我們豬八戒網(wǎng)的天使投資人熊新翔曾提出過一個理論，他把初創(chuàng)公司的成長軌跡劃分為幾個階段：
1.一家公司首先起于“無中生有”。也就是說，創(chuàng)始人有一個很好的idea，以為可以用一個成熟的模型構建一家公司，但實際上這時是 “假有”。
2.當“無中生有”、“假有”過后，或許你以為公司會直接發(fā)展壯大，但這其實是不可能的，因為一個公司真實的發(fā)展軌跡是有想法并開始創(chuàng)業(yè)后，就相當于就掉到一個坑里，然后你在這里面不斷驗證、試錯，絕大多數(shù)公司跌到這個坑里就爬不起來了。
3.有極少數(shù)人從這個坑里爬起來，就是真的“有了”。這個時候的“有”，實際上是一個點，由這個點發(fā)展成一條線。就是說一個被驗證的商業(yè)模式，開始相對單線層作戰(zhàn)往前發(fā)展，線變成一個面、面變成一個體，這是一個公司的發(fā)展軌跡。
創(chuàng)業(yè)者必須明白，公司處于不同階段，所需要的人、需求和組織驅動力量是完全不一樣的，如果離開公司所處階段去談組織、談文化，那是純粹的教條主義。如果盲目地把別人的成功經(jīng)驗加之于自己身上，這對創(chuàng)業(yè)者來說是一場災難。
另外，一提到組織和文化，許多創(chuàng)業(yè)者更多地是執(zhí)著于戰(zhàn)略、模式，只關注事情層面，這其實是不對的，創(chuàng)業(yè)者應該更多地關注“人”這個層面。因為事情、戰(zhàn)略再清楚，都必須通過“人”來落地。
在我看來，創(chuàng)業(yè)公司大致可以被劃分為三個階段：初創(chuàng)期、成長期和擴張期。那么，不同時期最關鍵的問題是什么？
一家正處于初創(chuàng)階段的公司，無論是1個人，還是100個人，都是靠個人驅動的，這里的“個人”指的是創(chuàng)始人。
那么一個創(chuàng)始人到底要具備什么樣的特性，才能驅動公司的發(fā)展？在我看來，優(yōu)秀的創(chuàng)始人一定具備三個特質(zhì)：
1.第一個特質(zhì)叫“愿力”或”企圖心”。也就是你創(chuàng)辦這家公司到底想做什么、愿景是什么？比如，除了締造團隊、創(chuàng)造自己的人生傳奇以外，你想如何通過自己的產(chǎn)品或服務改變世界？雖然這句話聽起來有些虛，但這實際上才是支撐一個創(chuàng)始人真正走長遠的動力。
很多學者都發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：那些真正改變世界或者某個行業(yè)的人，絕大多數(shù)都是相對邊緣的人群，而不是某個行業(yè)所謂的“專家”或“行家”。于是許多學者便開始探索，究竟是什么原因使得那些被主流價值觀或主流社會忽略的那群人，最后成長為一個成功的創(chuàng)始人。其實最關鍵的就是“愿力”。
過去十年中，有無數(shù)設計、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的從業(yè)者都想過建一個綜合性的服務交易平臺，并踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。但當他們在坑里掙扎徘徊的時候，因為沒有足夠的愿力、企圖心，最后選擇“換牌”、“棄牌”，而不是把一手爛牌打成好牌。我沒做過設計、也沒做過互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，卻最終成長為這個領域的領導者，其實本質(zhì)區(qū)別不在于能力、格局、視野，而在于我們有很強的“愿力”使得我們一直堅持，熬過了最艱難的時候。
比如豬八戒網(wǎng)在融資26億時，曾飽受質(zhì)疑。很多人認為，我們是因為互聯(lián)網(wǎng)+、雙創(chuàng)東風、政策及時代的紅利，才有了今天這樣的現(xiàn)象和故事，但他們只看到了事物的表象，并沒有看到真實的情況。
十年前，我們覺得實體商品有各種電商平臺在交易，為什么第三產(chǎn)業(yè)的服務不能夠有一個平臺？于是便靠著這樣一個大趨勢的判斷，我們開始了創(chuàng)業(yè)的征程，并堅信平臺本身也能夠獲得成功。后來，我們公司的價值觀增加了一條，叫做“商業(yè)價值和社會價值兼?zhèn)洹保@句話可以簡單翻譯成“生意要做、牌坊也要立”，這是我們的“愿力”，也是支撐我們前進的力量。
2.第二個特質(zhì)叫進化能力、成長能力。實際上絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，不可能在萬事俱備后才開始去創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)者最開始可能起于夢想開始創(chuàng)業(yè)的，但他當時可能并不完全具備創(chuàng)業(yè)所需要的能力。
比如我自己就是一個典型的例子。十年前我既不懂互聯(lián)網(wǎng)，也不懂設計服務行業(yè)，更不懂商業(yè)治理、資本運作，決定創(chuàng)業(yè)時完全是無知者無畏，進去后把自己嚇了一跳，真是死要面子活受罪，又不想回去向主編認錯接著做記者，于是便一路堅持。雖然豬八戒網(wǎng)遠未成功，但至少在這個領域笑傲了一下江湖?？康氖鞘裁矗坎皇且驗槲姨焐褪呛细竦腃EO、創(chuàng)業(yè)者，而是我一直在不斷進化和顛覆過去的自己。
剛開始創(chuàng)業(yè)時，我就給自己規(guī)劃了一個兩步曲：
1)第一步，先讓自己變成一個真正的產(chǎn)品經(jīng)理。大家都知道創(chuàng)業(yè)初期各種產(chǎn)品模式需要不斷迭代、進化，產(chǎn)品經(jīng)理幾乎是一個互聯(lián)網(wǎng)公司最核心的一個職位，因此如果我是公司的創(chuàng)始人，卻連產(chǎn)品經(jīng)理都做不了的話，那就根本沒辦法推動這家公司的發(fā)展；
2)第二步，將自己從一個產(chǎn)品經(jīng)理進化成一個CEO。因為要經(jīng)營一家公司，實際上是一個系統(tǒng)工程，需要考慮資本運作、公司治理、帶團隊等各個方面，不是只把產(chǎn)品做好就可以的。因此，創(chuàng)業(yè)者一定要將自己從一個產(chǎn)品經(jīng)理進化成一個CEO，這是一個創(chuàng)始人真正的成長之路，不經(jīng)歷這條路，創(chuàng)始人是不可能把公司做得非常大的。
3.第三個特質(zhì)是“警醒”，這是一個創(chuàng)始人的核心能力。
十多年前，我在一個小報社里做記者，我們總編得肝癌即將去世，我便去醫(yī)院看望他?？偩幐抑v，“我做了一輩子總編，一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”。這讓我非常震撼，因為我以前一直覺得他意氣風發(fā)，不可一世，從未懼怕過，但他卻說自己一輩子如履薄冰?；仡^想想，為什么他能一輩子做總編，別人兩三年就下去了？就是因為他內(nèi)心長存警醒之心、警覺之心。
創(chuàng)業(yè)者也是一樣，需要時刻警醒。比如我做過記者，所以我一開始創(chuàng)業(yè)時肯定知道如何做PR、廣告、市場去進攻，但是我選擇了隱忍防守，什么叫隱忍防守？就是當大勢沒到來之前，要先練好自己的內(nèi)功，不斷迭代更新產(chǎn)品，這樣去外界秀的時候才有底氣。做平臺是一個慢生意，即便是滴滴——最標準化而且資本迅速催肥的一個平臺，都仍然還在路上，所以要成功就要能慢下來。
我們也小試過幾次投放廣告，但覺得這樣可能會導致現(xiàn)金流斷掉，于是便立即收回來不做市場推廣了。我覺得，創(chuàng)業(yè)公司發(fā)力進攻，一定是當整個商業(yè)閉環(huán)已經(jīng)形成了，才有勝算。對于初創(chuàng)期的企業(yè)來說，隱忍防守不是高調(diào)與不高調(diào)的問題，它關乎著生死存亡。
當公司拿到融資后，許多人是一片進攻之心，創(chuàng)始人這時應該做什么決定？要按住沖動，明白自己所處的階段，時刻對未來保持敬畏，對當下保持警覺。如果你的公司順風順水、越鋪越大，要有意識地注重內(nèi)功的修煉，沒練好就應該往回收一下。
最近一年多，我們公司擴張得非?？?，但兩個月之前，我們停止了擴張，并開始反思、評估。為什么？因為創(chuàng)始人哪怕在最得意的時候，也要保持警醒，明白你的危險和致命的弱點在哪里。如果瘋狂進攻、過早把現(xiàn)金流耗掉，那這家創(chuàng)業(yè)公司可能就會死掉。你要按得住沖動，耐得住寂寞，很多公司不是窮死的，也不是餓死的，而是撐死的。
再比如，2015年6月15日我們完成26億融資后公司一片欣欣向榮，但實際上也一片混亂。每天公司人流洶涌，很多人我卻不認識。原來我還天天跟核心團隊一起溝通產(chǎn)品、溝通模式，有極大耐心包容他的失敗、容忍他的錯誤，但那個階段，我的時間、精力及耐心消失殆盡，開始變得不從容。尤其是自己過去的一些老部下、老團隊做得不好時，我一針見血地指出來，甚至進行人身攻擊，當時自己也是無意的，但是整個團隊成員覺得我完全變了個人。
于是去年8、9月份的時候，有一個負責產(chǎn)品的人就跑過來要跟我離職，我覺得很奇怪。他是核心團隊成員，明明有很高的期權、股票，公司也欣欣向榮，好不容易十年媳婦兒熬成婆，變成估值百億的公司，他為什么要離職？他跟我說他不快樂，他說“你的脾氣侵犯了我的底線”。
與他交流兩三次之后，我冷靜了下來，并客觀評估了他的能力，做了兩個決定：
第一是我覺得他是應該離開了。因為公司到了一個新的階段，如果再讓他管產(chǎn)品，可能真會受到影響。所以如果他選擇離開，我也不強求；
第二是我開始警醒并給大家認錯。在所謂的階段性里程碑的成功面前，創(chuàng)始人要更加從容、更加理性，照樣要回歸到團隊、產(chǎn)品、模式，不能夠亂了方寸。于是我便把核心團隊召集到一個茶樓，給大家坦誠地認錯，講我為什么失去自我，原因主觀的、客觀的，因為一個創(chuàng)始人實際上經(jīng)歷了太多東西，又沒辦法與外人道，非常孤獨。后來他們就開始理解，然后公司逐漸回歸到正常的軌道上來。
另外，絕大多數(shù)時候，公司始于創(chuàng)始人，也受制于創(chuàng)始人，甚至死于創(chuàng)始人。創(chuàng)始人可能會成為公司發(fā)展的瓶頸，公司的每一步成長真的是非常受制于團隊自身，它是否能夠隨著公司的發(fā)展去逐漸的成長，很多時候創(chuàng)業(yè)公司最大的競爭對手不是你所謂的競品、對手，是能否突破自己的瓶頸。
在成長階段，實際上就是一定要從一個人的公司變成一個團隊的公司，這是一個非常大的跳躍。因為在一個人的階段，基本整個公司的戰(zhàn)略組織、文化模式、產(chǎn)品甚至運營體系，全都是依靠創(chuàng)始人自身來驅動公司發(fā)展的，但長此以往這個公司又非常危險，因為千斤系于一線，風險非常大。所以，一個公司完成從0到1后，一定要從個人驅動變成團隊驅動的公司。
團隊和團伙、小組到底有什么區(qū)別？實際上很多人沒有認真辨析過這個事情。我認為，小組、團伙、團隊最大的區(qū)別在于三點，這也是團隊驅動的三大核心要素：
1.第一點在于目標一致。團隊和團伙最大的區(qū)別是目標不僅一致，而且是向善的。
2.第二點在于技能互補。從一個人進化到一群人，技能上一定要高度互補的。團隊和小組有什么區(qū)別？“小組”是大家有著差不多的技能，然后共同做一件事情；而“團隊”則是技能上高度互補的，能夠彌補創(chuàng)始人過于單一的技能。
比如，從公司職能上來說，其實是一個三角形架構：CEO管戰(zhàn)略、方向、宏觀；CMO管市場、品牌、機會的發(fā)現(xiàn)為主；COO則管運營、體系為主。這是一個創(chuàng)業(yè)團隊最核心的三種基本技能，沒有從屬關系，只是分工不同。并不是說一家公司有20個人，就是團隊驅動了。只有完成從0到1，公司組織架構按職能分工，各自負責一個方面，才真正形成了活力。
3.第三點在于協(xié)作信任。當團隊成員各自有各自的手藝，必須協(xié)作信任，才能真正互補起來。一個庫里再厲害，若沒人給他傳球，他的能力也發(fā)揮不出來。我認為，在內(nèi)部團隊驅動的過程當中，最主要的是要解決協(xié)作信任的問題，而不是解決技能分工和目標一致的問題。
這三個要素加起來，才能真正形成一個職能性的組織架構。目前，我們的組織架構有兩種方式，一種是職能型，另一種是矩陣型（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：也叫事業(yè)部制）。職能型的組織架構，按照這樣的模式去拆分一個公司：CEO管經(jīng)管、戰(zhàn)略發(fā)展；CMO管市場營銷；COO管訂單履行服務……
但當公司越來越大以后，嚴格按照職能化驅動就非常難，因此就需要把一個公司從職能化的架構變成一個個的事業(yè)部，每個事業(yè)部里又包含這些職能，這樣就變成了矩陣。不過，不管是職能化的組織架構還是事業(yè)性的組織架構，都必須要形成一個團隊，滿足目標一致、技能互補、協(xié)作信任三要素，否則就不是一個團隊，而是一個團伙或一個工作小組。
創(chuàng)業(yè)公司的高速擴張期，面臨什么問題呢？70%多的員工都是新人，工齡不滿一年，事業(yè)部性的組織架構和職能化的組織架構交叉非常嚴重。有一張圖非常形象地描述出了擴張期公司的狀態(tài)：一個創(chuàng)始人說“我們要往這里走”，但是一個經(jīng)理說“要往那里走”，員工說“我們往這里走”。
我覺得，擴張期的公司能夠基本落在一個大的方框或喇叭型的方向里面，就算不錯了。在這種情況下，KPI基本失靈。為什么很多硅谷的公司強調(diào)不要用KPI的方式，而要用OKR的方式？就是因為KPI太過死板，而OKR基本規(guī)定的是一個方向，員工做到70%、80%就算合格。
這時，靠一個人或者一個團隊去驅動這家公司是不現(xiàn)實的，只有靠文化才能真正讓一家公司閃電高速地擴張。我認為，企業(yè)文化也有最核心的三要素：
1.第一要素是強烈滲透了創(chuàng)始人的基因密碼。其實一家公司的文化，本質(zhì)上就是創(chuàng)始人的文化；
2.第二要素是某種價值觀變成這個公司的信仰。大家相信這個價值觀就像相信自己的信仰一樣。一個公司的文化，基本就等同于宗教，你信就留下來，不信就離開。 如果某個公司墻上掛了七八條標語，大家都不信任，或者創(chuàng)始人帶頭違反，這樣的文化根本就不是文化，也不是公司的信仰。
3.第三要素基本是公司的“憲法”。什么叫《憲法》？《憲法》是一切法律的核心條款。公司也一樣，所有的規(guī)章制度、考核，規(guī)定得再多再細，也不可能窮盡一切，這時就需要一個核心條款來規(guī)范大家的行為，這個核心條款是一條底線，絕對不能違反。
我覺得，一個公司文化驅動的本質(zhì)，實際上是“君主立憲”。在創(chuàng)始人驅動的階段，創(chuàng)始人就是一個“皇帝”。不過，它過于單一，因此需要團隊驅動，需要大家共同努力，于是君主便主動說“我不當皇帝了，干脆君主立憲吧”，然后滲透著創(chuàng)始人基因的價值觀就變成了公司的信仰和底線，大家去遵守。
很多人在講公司、員工、組織的時候，過度強調(diào)了物質(zhì)因素，但其實組織行為學中講到的團隊“激勵”是“雙因子”理論。其中一些因子叫保健因子，另一些因子是精神層面的激勵。
1）保健因子屬于物質(zhì)層面的激勵，比如公司提供免費午餐，辦公條件更好等，沒這個東西我照樣可以留在這家公司，只是有的話更好；
2）精神層面的激勵，比如我代表豬八戒網(wǎng)去拓展新疆市場，我在新疆代表整個豬八戒網(wǎng)。這個東西在物質(zhì)層面上沒辦法量化，但卻很重要，這個激勵因子就是文化和精神層面的東西。阿里巴巴為什么做得這么大、走得這么遠，恰恰是因為它的文化、真正的激勵因子在起作用。
有些創(chuàng)業(yè)者認為，小公司不需要文化，這是錯誤的。一個創(chuàng)始人要激勵公司，不能光靠現(xiàn)實的物質(zhì)激勵，不能光靠保健，因為一個公司能夠拿得出的保健因子非常少。所以為什么說一個創(chuàng)始人要學會畫餅，畫餅本質(zhì)上是文化驅動很重要的一部分內(nèi)容。
