為什么企業(yè)服務(wù)特別火？

1、國家的企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長模式從粗放型向節(jié)約型發(fā)展，開始向內(nèi)部求效率降成本。信息化手段可以幫助企業(yè)在效率和成本上得到改善和提高。《創(chuàng)京東》這本書里可以看到京東能夠在低毛利的情況下保持健康的現(xiàn)金流和高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，就是依賴企業(yè)內(nèi)部信息化的管理系統(tǒng)。書里反復(fù)提到信息化的管理系統(tǒng)實際上提升了企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，大大降低了企業(yè)的成本，而這也是企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域為客戶創(chuàng)造的真正價值和意義。

2、我國的企業(yè)信息化水平普遍偏低，整個服務(wù)軟件占GDP的占比只有美國的十分之一，我們有巨大的成長空間。

3、中國的企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域還沒有很成功的企業(yè)。我們可以看到美國的salesforce這樣的公司，實際上它的股價非常接近百度，比京東要貴很多。但是中國傳統(tǒng)的用友、金蝶，很難和TO C的互聯(lián)網(wǎng)公司去PK，所以我們覺得這里面其實存在巨大的機(jī)會。

做企業(yè)服務(wù)應(yīng)該服務(wù)好誰？

對于復(fù)星昆仲來看，中小企業(yè)是最好的對象。

1、中小企業(yè)的需求相對清晰和明確，同時他們對定制化和私有云的部署要求相對比較低。我們了解的一些傳統(tǒng)企業(yè)上市的公司，例如做外包的文思海輝，包括為運(yùn)營商做企業(yè)服務(wù)的華為，在面對大量定制化的需求且每一個客戶的需求都不同時，這意味著額外的成本開支和研發(fā)成本。

這種是10到15年前傳統(tǒng)的軟件模式，與現(xiàn)在美國最流行的SaaS模式按需求按服務(wù)收費(fèi)的理念是背道而馳。按項目的服務(wù)模式已經(jīng)在資本市場和財務(wù)模型上驗證了很難有規(guī)模效應(yīng)，他收入和成本的關(guān)系更多的是線性成長，很難有更大的想象空間。

2、 中小企業(yè)的內(nèi)部環(huán)節(jié)是簡單的。決策周期短，回款周期也比較短，很適合一個初創(chuàng)企業(yè)的進(jìn)入。因為一個初創(chuàng)型企業(yè)是很難進(jìn)入一個大型企業(yè)的招標(biāo)流程的，根據(jù)我在大型企業(yè)的工作經(jīng)驗，一個大型企業(yè)資金回流最短要4、5個月，長則半年到一年，這其實對初創(chuàng)企業(yè)現(xiàn)金流的壓力非常嚴(yán)重。

怎么解決中小企業(yè)付費(fèi)能力比較差、生命周期比較短？

中國的中小企業(yè)的生命周期相對歐美存在著一定問題，這是我們不能回避的。但是付費(fèi)能力差，恰恰跟SaaS模式可以有一個互補(bǔ)，SaaS是按照使用量和使用時間或者按照某些東西來計費(fèi)的，相對于原來對大型企業(yè)一次性定制服務(wù)的按需、按量、按支出的模式，可以減小中小企業(yè)的支出，所以對中小企業(yè)的壓力是輕一些的。

從哪些切入點(diǎn)去服務(wù)？

第一， 幫助企業(yè)增加收入，第二，降低成本。

收入和成本是一個比較抽象的概念，具體一點(diǎn)大家可以從企業(yè)來尋找蛛絲馬跡，看企業(yè)里面有哪些環(huán)節(jié)已經(jīng)開始使用軟件、計算機(jī)等電子設(shè)備，這些可能就是企業(yè)服務(wù)這種信息化手段優(yōu)先滲入的環(huán)節(jié)。

傳統(tǒng)的軟件公司用友、金蝶，已經(jīng)用單機(jī)版來提供的軟件PC服務(wù)領(lǐng)域包括財務(wù)、人力、企業(yè)安全、ERP系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)。這些都是過去10到15年傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)涉足的領(lǐng)域，所以也是做SAAS模式企業(yè)服務(wù)的公司可以優(yōu)先改變的方向。

另一個就是通過國外對標(biāo)來看，看看國外哪些公司優(yōu)先發(fā)展起來了，哪些公司是在市場成熟到一定規(guī)模才出現(xiàn)的。我們發(fā)現(xiàn)中美在這個領(lǐng)域有高度的默契性。比如salesforce,實際上它首先是一個CRM，后來變成了一個客服云，然后變成了營銷云。國內(nèi)第一批起來的SAAS還不錯的是紅圈營銷，包括銷售易都是從銷售和CRM領(lǐng)域切入的，還有紛享銷客。之后市場里又出現(xiàn)了逸創(chuàng)云客服等做客服云的公司。這跟美國發(fā)展的順序是極其相似的，所以大家也可以按這個思路來尋找。

我個人覺得在企業(yè)服務(wù)里面現(xiàn)階段有機(jī)會的有這么幾點(diǎn)：

1、 客服管理系統(tǒng)

雖然客服管理系統(tǒng)已經(jīng)有巨頭出現(xiàn)了，但是并不影響里面還有一些創(chuàng)業(yè)機(jī)會，未來預(yù)期可能會被并購?fù)顺?。像salesforce每年大概會收購5到6家公司，在過去10年收了很多公司變成他業(yè)務(wù)的一部分。在CRM領(lǐng)域里還是有一些垂直的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，未來也有比較清楚的退出的路徑。

2、財務(wù)領(lǐng)域

我們覺得用友金蝶在這個領(lǐng)域已經(jīng)非常好了，但是依然是單機(jī)的，且用過金蝶財務(wù)軟件就會感受到這是個上一代的產(chǎn)品，他的用戶體驗、使用流程和交付幾乎跟現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品完全不能比。這種產(chǎn)品難道不能被顛覆嗎？圍繞著財務(wù)還有很多衍生的功能都是圍繞著財務(wù)的核心來展開的。

3、 人力資源領(lǐng)域

現(xiàn)在已經(jīng)有企業(yè)在做，但是還沒有形成完全壟斷的格局，所以依然有機(jī)會。

4、為企業(yè)后臺提供服務(wù)

5、企業(yè)信息安全

6、垂直SaaS

我高度認(rèn)可這里有很多機(jī)會，但是要注意一個問題，就是我們所服務(wù)的垂直行業(yè)本身的信息化水平和其員工對信息化接受程度的高低是非常關(guān)鍵的。有些人做洗車店的SaaS，我覺得是早了一點(diǎn)，因為洗車店的信息化水平是從零開始的，教這樣的客戶或者員工用好SaaS軟件或者企業(yè)服務(wù)軟件，前期的教育和市場的培育費(fèi)用是高昂的。

但是在一些已經(jīng)做過信息化鋪墊、做過培育的領(lǐng)域，比如酒店，因為酒店都有預(yù)定管理系統(tǒng)，去做垂直行業(yè)的ERP SaaS，可能會更有機(jī)會。

作為企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)該注意的問題

1、免費(fèi)還是收費(fèi)？

13年我們投項目時在想，是用美元還是人民幣投資。作為資本方，我們關(guān)心的是這個項目未來是在哪個資本市場更容易上市，是美國的納斯達(dá)克還是紐交所，還是國內(nèi)的A股。我們跟摩根斯坦利的同事溝通，中國企業(yè)服務(wù)公司大概做到什么規(guī)模你們愿意去幫他在IPO承銷?？赡芎芏鄤?chuàng)業(yè)者不明白IBD在承銷方面的作用，這些投行如果不愿意幫你出錢承銷，你就很難到美國的資本市場路演，很難得到市場認(rèn)可的情況下，即使發(fā)行股票也不會有太多的投資機(jī)構(gòu)去購買你發(fā)行的股票。這樣的話極有可能IPO發(fā)行不成功，也就是上不了市。

我們做了很多研究，發(fā)現(xiàn)在美國一個企業(yè)服務(wù)公司必須年收入達(dá)到十億人民幣，或者說兩億美金左右才可能有美國的投行愿意幫你去承銷，這樣的話你才可能IPO上市。

大家拿到第一筆投資時，可能你的投資人希望可以在6、7年后上市，他就可以退出了。這就意味著你6到7年就得把公司銷售做到10億人民幣以上，所以如果你不做收入是很難實現(xiàn)這個目標(biāo)的。尤其是很多人創(chuàng)業(yè)的時候先講一個很大的故事拿投資，然后說“收入這事以后再說，開始時免費(fèi)做規(guī)模就好了”，我覺得這種言論是極其不負(fù)責(zé)任的。即使拿美元投資，如果你做不到10億以上的收入規(guī)模，未來沒有辦法IPO，美國投資人也不會投你。這個行業(yè)我們的潛規(guī)則就是無退不投，也就是說沒有一個退出路徑這個項目是不負(fù)責(zé)任的。

還有就是你提供的服務(wù)，我們默認(rèn)會解決企業(yè)主的兩個問題。一是增加收入，二是降低成本。當(dāng)你幫企業(yè)主去解決了這兩個問題中的一個或兩個的時候，沒有一個企業(yè)主會在你提供了這么重要功能的時候不愿為你付一分錢，我覺得這是說不過去的。所以說別欺騙自己說不收錢也沒什么，如果你覺得你能收上錢你就應(yīng)該去收錢。因為高質(zhì)量的服務(wù)一定是有價的，免費(fèi)實際上是最貴的。

同時我過去的經(jīng)驗告訴我，沒有企業(yè)愿意簽訂0單的合同。因為如果未來發(fā)生違約，違約賠償都是合同金額的幾倍，如果是一個0單的合同，你說這個賠償?shù)降资嵌嗌馘X。正常的企業(yè)簽合同都是有價值的。所以我覺得一個未來希望上市的公司，對自己的收入是一定有所要求和追求的，免費(fèi)在to B領(lǐng)域是很難立住腳的。

2、到底是服務(wù)于企業(yè)主？還是服務(wù)于員工？

我的觀念是，首先服務(wù)好那個決定付費(fèi)花錢買軟件的人，如果他不滿意不買單，這個客戶你是拿不下來的。

我們不要幻想企業(yè)服務(wù)的軟件都能讓員工使用后感到開心和滿意。既然是管理軟件，就一定會起到管理作用，任何人都不希望受到約束和管理，但在企業(yè)里面就必須追求一個企業(yè)的運(yùn)行規(guī)章制度。就像上班打卡，即使用戶體驗再極致，這件事對員工都不會覺得開心。

所以我們應(yīng)該在滿足企業(yè)主降低成本或增加收入的前提下，讓員工在使用過程中有兩點(diǎn)收獲，一是用起來不麻煩，使用順暢，二是對他在工作上有幫助和價值。這個時候員工的抵觸情緒就會大大降低。一味地去討好真正使用的普通員工，實際上是一個to C的想法，這個本來也是很難做到的。

3、到底拿什么樣的錢比較合適？

這時要考慮一個比較現(xiàn)實的問題，我們有沒有可能在5到7年內(nèi)把我們的收入規(guī)模做到10億人民幣以上。如果覺得這個目標(biāo)很難達(dá)到，拿美元的投資可能未來面臨的退出壓力和投資方的壓力會比較大。大家應(yīng)該從更理性的投資角度來考慮，我們應(yīng)該拿什么幣種，到哪個資本市場會更有效果更直接。

4、如何接地氣？

與美國不同，中國企業(yè)服務(wù)的初創(chuàng)公司更多服務(wù)的是中下層的中小微企業(yè)，很難有機(jī)會剛創(chuàng)立就去服務(wù)大型企業(yè)。任何大型企業(yè)都不會跟一個成立剛有一兩年，注冊資本只有五六百萬的公司簽訂大的合同，除非你有一些關(guān)系，所以在這個過程中我們就要接地氣，因為我們服務(wù)的就是草根階層。同時我們也要關(guān)注美國企業(yè)服務(wù)的發(fā)展趨勢，但是不能完全教條主義，因為我們服務(wù)的是中國市場，在中國如何做銷售、做客戶關(guān)系是有一套本土特色的東西。

在做企業(yè)服務(wù)的早期，我訪問過北、上、津每個地方大概50-100家的中小企業(yè)。了解他們的生存狀態(tài)、員工的情況、文化素養(yǎng)、手機(jī)使用情況、老板的訴求、老板的文化，以及老板對信息化的需求等等。只有你了解到服務(wù)客戶的真正生存狀態(tài)，才能非常準(zhǔn)確的知道什么樣的服務(wù)、定價和售前售后支持會適合這個市場。

所以我建議做企業(yè)服務(wù)的創(chuàng)業(yè)者：第一要接地氣，多跑一跑客戶，多了解客戶的真實需求。第二也要關(guān)注美國的各種發(fā)展情況，同時要接地氣的了解中國本土的一些實際情況。

5、怎么平衡產(chǎn)品團(tuán)隊和銷售團(tuán)隊？

到底是產(chǎn)品重要還是銷售重要，我給大家提供兩個信息：

① salesforce大概有一萬多員工的時候，銷售人員大概有七千多。

② 美國企業(yè)服務(wù)的公司一直以高技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品號稱，實際上他的研發(fā)費(fèi)用都不高于他的銷售費(fèi)用。

于是就得到一個結(jié)論：企業(yè)服務(wù)的產(chǎn)品真的要考賣。

我看過zendesk、new relic、salesforce他們的市場營銷費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用的比，最低的是2.5：1，最高的是4.3：1，平均在4：1。也就說這么強(qiáng)調(diào)自己研發(fā)水平的美國市場，在人工這么貴的情況下，依然要強(qiáng)調(diào)銷售的能力。

所以，企業(yè)服務(wù)的創(chuàng)業(yè)者不僅要有堅實的產(chǎn)品功底，還要在團(tuán)隊中補(bǔ)充好的銷售人員和管理人員，這是一個基本功的問題。

6、如何做產(chǎn)品？

SaaS就是講究標(biāo)準(zhǔn)化和通用性，但事實上很難用一款完全標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，服務(wù)不同行業(yè)的客戶。美國會把標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品再切分。入門級是一個通行的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，再深入級別的時候會根據(jù)各個垂直行業(yè)，切分成一個個垂直行業(yè)的版本。

這個階段我們做產(chǎn)品研發(fā)的時候，一定要找到這個垂直行業(yè)里的標(biāo)桿客戶，最好是有一定知名度和規(guī)模的企業(yè)，深入了解他的需求，跟他一起來打磨產(chǎn)品。當(dāng)我們能滿足這些標(biāo)桿客戶的通用性請求的時候，基本上我們的產(chǎn)品就可以滿足這個垂直行業(yè)里面大部分企業(yè)百分之九十以上的功能。這個時候我們產(chǎn)品的通用性就急需延展。同時拿下一個行業(yè)的標(biāo)桿客戶，對于我們在這個行業(yè)里快速地進(jìn)行產(chǎn)品銷售和擴(kuò)張市場都有比較重要的作用。

所以產(chǎn)品在垂直行業(yè)拓展的時候，第一個就是拿下標(biāo)桿客戶，基于標(biāo)桿客戶的需求做這個行業(yè)的垂直版本的產(chǎn)品，然后在這個行業(yè)加大銷售力度，提高自己的產(chǎn)品在客戶中的覆蓋率。

CEO 要對數(shù)據(jù)敏感

CEO一定要對公司的運(yùn)營數(shù)據(jù)非常敏感。要定期去觀測企業(yè)里面的各種運(yùn)營數(shù)據(jù)和指標(biāo)，通過這些指標(biāo)可以發(fā)現(xiàn)我們產(chǎn)品研發(fā)、客戶拓展或者其他的問題。這樣才能有效的調(diào)整公司短期的運(yùn)營策略或者人員補(bǔ)充。CEO越敏感，企業(yè)的運(yùn)營狀況越好，后續(xù)產(chǎn)品的衍生空間就更大。

那么，企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，CEO要關(guān)心哪些數(shù)據(jù)指標(biāo)？

1、 收入和收入的成長性

比如每年的營收是多少，營收增長率是多少，付費(fèi)企業(yè)的數(shù)量是多少。通過這兩個指標(biāo)就知道我們單個企業(yè)的年服務(wù)費(fèi)是多少。這個很重要，因為如果年服務(wù)費(fèi)能穩(wěn)定提升，就相當(dāng)于在不擴(kuò)張客戶數(shù)量的基礎(chǔ)上，整個收入也會增長。但當(dāng)企業(yè)年服務(wù)費(fèi)在下降的話，可以證明市場競爭很激烈，這時候我們就應(yīng)該通過不斷的擴(kuò)張企業(yè)或者提高增值服務(wù)來增加我們的整個收入規(guī)模。

2、 企業(yè)的續(xù)費(fèi)率

企業(yè)續(xù)費(fèi)率跟to C里面的留存率是一個概念。因為拿下一個企業(yè)的獲客成本相對很高，最起要4千元到上萬元。如果花這么多錢拿下一個客戶，然而客戶很快就流失掉了，我們在他未流失周期內(nèi)，并沒有賺到足夠多的錢，那我們的獲客成本是高于企業(yè)在我們服務(wù)中間給我們創(chuàng)造的價值的。這樣我們每獲得一個客戶實際上是對自身造成了虧損。如果長期這樣發(fā)展的話，企業(yè)是難盈利的，所以續(xù)費(fèi)率應(yīng)該是企業(yè)必須時刻關(guān)注的指標(biāo)。

美國企業(yè)的續(xù)費(fèi)率表現(xiàn)是不錯的，因為美國企業(yè)的生命周期都比較長，能出現(xiàn)百年或者幾代的企業(yè)。在美國企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，優(yōu)秀企業(yè)的續(xù)費(fèi)率在90% 以上。而國內(nèi)企業(yè)每年正常死亡率高達(dá)30%，但是我也看到過一些優(yōu)秀企業(yè)的服務(wù)續(xù)費(fèi)率在75%以上，如果你的續(xù)費(fèi)率只有40%-50%，那就要考慮到底問題出在哪里了。

3、 獲客成本

獲客成本是企業(yè)為了獲取一個客戶在市場還有銷售等領(lǐng)域各項開支的總和，尤其是前期銷售人員的開支。另一個指標(biāo)就是銷售效率。當(dāng)一個銷售人員在單位時間內(nèi)能夠拿下更多企業(yè)合同的話，他的效率就是大大提升的。這個指標(biāo)下降的原因就是企業(yè)大量的擴(kuò)張，招了很多銷售人員，這些銷售人員技巧不熟練，所以單位時間內(nèi)簽約的企業(yè)減少，導(dǎo)致整體銷售效率下降，但是銷售人員的工資成本是固定的。這樣就會變相提高企業(yè)的獲客成本。當(dāng)企業(yè)的獲客成本高于客戶每年支付的服務(wù)費(fèi)，企業(yè)在短期內(nèi)就很難盈利了。

以下為部分Q&A內(nèi)容

我對危化品物流確實了解的比較少，但是看過一些物流行業(yè)的SaaS。第一這個肯定是有需求的，第二這個領(lǐng)域里的客戶數(shù)量是有限的，兩端中的一端看似是物流公司，但實際更多是個體司機(jī)，所以只能對貨主一端收費(fèi)，收費(fèi)的客戶數(shù)目相對是有限的，創(chuàng)造的價值相對也是有限的。所以垂直物流領(lǐng)域的SaaS要靠軟件收費(fèi)，很難達(dá)到很好的規(guī)模。這類SaaS因為解決了信息聯(lián)通問題，先基于此收費(fèi)，之后跑通信息流、資金流、基于供應(yīng)鏈的金融領(lǐng)域做變現(xiàn)會是比較好的機(jī)會。

我認(rèn)為垂直領(lǐng)域的ERP SaaS或行業(yè)SaaS也好，本身是可以收費(fèi)的。第二點(diǎn)可以靠數(shù)據(jù)變現(xiàn)，一種是數(shù)據(jù)的金融變現(xiàn)，另一種是數(shù)據(jù)形成的行業(yè)領(lǐng)域的研究報告的變現(xiàn)。還有就是基于服務(wù)，SaaS把信息聯(lián)通后，把很多信息進(jìn)行匯總和統(tǒng)一，這里面可以提供基礎(chǔ)性的通用性的第三方服務(wù)，通過這個來賺錢。這是我看到的通用型物流SaaS的機(jī)會。

兩種都是商業(yè)模式，傳統(tǒng)的商業(yè)模式有錢賺，有現(xiàn)金流，但是投入比較綁人。SaaS早期做起來比較辛苦，賺的錢也少，但是后期可能是更持續(xù)的模式。最重要的還是堅持，傳統(tǒng)軟件公司的人員做SaaS，能力上是完全沒有問題的，關(guān)鍵還是理念和公司體制的轉(zhuǎn)變。

舉一個例子，當(dāng)時投和創(chuàng)的時候，看到另外一家公司也是做CRM的，他的客戶是某家大型的快消品公司，一年一單就可拿到七八百萬，公司才十幾人。他說你看和創(chuàng)，一個公司收幾千元，養(yǎng)那么多人，賣多少個才能賺這些錢呢？但是很多年后，他們還是只有一個客戶，還是賺這些錢，完全沒有成長。當(dāng)然從生意角度來講，他不見得不是好的生意，但是從事業(yè)角度講，他肯定不是一個好的模型，他不具備互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模成長性。所以如果打算轉(zhuǎn)向SaaS，就要放棄一些眼前的利益，就要按照SaaS模式往前沖。

在B2B領(lǐng)域SaaS是形式和手段，核心還是整個B2B的交易怎么去做。我個人認(rèn)為B2B的價值在于對供應(yīng)鏈的兩端或上下游做優(yōu)化和重組，去干掉一些產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)信息流、資金流、物流高效的流轉(zhuǎn)。這個問題的核心在于如何去設(shè)計B2B平臺的功能和定位，SaaS只是服務(wù)于這個功能的手段和具體承載的個體。所以我認(rèn)為是先有B2B平臺的定位，后有SaaS，而不是反過來。

我認(rèn)為這兩個平臺現(xiàn)在只能錦上添花，不能雪中送炭，你強(qiáng)他才會和你玩。所以其實更多的不是“歸附”，還是要靠自己，練好內(nèi)功，建好自己的銷售體系，獲取客戶，發(fā)展客戶。這兩家是平臺型的公司，下面沒有自己的銷售體系，而我們看到美國的公司，銷售體系投入是非常大的，銷售團(tuán)隊的占比會超過公司總數(shù)的50%。

用戶即使在釘釘上看到了你的產(chǎn)品，實際上嘗試成本也是很高的，沒有售前銷售和服務(wù)團(tuán)隊給用戶講解和演示，想讓客戶像在應(yīng)用市場里下載一個to C應(yīng)用一樣，是不容易的。至于更看好哪個，可能釘釘做的更早一些，企業(yè)微信還在一個初始的階段，所以現(xiàn)階段市場上釘釘?shù)娘L(fēng)頭可能會更勁一些。

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