍，這里根本沒有平臺什么事兒，除非平臺同時做自采自銷壟斷供貨渠道（那就不叫平臺了），否則無論是從服務質(zhì)量還是親疏程度都沒有任何優(yōu)勢。這就導致絕大多數(shù)快消品B2B平臺的一個巨大隱痛：用戶粘性不強，有補貼了來玩一把，沒補貼了走人。

事實上，這種強鏈接是多（超市）對多（供應商）的關系，本質(zhì)上效率是相對粗放的，由于物流資源的空置和浪費，供貨成本在無形中被放大了。

這時候平臺切入物流，將超市和供貨商之間原先的“銷售-配送”鏈接打破，變成“（供貨商）銷售-（平臺）配送-（超市）收貨”的關系，同時將原先配送環(huán)節(jié)的“多對多”轉(zhuǎn)化成“多對一對多”的有序鏈接。這是超市、供貨商和平臺都能獲益的模式。

這樣一來，供貨商成本降低了，超市獲得了一日兩配甚至三配的高效服務，平臺也成功從入局，為用戶提供真正有價值的、不可替代的服務，以此聚集大量高粘性的超市終端用戶和平臺供貨商，正所謂“多贏”。