傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，是各級政府領(lǐng)導(dǎo)非常頭疼的問題，也是實業(yè)型企業(yè)家壓力最大的問題。如何轉(zhuǎn)型升級？藍源資本從多年的研發(fā)、投資經(jīng)驗中總結(jié)出了一條非常好的路子——傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)鏈+互聯(lián)網(wǎng)+金融資本。通過這種三位一體的創(chuàng)新打法，推動細分市場的垂直整合，形成整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
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廖文劍 藍源資本創(chuàng)始人，全球光榮浙商執(zhí)行主席，韓國現(xiàn)任總統(tǒng)樸槿惠的總統(tǒng)競選顧問，人才學(xué)與金融學(xué)雙博士后，擔(dān)任香港家族辦公室協(xié)會會長、香港中華教育基金執(zhí)行主席、上海眾美聯(lián)資本董事長、亞經(jīng)發(fā)展集團CEO等職務(wù)。著有暢銷書《資本的力量》及合著《家族企業(yè)財富管理理論與實踐》等。
轉(zhuǎn)型升級要依托產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)工具、金融資本工具。藍源資本的方法就是圍繞細分市場的產(chǎn)業(yè)鏈，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺型總部經(jīng)濟，把細分產(chǎn)業(yè)鏈中的各種資源方都變成合伙人，形成利益共同體，實現(xiàn)真正抱團，再通過金融資本做商業(yè)模式的頂層設(shè)計和資本驅(qū)動，從而實現(xiàn)整個行業(yè)的突破。
細分產(chǎn)業(yè)整合可以形成無數(shù)個阿里巴巴。目前，藍源資本已經(jīng)在11個領(lǐng)域做了垂直整合的案例示范。
2014年3月，我們依托小南國、向陽漁港兩家大型餐飲集團，在上海發(fā)起中國最大的餐飲行業(yè)整合服務(wù)平臺，即現(xiàn)在被稱為“餐飲行業(yè)阿里巴巴”的“眾美聯(lián)”。這個平臺旨在為餐飲飯店企業(yè)解決采購成本、房租成本、人工成本、融資成本等越來越高，企業(yè)效益越來越差等現(xiàn)實困境，融入產(chǎn)業(yè)整合，轉(zhuǎn)型為具有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)基因的平臺合伙企業(yè)。
中國所有的餐飲飯店企業(yè)利潤加起來還沒有肯德基、麥當(dāng)勞高，餐飲飯店行業(yè)全是靠企業(yè)單打獨斗，有些地方也在搞協(xié)會、聯(lián)盟，但這種抱團是松散型的抱團，不是通過專業(yè)化金融資本實現(xiàn)的抱團。
如何通過專業(yè)化的金融資本實現(xiàn)抱團呢？我們把300家中國著名的餐飲飯店集團、龍頭企業(yè)變成合伙人，打造真正的利益共同體。從哪里突破呢？集中采購。300家餐飲飯店集中采購可以形成幾千億規(guī)模的訂單量，我們可以和上游供應(yīng)商進行議價，形成行業(yè)定價權(quán)、話語權(quán)。原來的單個餐飲飯店，不管是上市公司還是龍頭企業(yè)都沒有行業(yè)話語權(quán)和定價能力，而當(dāng)300家餐飲飯店抱團集中采購，形成幾千億的訂單之后，所有供應(yīng)商不管是中糧集團、蒙牛集團、光明集團這些重量級供應(yīng)商，還是中小供應(yīng)商，都向平臺明顯降價。
同時，供應(yīng)商的利潤率大幅提升。原來供應(yīng)商不管是央企還是民企都有中間環(huán)節(jié)，有一級代理、二級代理、三級代理、分銷商，賣100塊錢的東西拿到手上就只有30塊，而我們現(xiàn)在面向所有源頭供應(yīng)商直接集中采購，把中間環(huán)節(jié)干掉，讓供應(yīng)商利潤率大大提升，這些餐飲飯店作為采購商采購成本也大大降低，交易都通過互聯(lián)網(wǎng)平臺進行，這就可以實現(xiàn)餐飲飯店行業(yè)真正的轉(zhuǎn)型升級。
通過采購商和供應(yīng)商集中交易形成巨額的資金沉淀（第三方支付），餐飲界上中下游精準的交易大數(shù)據(jù)就形成了，幾千億供應(yīng)鏈金融形成了，我們的商業(yè)模式——餐飲飯店行業(yè)的阿里巴巴模式就形成了。
我們花了不到一年半的時間，從2014年3月注冊公司，1.2億原始投資到2014年12月互聯(lián)網(wǎng)平臺上線，到2015年6月8日在美國納斯達克正式合并上市，通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，創(chuàng)造了抱團發(fā)展速度最快、收益最大的記錄——投資1.2億，一年半不到的時間就實現(xiàn)了60億的市值，成為資本界的經(jīng)典案例。
通過供應(yīng)鏈的整合可以產(chǎn)生巨大價值，還可以在物流、倉儲、配送等行業(yè)做整合，還可以在渠道方面做整合，譬如把香港甜品收購，然后面向300家著名餐飲飯店龍頭企業(yè)加盟，每一個企業(yè)認領(lǐng)一家企業(yè)就是幾百家企業(yè)，溢價就可以抬高。
第二個案例是我們幫助中國陶瓷行業(yè)做轉(zhuǎn)型升級。家家戶戶都在買建筑陶瓷、建筑地磚，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的弱化，大量陶瓷產(chǎn)業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級壓力，庫存越來越多，成本越來越高，采購成本、分工成本、房租成本、融資成本不斷提升，銷量下降，這樣的行業(yè)背景下，陶瓷行業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級？
藍源資本把產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和金融資本工具應(yīng)用于陶瓷行業(yè)，打造了陶瓷行業(yè)的阿里巴巴“眾陶聯(lián)”。作為中國最大的陶瓷產(chǎn)業(yè)鏈整合服務(wù)平臺，“眾陶聯(lián)”被新華社、中新社相繼報道。這個案例是我們在今年3月份發(fā)起成立，原始投資不到1個億，目前估值20億。
我們是怎么做的？首先讓14家著名的陶瓷企業(yè)抱團，然后集中采購、集中物流、集中融資、集中智能制造、集中打品牌等。陶瓷業(yè)轉(zhuǎn)型升級靠單個企業(yè)不行，需要成立行業(yè)共同體。所以先把14家陶瓷企業(yè)加上藍源資本共同發(fā)起陶瓷產(chǎn)業(yè)鏈整合服務(wù)平臺，首先從集中采購開始突破。
為什么從集中采購?fù)黄?？因為只有集中采購才能把上中下游的資源進行有機整合，供應(yīng)鏈是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的入口，抓住供應(yīng)鏈就意味著抓住了整個行業(yè)的板塊。現(xiàn)在這14家陶瓷企業(yè)集中采購實現(xiàn)了幾百億的采購量，今年年底之前將實現(xiàn)上千億的采購訂單，所有源頭供應(yīng)商都要向我們大幅降價。
電力、設(shè)備、添加劑等都大幅度降價，平均降價幅度達20%，大大降低了陶瓷行業(yè)的采購成本，提高了陶瓷行業(yè)供應(yīng)商的利潤率，通過去掉中間環(huán)節(jié)、用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)連接，讓陶瓷行業(yè)實現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型升級，由此形成陶瓷行業(yè)的阿里巴巴，所有采購商通過這個平臺采購，所有供應(yīng)商通過這個平臺供應(yīng)，我們只要篩選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，對供應(yīng)的貨品進行有效檢測，提供精準的配套服務(wù)、物流服務(wù)、智能制造和供應(yīng)鏈金融服務(wù)等。
供應(yīng)鏈垂直整合的切入點獲得了資本市場的高度認可，政府領(lǐng)導(dǎo)也高度重視這個平臺，把“眾陶聯(lián)”作為陶瓷行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)典案例。兩個月前廣東省委書記、中央政治局委員胡春華同志親自考察“眾陶聯(lián)”，高度評價陶瓷行業(yè)抱團發(fā)展，他認為讓陶瓷企業(yè)抱團發(fā)展，做成供給側(cè)改革，降低成本形成新的供應(yīng)鏈金融和行業(yè)大數(shù)據(jù)、集中物流提高效率的模式是最好的模式，希望我們推動到全省。
除了以上兩個經(jīng)典案例，我們還整合了婚慶喜慶行業(yè)，做了“眾喜聯(lián)”；我們還在嘉興整合駕駛培訓(xùn)學(xué)校，一百萬名學(xué)員數(shù)據(jù)都在我們手里，賣汽車、賣保險、賣理財產(chǎn)品的都要和我們對接，這個平臺馬上要復(fù)制到廣東；在寧波，我們整合電鍍行業(yè)，邀請中國最大的電鍍材料供應(yīng)商和我們一起發(fā)起電鍍行業(yè)垂直整合服務(wù)平臺，計劃今年整合100個電鍍企業(yè)，實現(xiàn)電鍍行業(yè)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一倉儲、統(tǒng)一物流、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一融資，打造中國最大電鍍產(chǎn)業(yè)鏈整合服務(wù)平臺“優(yōu)鍍吧”，很多投資者都想投資；我們現(xiàn)在在建筑行業(yè)也做集中采購，普洱茶也馬上做產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合平臺，由云南省商會會長和協(xié)會會長，以及著名龍頭企業(yè)共同發(fā)起。
藍源資本垂直整合的這11家互聯(lián)網(wǎng)公司，都是整合打造細分市場形成行業(yè)阿里巴巴、幫助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)典案例。為什么藍源資本可以在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺成為第一品牌？就是因為藍源資本是創(chuàng)新金融生態(tài)系統(tǒng)。浙江日報曾發(fā)文《杭州有阿里巴巴、寧波有藍源資本》，為什么藍源資本可以和阿里巴巴相提并論？阿里巴巴打造的是中國創(chuàng)新電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，藍源資本打造的是中國創(chuàng)新金融生態(tài)系統(tǒng)。
我們的生態(tài)系統(tǒng)有三大體系，首先，圍繞每一個特色產(chǎn)業(yè)鏈，我們打造一個直接投資體系，這個投資體系包括天使、PE等多種投資機構(gòu)，構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈的直接投資體系；有了投資體系之后我們打造第二體系，即一站式科技金融人才服務(wù)體系，把60多家律所、會計師事務(wù)所、券商等中介機構(gòu)整合起來，為投資的企業(yè)提供一站式服務(wù)；有了直接投資體系和科技金融服務(wù)體系之后，我們一定可以賺到更多的錢，于是產(chǎn)生了第三大體系——家族財富管理體系，解決的是中國人有錢之后怎么管錢的難題，我們借鑒美國、歐洲、日本家族財富管理方法，打造中國式家族財富管理體系。
藍源資本把家族財富管理體系和政府引導(dǎo)基金一起合作，形成源源不斷的資金池，并配置天使投資、股權(quán)投資、并購?fù)顿Y、量化投資等多種直接投資工具，再提供一站式人才服務(wù)體系，這樣就實現(xiàn)了自我成長、自我循環(huán)、自我復(fù)制，構(gòu)建了中國創(chuàng)新金融生態(tài)系統(tǒng)，再通過合伙人制度引進一流人才，未來我們想打造100位合伙人，這樣公司會很穩(wěn)定，以上就是藍源資本創(chuàng)新打法背后的支撐。
1、供應(yīng)鏈垂直整合需要哪些基本條件？
廖文劍：供應(yīng)鏈的垂直整合一定是有前提的。第一，原則上細分市場需達到五百億以上規(guī)模。供應(yīng)鏈整合一定要有巨大的量，中國各個傳統(tǒng)行業(yè)，不管是建筑業(yè)、房地產(chǎn)、紡織、服裝、模具、制造、汽配等等都沒有進行垂直整合，需要有五百億以上的規(guī)模，才可以快速實現(xiàn)百億級的金融采購，才會有定價權(quán)。
第二，一定要有當(dāng)?shù)卣闹С?。?dāng)?shù)攸h政領(lǐng)導(dǎo)一定要全力協(xié)調(diào)、推動當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)抱團發(fā)展。
第三，必須有龍頭企業(yè)當(dāng)大股東做運營。如果沒有龍頭企業(yè)做運營，光靠資本是不行的，資本負責(zé)商業(yè)模式的頂層設(shè)計，龍頭企業(yè)負責(zé)日常運營。比如“眾美聯(lián)”由小南國、小魚港做運營，“眾陶聯(lián)”由陶瓷業(yè)龍頭企業(yè)東鵬陶瓷牽頭做運營。藍源資本是頂層設(shè)計者，角色是配置，不能做老大。
第四，一定要有政府引導(dǎo)基金的支持。沒有政府引導(dǎo)基金等于缺了一條腿，做供應(yīng)鏈整合需要上億的政府引導(dǎo)基金，才有可能實現(xiàn)供應(yīng)鏈的定價，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的資本驅(qū)動。
2、眾美聯(lián)現(xiàn)在的運營情況怎樣？
廖文劍：眾美聯(lián)在一年半的時間內(nèi)實現(xiàn)了資本溢價，更重要的是降低了餐飲飯店行業(yè)的采購成本，盤活了餐飲飯店這個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。去年眾美聯(lián)實現(xiàn)了60多億的集中采購，預(yù)計今年可以實現(xiàn)280億左右的交易量，這意味著餐飲飯店企業(yè)成本都可以降下來。
3、什么樣的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)可以通過細分市場垂直整合？
廖文劍：制造業(yè)中的電梯行業(yè)、汽車行業(yè)、汽車零部件行業(yè)、模具、嬰童產(chǎn)業(yè)、廚具配件、養(yǎng)老、教育、駕校等各個行業(yè)都可以，只要有采購都可以。
集中采購和團購有什么區(qū)別？區(qū)別在于團購是單次的、不穩(wěn)定的，不是利益共同體，大多一次就結(jié)束；而集中采購?fù)ㄟ^合伙人制度能夠?qū)崿F(xiàn)長期、穩(wěn)定、持續(xù)的集中采購。
4、中國傳統(tǒng)文化的傳播和傳承能否實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級？
廖文劍：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中有很多板塊可以做整合，比如老字號，完全可以把老字號品牌集中起來，做成知識產(chǎn)權(quán)形成品牌集中度，把這些品牌集中做創(chuàng)意，和細分市場、特色產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)合，通過老字號抱團進行資源重組，再通過發(fā)起老字號整合基金實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的有效整合。
5、五百億以上的規(guī)模才有意義做產(chǎn)業(yè)整合嗎？
廖文劍：五百億以上是選擇標(biāo)準。有一些產(chǎn)業(yè)，比如我們最近做的羊毛衫產(chǎn)業(yè)整合，羊毛衫在杭州同鄉(xiāng)有相近三百億的交易量，集中采購板塊就有百億左右。原則上是五百億以上的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，這不是一個企業(yè)，是說當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)集聚可以達到五百億以上，可能是五百家企業(yè)、兩百家企業(yè)，也可能是一二十家企業(yè)，需要有一定的產(chǎn)業(yè)集中度。
比如在東莞做家具行業(yè)垂直整合，幾乎都有千億級市值，這樣我們整合成本低、速度快，能快速產(chǎn)生供應(yīng)鏈金融、產(chǎn)生行業(yè)資本價值、產(chǎn)生行業(yè)大數(shù)據(jù)、產(chǎn)生行業(yè)資源集聚度。
6、成長型中小企業(yè)，既不是產(chǎn)業(yè)龍頭又沒有強大資本，和政府行業(yè)協(xié)會也沒有緊密合作，如何參與產(chǎn)業(yè)鏈整合？
廖文劍：剛才講的產(chǎn)業(yè)鏈整合都是依托龍頭企業(yè)把上中下游不同規(guī)模的企業(yè)整合在一起，因為產(chǎn)業(yè)整合首先是整合龍頭，龍頭都整合之后再整合中小型企業(yè)，所以這種既不是龍頭又是在高速成長的企業(yè)，一定要融入一個特色產(chǎn)業(yè)鏈整合平臺，才有可能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級，才能享受到最優(yōu)質(zhì)、成本最低的供應(yīng)商資源，以及低廉的供應(yīng)鏈金融資金，也可以一起走上資本市場賺資本的錢。
產(chǎn)業(yè)鏈整合不改變每個企業(yè)的組織形態(tài)和人才結(jié)構(gòu)，改變的是供應(yīng)鏈成本，提高了企業(yè)利潤和產(chǎn)業(yè)鏈效率，形成了產(chǎn)業(yè)的價值鏈。比如原來融資融不到，集中采購就可以實現(xiàn)上中下游的供應(yīng)鏈金融；原來賣貨需要6個月才可以拿到錢，現(xiàn)在融入大平臺，可能7天就能拿到貨款，因為平臺墊付給你，就像京東商城一樣，我們現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)白條化。
產(chǎn)業(yè)整合是多贏的，讓中小型企業(yè)和龍頭企業(yè)都得到利益，讓平臺搭建者和運營者也得到效益，讓政府產(chǎn)生了稅源，政府非常鼓勵和支持。
7、整合當(dāng)中有沒有遇到困難？
廖文劍：最大的困難就是很多行業(yè)的企業(yè)家還沒有抱團轉(zhuǎn)型升級的思路和方法，我們有時候跟企業(yè)家講要抱團發(fā)展，要轉(zhuǎn)型升級，他們還沒有意識到這種方法，需要我們?nèi)鞯朗跇I(yè)。
8、和壟斷組織有什么區(qū)別？
廖文劍：《從0到1》里講到，細分市場的垂直壟斷是通過資產(chǎn)化機制形成跨國公司，而非直接的行政壟斷或者托拉斯壟斷，垂直整合是通過市場化機制形成行業(yè)定價權(quán)和行業(yè)集中度，這是和一般壟斷組織的核心區(qū)別。
9、整合產(chǎn)業(yè)鏈后企業(yè)有沒有明顯的銷售提升？
廖文劍：當(dāng)然是有的，比如陶瓷企業(yè)抱團之后可以一起集中開發(fā)印度市場，我們現(xiàn)在就在謀劃這個事情。原來到印度都是單個企業(yè)打拼，現(xiàn)在100個陶瓷企業(yè)抱團殺入印度市場，可以快速打開印度市場，把跨境電商建立起來，銷售就可以提升。研發(fā)、采購、制造、銷售各個環(huán)節(jié)都可以整合，但產(chǎn)業(yè)鏈整合的入口是供應(yīng)鏈的整合。
10、房地產(chǎn)行業(yè)能不能做整合？
廖文劍：房地產(chǎn)建筑業(yè)是中國第一大產(chǎn)業(yè)，汽車零部件行業(yè)是第二大產(chǎn)業(yè)，餐飲飯店是第三大產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)行業(yè)太大，我們更希望從區(qū)域開始介入，比如以一個省或者一個市為基礎(chǔ)做垂直整合，房地產(chǎn)這個板塊完全可以做，空間很大，我們現(xiàn)在已經(jīng)開始在一些地方做建筑業(yè)的垂直整合，如果您決心很大，我們可以輸出模式你們在當(dāng)?shù)芈涞亍?/p>
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