去年是企業(yè)服務(wù)元年的說法，多半是沖著SaaS市場說的。
從習(xí)慣于投資消費級2C過渡到投資企業(yè)級2B，SaaS對于VC的認知來講是最具橋接作用的市場。可以說，中國第一波2B熱錢基本都砸向了SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
但是反思這兩三年來，用2C思維來做2B市場，或是用2C思維投資2B企業(yè)，不論是SaaS創(chuàng)業(yè)還是VC都一起交了學(xué)費：
還記得曠日持久的免費大探討嗎？
還記得地推團隊曾經(jīng)的過度轟炸嗎？
還記得用戶數(shù)與留存率的強烈反差嗎？
如今，SaaS企業(yè)紛紛進入創(chuàng)業(yè)深水區(qū)后才發(fā)現(xiàn)，從PPT到落實再到回報，之間有太多的坑不曾預(yù)料，從資本光環(huán)到自我造血之間的那個臨界點是如此遙不可及。
茱比莉還發(fā)現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象，不少明星SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)反而不是那些一開始就被VC特別看好的企業(yè)，為什么呢？這需要復(fù)盤，最近銷售易創(chuàng)始人史彥澤就和茱比莉分享了他的很多觀點。
SaaS服務(wù)獲得VC青睞是好事，但是也不能被資本玩壞，因為企業(yè)級服務(wù)真不是“砸錢就能聽響”的市場。
外部原因是，2B創(chuàng)業(yè)者面對這么多的行業(yè)巨頭，講故事容易，但真正贏得市場卻很難，至少需要一個長期的過程；內(nèi)部原因是，從獲取投資擴張市場樹立品牌，到真正能夠?qū)崿F(xiàn)良性的財務(wù)數(shù)字，之間存在一個臨界點，而在此之前是最容易“溺亡”的創(chuàng)業(yè)深水區(qū)。
SaaS創(chuàng)業(yè)“溺亡”前兆很多：
第一，熱衷地推SMB：大量地推人員獲取的都是看重價格而非價值的小企業(yè)，獲客數(shù)字都是給VC看的，但半年之后的使用留存率慘不忍睹。
第二，沒有大客戶：做了幾年下來，客戶名單中沒有代表性客戶，只能說明產(chǎn)品不過關(guān)。
第三，戰(zhàn)略多次轉(zhuǎn)型：雖說創(chuàng)業(yè)路上允許戰(zhàn)略調(diào)整，但如果多次轉(zhuǎn)型只能說明創(chuàng)業(yè)團隊在深水區(qū)遇上了麻煩。
第四，不斷融資卻沒有VC跟投：不斷融資要么是頗受VC認可，要么是資金鏈存在斷裂危險，兩者的區(qū)別簡單，看看有沒有跟投VC，否則只能是“燙手的山芋”趕緊轉(zhuǎn)手。
為什么VC熱捧的SaaS企業(yè)會身陷深水區(qū)，為什么現(xiàn)在的明星SaaS企業(yè)可能在當(dāng)初不被看好？
其實，經(jīng)過這練手的三年，VC也在經(jīng)歷不斷的自我學(xué)習(xí)和提升，并用高昂的學(xué)費認識到2B和2C的創(chuàng)業(yè)邏輯有太多不同。
史彥澤曾經(jīng)和不少VC機構(gòu)聊過，如何看準(zhǔn)2B市場的創(chuàng)業(yè)團隊這個話題：最簡單的方式就是復(fù)盤當(dāng)年的電子商務(wù)投資過程。
電商市場剛剛興起的時候VC也看不懂，就被當(dāng)作2C市場進行投資考量。在2C市場，不少VC心目中衡量創(chuàng)業(yè)團隊基因的砝碼依次是：
營銷能力、技術(shù)能力、管理能力、行業(yè)能力
典型的例子就是京東和凡客。
多數(shù)VC當(dāng)初更青睞互聯(lián)網(wǎng)輕公司凡客，而模式更重的京東則被看作傳統(tǒng)痕跡太重而不受追捧。但是電子商務(wù)這個領(lǐng)域和今天的2B市場類似，作為互聯(lián)網(wǎng)+零售的范疇，它恰恰存在深水區(qū)，最后能夠游過去的創(chuàng)業(yè)團隊必然深諳零售行業(yè)之道。
再看看如今的SaaS市場中，VC發(fā)現(xiàn)它們是如此雷同，創(chuàng)業(yè)初期，他們看著互聯(lián)網(wǎng)基因的團隊而忽略了具備行業(yè)經(jīng)驗的團隊。如今，交過三年的學(xué)費，VC眼中2B創(chuàng)業(yè)團隊的考量天平已經(jīng)調(diào)整，依舊還是這四個砝碼，但權(quán)重順序已經(jīng)完全不同：
行業(yè)能力、技術(shù)能力、營銷能力、管理能力
基本所有的中國SaaS企業(yè)都高喊要做中國的Salesforce，可多半是為了贏得VC青睞。縱觀最近發(fā)展乏力的SaaS企業(yè)，不少屬于無知者無畏，這樣才會在創(chuàng)業(yè)初期獲得突破，但是進入深水區(qū)后會同樣因為對行業(yè)缺乏深度理解而瀕臨“溺亡”狀態(tài)，正所謂“成也蕭何敗蕭何”。
誰能做中國的Salesforce判斷也很簡單：看看這家企業(yè)與Salesforce同臺競技后，到底挖來多少“別人家的客戶”？史彥澤認為，Salesforce是銷售易針對自身的產(chǎn)品、研發(fā)、服務(wù)在行業(yè)內(nèi)設(shè)定的一個標(biāo)桿，學(xué)習(xí)Salesforce又不能照抄Salesforce。
第一，Salesforce是PC時代轉(zhuǎn)型云端交付的時代，兩者不是同一個時間點，銷售易更會注重發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新。
第二，CRM以前內(nèi)部三個部門的流程自動化，下一個形態(tài)需要延展到外部，將合作伙伴以及客戶連接起來，因此，銷售易一開始就注重社交化在CRM中的地位。甚至，銷售易的公司名字就是仁科互動。
第三，消費類的巨大變革一定會進入企業(yè)級市場，比如大數(shù)據(jù)。以前的CRM是流程管控以老板為中心的時代，而現(xiàn)在銷售易期望通過大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)以客戶為中心的全新流程管控時代。
創(chuàng)始人的初衷同樣重要，在史彥澤看來，公司本身并不是資本導(dǎo)向，而在彎道超車的SaaS市場，自己的基本判斷是，下一個階段中國不只有用友金蝶，還需要有新型公司?！安皇卿N售易也會是其他公司，但我們有機會成為這家公司。
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