根據(jù)快消品研究機(jī)構(gòu)尼爾森分析，目前中國(guó)快速消費(fèi)品市場(chǎng)相對(duì)前幾年發(fā)展速度放緩。隨著行業(yè)市場(chǎng)的白熱化競(jìng)爭(zhēng)，以及國(guó)內(nèi)的消費(fèi)升級(jí)加快，一些傳統(tǒng)品牌面臨著轉(zhuǎn)型的危機(jī)，面臨著產(chǎn)品定位、產(chǎn)品模式、營(yíng)銷模式、渠道模式、終端模式系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的嚴(yán)峻考驗(yàn)。
根據(jù)雀巢公司公布數(shù)據(jù)，2016年其全球銷售額為895億瑞士法郎，排除價(jià)格因素，實(shí)際增長(zhǎng)只有2.4%，遠(yuǎn)低于5%的計(jì)劃目標(biāo)。2016年雀巢在大中華區(qū)銷售額與2015年相比下降了7.4%。相比于雀巢，可口可樂(lè)日子更不好過(guò)。2016全年銷售額同比下滑5.49%，可口可樂(lè)全球業(yè)績(jī)已連續(xù)4年在下降。其他巨頭的日子似乎也沒(méi)好到哪里去，億滋國(guó)際總收入同比下降了12%，雖有JDE剝離的因素，這是億滋在過(guò)去的13季度里連續(xù)下滑。此外，通用磨坊，瑪氏皆表現(xiàn)不佳，好時(shí)更是折戟中國(guó)市場(chǎng)。寶潔通過(guò)出售伊卡璐等品牌不斷削減業(yè)務(wù)，使得業(yè)績(jī)有所回升，然而其在中國(guó)市場(chǎng)占比大幅下跌的事實(shí)幾乎不可逆轉(zhuǎn)。尤其在商超渠道，逐漸由70%-80%的占比下降到50%-60%。
在國(guó)際巨頭業(yè)績(jī)下滑的同時(shí)，中國(guó)的傳統(tǒng)快消品巨頭表現(xiàn)更堪憂?？祹煾嫡w業(yè)績(jī)自2014年就開(kāi)始出現(xiàn)連續(xù)下滑，2016年前三季度利潤(rùn)更是巨幅下跌32%。此外，青啤、統(tǒng)一，中國(guó)旺旺，娃哈哈同樣是在2014年開(kāi)始遇到了拐點(diǎn)并持續(xù)下滑至今。近日青島啤酒董事會(huì)發(fā)布公告，截至二零一六年十二月三十一日止年度歸屬于本公司股東的凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)較2015年同期相比將減少約39%，原因?yàn)橐韵滤鏊枚愌a(bǔ)繳事項(xiàng)以及因2016年市場(chǎng)形勢(shì)嚴(yán)峻而導(dǎo)致本公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下降等。
3月14日至15日，“青島企業(yè)家郯城行”考察活動(dòng)成功舉辦。座談會(huì)結(jié)束后，青島考察團(tuán)實(shí)地走訪調(diào)研了郯城縣的部分企業(yè)和園區(qū)。在原山東金星啤酒廠，對(duì)于這個(gè)陷入停產(chǎn)但資質(zhì)良好的廠區(qū)，青島臨沂商會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)徐建博建議走精釀啤酒的路子，并且開(kāi)發(fā)成啤酒文化產(chǎn)業(yè)園。
目前，從行業(yè)細(xì)分情況來(lái)看，除個(gè)少數(shù)行業(yè)外，絕大部分細(xì)分行業(yè)均出現(xiàn)不同程度的下滑，如方便面的銷量大幅下滑12.5%，2016年1-10月，啤酒行業(yè)同比下降1.4%。飲料行業(yè)同期下跌14.4%。
由于諸多行業(yè)的嚴(yán)重萎縮，致使許多快消品企業(yè)利潤(rùn)嚴(yán)重下滑，甚至發(fā)生巨額虧損。近日，蠟筆小新發(fā)布公告，預(yù)期2016年凈虧損擴(kuò)大至約6.02億元，而2015年凈虧損為3.38億元。期內(nèi)銷售總額約8.93億元，按年跌近15%。事實(shí)上，這并非蠟筆小新首次出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑。自2014年“明膠門”事件后，蠟筆小新的業(yè)績(jī)連年下滑。總體看，整體行業(yè)步履維艱。
在一些企業(yè)業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑的同時(shí)，也有一些企業(yè)業(yè)績(jī)逆勢(shì)上揚(yáng)。
3月21日新經(jīng)銷在成都組織的快消品+互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，同為傳統(tǒng)快消品企業(yè)的山東泰山啤酒總經(jīng)理張開(kāi)利在演講中介紹，2016年泰山啤酒業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)102%。張總介紹：泰山啤酒完全拋棄傳統(tǒng)啤酒的銷售模式，也就是買渠道、買終端、買酒店的營(yíng)銷模式，走出了一條全新的快消品營(yíng)銷模式：一是產(chǎn)品切入更具健康理念的保質(zhì)期只有七天的精釀原漿啤酒領(lǐng)域；二是變革企業(yè)的生產(chǎn)模式，創(chuàng)建高效物流體系；三是建立企業(yè)完全掌控的自營(yíng)零售店渠道模式；四是實(shí)行直接面對(duì)終端消費(fèi)者的粉絲營(yíng)銷新模式，企業(yè)粉絲達(dá)到100萬(wàn)。
大家熟悉的電商企業(yè)三只松鼠，創(chuàng)立短短幾年時(shí)間，銷售額迅速攀升到50億元。章燎原介紹：三只松鼠的成功，有四個(gè)方面：①抓住了電商發(fā)展的好時(shí)機(jī)，85后消費(fèi)升級(jí)的好時(shí)機(jī)；②與消費(fèi)者建立情感連接，數(shù)百名客服與一千萬(wàn)人建立了溝通和交流；③改造供應(yīng)鏈，降低成本，控制品質(zhì)；④口碑傳播營(yíng)銷。
新品動(dòng)銷是困擾所有企業(yè)的一個(gè)難題，也是整個(gè)食品消費(fèi)鏈條都在熱切關(guān)注的問(wèn)題。2014年，AC尼爾森在中國(guó)跟蹤了近2.5萬(wàn)個(gè)上市的新產(chǎn)品，僅僅一年后，市場(chǎng)上還能找到的只剩下了50個(gè)，新品的存活率為0.2%，這足以說(shuō)明新品生存有多么困難。
商品力、品牌力在弱化：本文前面所提到的傳統(tǒng)品牌、品類均在發(fā)生萎縮，雀巢、寶潔、可口、康師傅、旺旺這些大品牌均行走在市場(chǎng)下行的通道上。
渠道在坍塌：現(xiàn)代KA渠道在關(guān)店，包括百貨、賣場(chǎng)、超市、便利店、專業(yè)店；包括沃爾瑪、伊藤洋華堂、大潤(rùn)發(fā)等以往的優(yōu)秀企業(yè)；包括中國(guó)的零售企業(yè)，也包括美國(guó)的、歐洲的企業(yè)都在關(guān)店。傳統(tǒng)渠道也是步履維艱，新經(jīng)銷組織調(diào)查的數(shù)據(jù)是近三年來(lái)有50%以上的小店業(yè)績(jī)下滑，一年不如一年，我的判斷至少要在50%以上。
在終端發(fā)生下滑、關(guān)店的同時(shí)，經(jīng)銷商渠道也在發(fā)生嚴(yán)重問(wèn)題。據(jù)新經(jīng)銷組織調(diào)查的數(shù)據(jù)，目前經(jīng)銷商營(yíng)收停滯增長(zhǎng)，利潤(rùn)下滑，成本大面積攀升。一半的經(jīng)銷商反饋廠家市場(chǎng)支持費(fèi)用在減少的同時(shí)，有59%經(jīng)銷商反饋廠家資金占用較去年同期增長(zhǎng)。不僅僅是上游占用資金，有五成的經(jīng)銷商庫(kù)存和下游渠道資金占用較去年同期也有所增高。并不斷見(jiàn)有報(bào)道一些經(jīng)營(yíng)大品牌的經(jīng)銷商發(fā)生大額虧損的情況。
不論是困難企業(yè)所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，還是轉(zhuǎn)型企業(yè)帶來(lái)的成功示范，快消品企業(yè)必須要轉(zhuǎn)型，再不轉(zhuǎn)型企業(yè)必將難以生存。
轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)？?jī)H僅是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型嗎？產(chǎn)品要為誰(shuí)轉(zhuǎn)？你現(xiàn)在的渠道、終端能支持嗎？你的生產(chǎn)、物流體系能保證嗎？你的企業(yè)組織體系能適應(yīng)嗎？
所以，研究快消品企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須系統(tǒng)思考規(guī)劃好這七個(gè)方面的問(wèn)題。
快消品企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須首先研究清楚你為誰(shuí)轉(zhuǎn)型？你的消費(fèi)者是誰(shuí)？它有哪些需求？你要滿足他的那些需求？如果不首先研究清楚消費(fèi)者的轉(zhuǎn)型，必將是盲目的轉(zhuǎn)型，必將走入死路。
當(dāng)前，主力消費(fèi)群體已經(jīng)發(fā)生變化，新的主力消費(fèi)群體，其消費(fèi)理念、消費(fèi)方式、消費(fèi)訴求、消費(fèi)地點(diǎn)均發(fā)生重大變化。深入分析，目前整體快消品行業(yè)發(fā)生的問(wèn)題，主要就是消費(fèi)變化所導(dǎo)致的不適應(yīng)，所產(chǎn)生的問(wèn)題。目前，80、90、00已成為主力消費(fèi)群體，數(shù)量高達(dá)五億，成為真正的主力消費(fèi)大軍。關(guān)鍵是這些主力消費(fèi)大軍，其消費(fèi)理念、方式、訴求均與他們的父輩發(fā)生顯著變化。不論是更加重視品質(zhì)、不再特別關(guān)注價(jià)格，還是更加個(gè)性化、時(shí)尚化，還是更加注重健康、運(yùn)動(dòng)、文化、娛樂(lè)，還是更喜歡“宅”、“所想即所得”，終止，他們的消費(fèi)已經(jīng)發(fā)生重大變化，已經(jīng)不與以往相同。
消費(fèi)者發(fā)生變化了，企業(yè)必須因消費(fèi)變化而變化。企業(yè)必須拋棄以往的觀念和思路。
要改變以往“全覆蓋”“通吃”的觀念，適應(yīng)消費(fèi)分層、小眾、個(gè)性化的新特點(diǎn)；
要改變產(chǎn)品訴求點(diǎn)模糊的問(wèn)題，精準(zhǔn)切入不同的消費(fèi)場(chǎng)景；
要改變單一渠道的問(wèn)題，滿足“所想即所得”的需求；
要改變與消費(fèi)者沒(méi)有粘性的問(wèn)題，借助互聯(lián)網(wǎng)提供的技術(shù)手段，與消費(fèi)者實(shí)時(shí)鏈接，成為粉絲；
在研究清楚消費(fèi)變化的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品的變革是快消品變革的核心。以往的單一品質(zhì)理念、定位模糊的產(chǎn)品觀念已經(jīng)失效。產(chǎn)品拉力、品牌拉力已經(jīng)嚴(yán)重弱化?？煽?、寶潔這些百年大品牌的市場(chǎng)下滑證明，不僅僅是品牌老化這么簡(jiǎn)單的問(wèn)題，而是在當(dāng)前新環(huán)境下，品牌拉力已經(jīng)嚴(yán)重弱化。
當(dāng)前的市場(chǎng)特點(diǎn)一是消費(fèi)變化，二是產(chǎn)品極大豐富，僅淘寶店就達(dá)到1000萬(wàn)家。數(shù)以億計(jì)的商品，使消費(fèi)者難以選擇。滿足更多功能需求、場(chǎng)景需求的商品必須能夠有效提示消費(fèi)者的需求，否則消費(fèi)者無(wú)法選擇。所以在如此的商品市場(chǎng)環(huán)境下，如何使更多的商品能夠激發(fā)消費(fèi)需求，必須在商品開(kāi)發(fā)過(guò)程中首先要予以考慮到的。
當(dāng)前的快消品市場(chǎng)環(huán)境下，產(chǎn)品必須具備三大精準(zhǔn)定位：
精準(zhǔn)定位不同目標(biāo)消費(fèi)群體：越是精準(zhǔn)越有效，越是模糊越是會(huì)被拋棄；
精準(zhǔn)定位消費(fèi)場(chǎng)景：在消費(fèi)分層、過(guò)程細(xì)分、需求個(gè)性化、功能多樣化的環(huán)境下，快消品必須精準(zhǔn)切入目標(biāo)消費(fèi)者消費(fèi)需求場(chǎng)景，這是一個(gè)必然的趨勢(shì)。沒(méi)有精準(zhǔn)場(chǎng)景的商品，就是定位模糊的商品；
精準(zhǔn)的需求推送：在商品極大豐富的環(huán)境下，如何把你的商品與消費(fèi)需求有效對(duì)接，精準(zhǔn)推送就變得十分重要?；ヂ?lián)網(wǎng)的商業(yè)模式、技術(shù)手段已經(jīng)提供了必要的支持?？梢酝ㄟ^(guò)消費(fèi)者畫(huà)像、消費(fèi)行為分析、消費(fèi)大數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推送。
接下來(lái)需要思考的問(wèn)題是這樣的商品如何通過(guò)終端、通過(guò)什么樣的終端能夠及時(shí)到達(dá)消費(fèi)者手中。
當(dāng)前的終端渠道不論是現(xiàn)代渠道、還是傳統(tǒng)渠道已經(jīng)發(fā)上問(wèn)題，從一定意義上講難以承載重負(fù)。新企業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式在不斷創(chuàng)新實(shí)踐之中。
是繼續(xù)依靠他人終端渠道，還是尋求其他模式？企業(yè)必須結(jié)合自身的實(shí)際，做出艱難的抉擇。
從一定角度分析，特別是考慮終端對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義，結(jié)合泰山啤酒、三只松鼠的案例，結(jié)合未來(lái)消費(fèi)變化對(duì)產(chǎn)品變革的新的要求，分析未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，自建渠道將是眾多廠家必須做出的選擇?？咳瞬蝗缈考?。泰山啤酒不做自建渠道，這樣的短保質(zhì)期產(chǎn)品，難以發(fā)展。
如果不考慮自建渠道的問(wèn)題，按照目前的商品深度發(fā)展的趨勢(shì)、按照商品個(gè)性化、小眾化的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)難以生存發(fā)展。因?yàn)槟壳翱?，那一個(gè)終端也承載不了這種商品變化的趨勢(shì)結(jié)果。
當(dāng)前，全渠道發(fā)展是廠家必須要高度重視、認(rèn)真研究、全力應(yīng)對(duì)的重大問(wèn)題，必須要由只關(guān)注線下渠道，走向線下線上有機(jī)結(jié)合，同步發(fā)展。如果還不考慮發(fā)展線上渠道，就嚴(yán)重過(guò)時(shí)了。
不論是2B也好，2C也罷，企業(yè)必須一并規(guī)劃，認(rèn)真對(duì)待。
選擇全渠道發(fā)展，企業(yè)可以有多個(gè)選項(xiàng)，目前有諸如三只松鼠、韓都衣舍等企業(yè)成功的案例，也有許多失敗的案例可以借鑒。關(guān)鍵要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際，作出合理的選擇。但總而言之，再不做全渠道、再不發(fā)力線上渠道，真的要被時(shí)代所淘汰。目前線上零售總額，已占到12%的份額，有些品類線上渠道已成為主渠道。
不論是目前眾多渠道商面臨的問(wèn)題，還是現(xiàn)實(shí)來(lái)講小、散、亂的經(jīng)銷商群體，還是從歷史的成因來(lái)看，渠道變革是必然的。
特別是對(duì)于一些大企業(yè)，如果把企業(yè)發(fā)展中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)----流通環(huán)節(jié)交與目前的經(jīng)銷商群體承載，始終是存在嚴(yán)重缺陷的?？傮w講不論是經(jīng)銷商的理念、資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)能力、企業(yè)管理能力、發(fā)展能力、與廠家的利益關(guān)系，都能以承擔(dān)許多企業(yè)過(guò)千億的夢(mèng)想。
當(dāng)然許多企業(yè)也嘗試過(guò)自營(yíng)模式，許多企業(yè)以失敗告終。分析原因主要是企業(yè)的管理能力問(wèn)題。
目前的物流環(huán)境、資金環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，目前同城配送、統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配物流模式發(fā)展較快，以往需要依靠經(jīng)銷商承擔(dān)的兩大核心問(wèn)題基本得到解決。
按照目前的消費(fèi)變化、商品變化趨勢(shì)來(lái)看，選擇渠道自營(yíng)必須要認(rèn)真研究對(duì)待。
目前在渠道變革方面，企業(yè)必須要積極面對(duì)三個(gè)選擇：
一是如何提升經(jīng)銷商的銷售、效益、管理、發(fā)展問(wèn)題；因?yàn)槟壳敖?jīng)銷商已經(jīng)發(fā)生問(wèn)題，不幫助其解決好存在的問(wèn)題，經(jīng)銷商難以發(fā)展；
二是積極應(yīng)對(duì)2B模式的發(fā)展。雖然目前2B模式發(fā)展魚(yú)龍混珠、市場(chǎng)混亂，但必須要看清模式的合理性、科學(xué)性，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)商品流通的效率化提升必將得到進(jìn)一步的價(jià)值體現(xiàn)，2B市場(chǎng)經(jīng)過(guò)洗牌，必將回歸正常的市場(chǎng)體系。
三是可以借助更多的線上渠道，如京東、淘寶等發(fā)展線上渠道。
新的環(huán)境下，快消品傳統(tǒng)營(yíng)銷手段也要變了。
以往的營(yíng)銷兩大招：空中廣告拉起，地面部隊(duì)強(qiáng)推；三板斧：鋪貨、陳列、促銷已經(jīng)失效。
廣告投給誰(shuí)？紙媒?jīng)]人看了，電視也少有人看了，品牌拉力弱化了；
鋪貨鋪給誰(shuí)？現(xiàn)代渠道、傳統(tǒng)渠道在下滑，日子很難過(guò)，進(jìn)貨謹(jǐn)慎；
陳列給誰(shuí)看？百貨、賣場(chǎng)、超市、便利店、夫妻小店客流在下滑，賣場(chǎng)的客流下滑達(dá)到40%，并且生動(dòng)化陳列、特殊陳列在失效；
促銷促給誰(shuí)？試圖一網(wǎng)打盡的特價(jià)、折扣，基本屬于瞎子點(diǎn)燈白費(fèi)蠟，即便是在促銷期還有點(diǎn)作用，促銷期一結(jié)束一切照舊。
營(yíng)銷必須要轉(zhuǎn)變思路，轉(zhuǎn)換打法。
當(dāng)前必須要研究互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，借助其有效的新的社交手段，轉(zhuǎn)變新的營(yíng)銷手段?；谙M(fèi)者的粉絲營(yíng)銷、社群營(yíng)銷是主要選項(xiàng)。
粉絲是當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下產(chǎn)生的一種新的社會(huì)關(guān)系。粉絲已經(jīng)成為一種非常重要的社會(huì)影響關(guān)系。粉絲不同于以往的顧客關(guān)系，粉絲可以產(chǎn)生影響、可以形成粘性、可以產(chǎn)生信任、可以形成依賴。企業(yè)必須認(rèn)真研究粉絲營(yíng)銷的新思路、新方法、新手段。
社群是當(dāng)前產(chǎn)生的一種新的社會(huì)群體。社群可以產(chǎn)生較強(qiáng)的影響力、傳播力、傳染力。
企業(yè)、企業(yè)的管理者必須要轉(zhuǎn)變觀念?？焖龠m應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，新的社會(huì)變化。要做網(wǎng)紅企業(yè)，要成為網(wǎng)紅企業(yè)家。
從目前快消品的變化趨勢(shì)來(lái)分析，物流將會(huì)成為快消品企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，更多需要依靠企業(yè)的物流能力去實(shí)現(xiàn)落地。
物流既是企業(yè)成本控制的重要體現(xiàn)，更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)率的重要表現(xiàn)，更能有效推動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)的拓展。
目前，企業(yè)既要研究好2B端的物流問(wèn)題，也要研究好2C端的物流問(wèn)題。
其實(shí)一切變革的基礎(chǔ)來(lái)自于企業(yè)理念、組織的變革。企業(yè)理念不變、組織不變，一切都難以改變。
所以在當(dāng)前的環(huán)境下，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，首先要改變理念，變革企業(yè)的組織。切實(shí)轉(zhuǎn)換成互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新型企業(yè)組織。
當(dāng)前企業(yè)特別需要轉(zhuǎn)換以下理念;
由以產(chǎn)品為中心，轉(zhuǎn)換到以消費(fèi)者為中心、以客戶為中心、以市場(chǎng)變化為中心上來(lái)；
由封閉性企業(yè)，變成為開(kāi)放型企業(yè)，學(xué)會(huì)更多的聯(lián)合、整合、共享、開(kāi)放的思想與方式；
在以上理念的轉(zhuǎn)變中，要及時(shí)變革企業(yè)組織，快速消除傳統(tǒng)企業(yè)中心化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的問(wèn)題和弊端；要結(jié)合當(dāng)前在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，員工的變化，建立起激發(fā)組織活力、激發(fā)員工創(chuàng)新力的新興企業(yè)組織；要變革企業(yè)的各個(gè)方面的運(yùn)行機(jī)制，特別是用人制度、激勵(lì)制度、考核制度。
企業(yè)理念、組織變革實(shí)際是革老板的命。所以企業(yè)變革最需要的是老板的變革。
