紛享銷客CEO羅旭的辦公室一點都沒有CEO的樣子。一個20平方米左右的房間正中，放著一張可調(diào)節(jié)高度的辦公桌，高度正適合站著。旁邊一個木制的吧臺椅，顯然不在“位置”。
之前，他的辦公室還放著一個乒乓球案臺，后來實在放不下了才被抬出去。作為休閑娛樂的替補品，是角落里的一臺動感單車。他還想再加一個酒柜，擺上各式啤酒，朋友來時可以邊喝邊聊。
2月7日，羅旭去美國舊金山參加了SaaStr 2017年大會，作為SaaS（軟件即服務(wù)）行業(yè)全球最具影響力的最高級別會議，全球的SaaS創(chuàng)業(yè)者都會在這一天飛抵三蕃市。
這趟“旅行”讓羅旭很受觸動：他發(fā)現(xiàn)中國SaaS行業(yè)其實才剛開始，并沒有進入美團CEO王興所說的“互聯(lián)網(wǎng)下半場”，“我們之前處于石器時代，現(xiàn)在只是突然進入蒸汽機時代，是一個全新的開始?！?/p>
支撐羅旭做出判斷的依據(jù)之一是美國SaaS企業(yè)的數(shù)量變化。
近五年，美國有1400多家新創(chuàng)公司從事SaaS服務(wù)，其中市值在10億美金級別的有上百家。2016年中國4000多萬家企業(yè)，近五年僅有300多家新創(chuàng)公司從事SaaS服務(wù)?！叭绻@是一個已經(jīng)萎縮的市場，或者空間很窄的市場，就不會有這么多新公司出現(xiàn)。”羅旭說。
今年的SaaStr大會，更是吸引超過10000名參會人員，其中有4900多人為企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO，其火爆程度也能看出SaaS的受寵度。
事實上，勞動力紅利的消退以及全球科技的發(fā)展進步，無論在哪個領(lǐng)域，人們都希望通過工具來提升效率。人工智能的加入使SaaS工具從最開始的“能實現(xiàn)什么”升級成“能創(chuàng)造什么”，SaaS工具橫向和縱向的邊界都被擴展開了?！耙郧爸荒茏鲞@么平的一層，現(xiàn)在可以做很深的一層?！绷_旭說。
看看全球排名第一的客戶關(guān)系管理（CRM）軟件服務(wù)提供商Salesforce的套路就能看出分曉。
早在2014年7月，Salesforce就和大數(shù)據(jù)初創(chuàng)企業(yè)RelateIQ達成協(xié)議，收購金額近4億億美元。與傳統(tǒng)CRM不一樣的是，RelateIQ 能通過多種實時溝通的大數(shù)據(jù)分析幫助企業(yè)和員工自動跟蹤各種客戶關(guān)系，可以對郵件和通話記錄等進行分析。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動型的應(yīng)用屬于下一代的CRM服務(wù)，盡早收購不失為一步好棋。
美國的SaaS起步早，正在越做越“深”，這對中國的SaaS企業(yè)也有很大的借鑒作用?！爸忻涝谙M互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之間的差距都會越來越小。中國已經(jīng)是一個充分開放的市場，消費心理、市場成熟度和技術(shù)成熟度都和美國越來越接近，所以中國的SaaS公司和美國的SaaS公司在市場推進和深化方面，節(jié)奏不會太遠?！?/p>
美國SaaS行業(yè)的發(fā)展讓羅旭堅信，中國的SaaS企業(yè)一定大有可為。不過，與美國同行相比，中國的SaaS企業(yè)有點“急躁”。
“美國同行對產(chǎn)品和用戶的態(tài)度比中國同行心智更成熟更穩(wěn)健。我們這波SaaS公司才成立五年，而美國已經(jīng)用八年的時間去磨產(chǎn)品，磨用戶，找準用戶的核心訴求。所以美國SaaS公司會采用自然增長模式，并且特別注重NPS（凈推薦值，亦可稱口碑）?！绷_旭告訴記者，注重NPS就意味著要以用戶為中心，為用戶創(chuàng)造價值，否則不會獲得用戶的正向推薦，其核心的本源還是產(chǎn)品。
這也是中國SaaS企業(yè)想要獲得成功的本源。事實上，SaaS企業(yè)能在某一個點上滿足用戶的核心訴求，有獨到之處，就相當于公司有了清晰的定位和價值創(chuàng)造能力。
在資本和市場驅(qū)動下，中國的SaaS企業(yè)在2015年經(jīng)歷了一波飛速發(fā)展，在大量資本和媒體交相輝映地追捧下，SaaS行業(yè)迎來了一個行業(yè)性的高潮。而羅旭認為，真正理性的公司一定會回到兩個焦點來，一個是產(chǎn)品，一個是用戶.市場增長模式也會回歸到自然增長，而非通過大量的廣告、市場營銷拉動用戶。
這和SaaS企業(yè)的用戶多為2B有關(guān)?！?B的工具其核心是解決問題。當你的產(chǎn)品還不能友好地為用戶解決問題，或者你的產(chǎn)品還不具備持續(xù)為用戶解決問題的能力時，你通過市場的手段大量獲取用戶，其實是在透支產(chǎn)品的未來?！绷_旭告訴記者，“就像種地一樣，有些麥子還沒熟，你不要輕易去割它。如果你操之過急，有些用戶被你大量強推的功能吸進來，他用完產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)和想象不一樣，這不僅傷害了用戶，還傷害了自己?！?/p>
企業(yè)用戶和個人用戶不一樣，個人用戶的試用成本很低，但企業(yè)用戶是一個群體成本。如果過早地收割用戶，除了會造成用戶流失外，還有可能形成負面的用戶心智，用戶心智很難改變，這就會對產(chǎn)品造成負口碑。
按照《跨越鴻溝》一書中的“技術(shù)采用生命周期模型”，羅旭也把紛享銷客的用戶分為極客用戶、標準用戶和邊緣用戶。喜歡折騰、積極嘗試新技術(shù)新產(chǎn)品的人屬于極客用戶；標準用戶是公司真正要去服務(wù)的那批人，而“直到?？菔癄€，才會考慮購買使用新產(chǎn)品的用戶”則是邊緣用戶。
從南都財務(wù)部主任，到《新京報》常務(wù)副總裁，再到“紛享銷客”的創(chuàng)始人兼CEO，羅旭積累了很多媒體方面的資源。他還會讓和自己一起奮斗過的哥們試用自己的產(chǎn)品，“他們有的人會覺得產(chǎn)品很好，全員都要上，還有的人會覺得在辦公室都累得不行了，你還讓我在手機上辦公，簡直有些反人道。”羅旭告訴記者，對這兩種不同的用戶，就要采用不同的方式。想靠市場的力量驅(qū)動邊緣用戶，成本是巨大的，市場的開發(fā)應(yīng)該順勢而為。微信就是一個很好的例子，它其實遵循就是自然增長的邏輯。按照微信所擁有的推廣渠道，原有的用戶基礎(chǔ)，如果做野蠻暴力推廣，可以在短時間內(nèi)獲得更多的用戶，但微信并沒有這么做。
當然，想從極客用戶跨越到標準用戶并非易事。在2014年-2016年的三年時間里，羅旭和其他的SaaS企業(yè)曾試圖一起將市場徹底“催熟”，拿了錢之后忙著做市場，做活動，在用戶層面上花的時間并不多。最終發(fā)現(xiàn)做2B的產(chǎn)品，“當一個市場足夠大時，你應(yīng)該堅定地先去做心智成熟的標準用戶?！?/p>
基于SaaS市場足夠大這一大背景，經(jīng)歷了2016年業(yè)務(wù)的迅速增長后，羅旭在新的一年里希望將紛享銷客的重心放到產(chǎn)品和服務(wù)上?！罢麄€SaaS行業(yè)智能化是必然趨勢，我們的當務(wù)之急還是腳踏實地先把工具做好。這樣之后才能進一步形成數(shù)據(jù)庫，加入算法。”羅旭說。
從“砍”用戶到“挖”用戶
事實上，在2016年下半年，中國SaaS行業(yè)的“虛火”就已經(jīng)開始消退，市場、資本、用戶也逐漸回歸到理性階段?！耙徽絮r就可以橫掃天下的日子已經(jīng)過去了?！绷_旭告訴記者。
為了實現(xiàn)徹底回歸，紛享銷客在2015年的下半年開始逐步構(gòu)建了200多人的“用戶成功團隊（CSM）”，并且改變了團隊的考核機制。之前，公司的目標是獲得用戶，用戶交錢埋單就算成功，羅旭將其稱為一個“拿刀去砍”的團隊?，F(xiàn)在，評價標準并非收到錢，而是讓用戶真正地使用產(chǎn)品。
事實上，這并非只是簡單地改變了團隊的考核方式，更重要的是紛享銷客理念的改變——從“砍”用戶到挖掘用戶，活躍用戶，成功用戶?！八^挖掘就是要找到用戶真正的痛點，解決問題，然后讓用戶活躍起來，最后才算成功。用戶成功之后，再從用戶身上去創(chuàng)造新用戶，用這種滾雪球的方式來做。”羅旭說。
而強化客戶成功團隊這一舉措，使紛享銷客的核心訴求從獲得更多流量，獲得更多用戶，獲得更多的毛利現(xiàn)金轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行模援a(chǎn)品為主。
如今，紛享銷客已經(jīng)渡過焦慮期，并且成功完成品牌創(chuàng)建，成為銷售管理領(lǐng)域的明星產(chǎn)品。一路狂奔過來的羅旭也真實地感受到，中國的SaaS行業(yè)其實是個“慢市場”，需要將更多的精力放在對產(chǎn)品和用戶的精雕細琢上，最后實現(xiàn)自然增長，并非誰跑在前面，誰就能當老大。
在美國，2000萬家企業(yè)培育了500億市值的Salesforce、2000億市值的Oracle，而中國擁有2000-4000萬家企業(yè)，卻還沒出現(xiàn)一家超過10億美元的企業(yè)軟件公司。這或許和中國SaaS企業(yè)急于跑在前面“圈地”有關(guān)?！鞍逊较蚩疵靼祝瑒e急躁，慢慢做”，或許這才是中國SaaS企業(yè)真正蛻變的“九陽真經(jīng)”。
