我們處在一個變革的時代。第四次零售革命的實質(zhì)是無界零售，終極目標(biāo)是在“知人、知貨、知場”的基礎(chǔ)上，重構(gòu)零售的成本、效率、體驗。

對京東而言,實現(xiàn)“無界零售”不僅是為了實現(xiàn)“數(shù)據(jù)同步”的戰(zhàn)略決心,更是為了實現(xiàn)可塑化、智能化、協(xié)同化的未來零售圖景。徐雷表示。

“零售行業(yè)消費者需求端的變化以及技術(shù)的驅(qū)動,決定了場景多元化、消費個性化的消費時代正在到來。這是整個零售行業(yè)發(fā)生重大變革的起點,京東希望能夠在未來的幾年為整個行業(yè),為合作伙伴以及消費者創(chuàng)造出更大的價值。”他說。

在這樣的目標(biāo)推動下,作為京東“未來零售”理念的實現(xiàn)路徑。“精準(zhǔn)”與“無界”被認(rèn)為是“無界零售”兩個重要的核心。按照京東的表述,“無界代表的是寬度,意味著無處不在、不時不在;精準(zhǔn)代表的是深度,意味著從"大眾市場"到"人人市場"?！?/p>

今年的11·11,京東試圖通過消費者創(chuàng)新、場景創(chuàng)新、供應(yīng)鏈創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新,將無界零售理念首次應(yīng)用到此次11·11全球好物節(jié)上。在此之前,京東已開始從一個零售平臺向零售基礎(chǔ)設(shè)施提供商的轉(zhuǎn)型。

“環(huán)境”、“戰(zhàn)略”和“組織”是相互匹配的三個要素。所以說并不存在最好的“那一個”組織形式，只有最匹配當(dāng)前環(huán)境和戰(zhàn)略的組織模式。

為什么要在今天談組織的嬗變？不是趕時髦，也不是隨大流。而是我們確確實實看到：未來的零售環(huán)境會發(fā)生翻天覆地的變化，并且我們的戰(zhàn)略也會隨之而變。這兩股力量交匯在一起，共同對組織能力提出了新的要求。

毫不夸張地說，即將到來的“第四次零售革命”會徹底改變整個零售行業(yè)的格局。

未來無界零售的環(huán)境會趨于VUCA化——變得極其不穩(wěn)定(Volatile)、不確定(Uncertain)、復(fù)雜(Complex)和模糊(Ambiguous)。零售業(yè)會呈現(xiàn)出以下幾個特點：消費者越來越追求個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，傳統(tǒng)銷售預(yù)測工具的準(zhǔn)確率會大不如前；零售的場景會越來越分散化、碎片化，對入口和流量變化的預(yù)測會越來越困難；跨界越來越普遍，零售與其他行業(yè)(如社交、內(nèi)容、硬件、技術(shù))相互滲透，競爭與合作的規(guī)則變得更加復(fù)雜，對成功因素的判斷也更為模糊不清。

未來零售環(huán)境的VUCA化將會給組織提出很大挑戰(zhàn)：不穩(wěn)定性要求我們的響應(yīng)更加敏捷；不確定性意味著企業(yè)需要收集更加系統(tǒng)、全面的信息；復(fù)雜性要求企業(yè)進(jìn)行組織重構(gòu)；而模糊性則需要我們帶著開放的心態(tài)，對可能的機會進(jìn)行試驗求證。

傳統(tǒng)的管控式科層組織以“計劃、管理、控制”為核心，難以支持快速敏捷的創(chuàng)新、適應(yīng)未來無界零售時代的要求。因此，我們必須要對現(xiàn)有的組織模式作出改變。

第四次零售革命的到來引發(fā)京東戰(zhàn)略的更新：我們要從“一體化”走到“一體化的開放”模式。

一直以來，京東篤信“成本、效率、體驗”，我們這樣定位京東的核心競爭力：前端用戶體驗，后端成本、效率。前端誰的客戶體驗更好、后端誰的成本更低，誰就有持續(xù)的競爭力。團隊是基礎(chǔ)層、根基層，上面一層是系統(tǒng)層，就是公司最核心的三個系統(tǒng)——IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，最上面就是用戶(圖1：京東商城的“倒三角”戰(zhàn)略模型)。

無界零售的生態(tài)

置身零售業(yè)變革的潮流中，劉強東就提出了未來的零售業(yè)將呈現(xiàn)大融合趨勢，不再區(qū)分線上線下，也不關(guān)心跨境不跨境，零售商將進(jìn)行整合，最后發(fā)現(xiàn)是無界的。

在未來無界零售圖景中，生產(chǎn)商、品牌商、平臺商的界限將被打破，生產(chǎn)端、消費端、流通端的數(shù)據(jù)將充分流動，推動行業(yè)效率不斷提升。

生產(chǎn)商、品牌商、平臺端融入到一個“你中有我，我中有你”零售生態(tài)中，正如劉強東所描述的未來無界零售的生態(tài)圖景是一種共生、互生、再生的關(guān)系。在這一零售生態(tài)中，用戶購物體驗變得流暢，購買轉(zhuǎn)化更加精準(zhǔn)。無界零售是成本、效率和體驗一體化的生態(tài)。

當(dāng)前，線上零售對線下零售正掀起一場互聯(lián)網(wǎng)化的變革。

不難看出，這場融合線上線下零售變革的本質(zhì)在于真正形成數(shù)據(jù)化運營模式實現(xiàn)商品的天量貨架與管理，對用戶則形成盡可能多的需求精準(zhǔn)化滿足及生命周期數(shù)據(jù)化滿足，這種由電商發(fā)起的革命將再次碾壓傳統(tǒng)商業(yè)。所以新零售、無界零售、智慧零售等的不同之處，其實在于從各個平臺特征上進(jìn)行不同的嘗試。

當(dāng)前線下互聯(lián)網(wǎng)化的中，阿里聯(lián)合了三江、銀泰、百聯(lián)，拓展天貓小店并親自孵化了盒馬先生，蘇寧則在傳統(tǒng)的維度上進(jìn)行多維度的布局，京東則沿著新通路推進(jìn)京東便利店建設(shè)，同時在線下布局了京東之家、京東專賣店、京東母嬰體驗館等。

大道至簡，殊途同歸。然而，京東對零售的品質(zhì)、成本、效率和用戶體驗上理解更進(jìn)一步。劉強東表示，此前，十節(jié)甘蔗的零售理論是一種線性的發(fā)展，代表的是一種“你贏我輸”的思維，目前，京東組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的是積木式的組織，是一種藕合，更多積木拼接在一起，通過連接實現(xiàn)成長，則代表一種共贏和開放。

無界零售是開放賦能的進(jìn)一步深化、拓展。其實，推動傳統(tǒng)商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化關(guān)鍵內(nèi)核還是在于供應(yīng)鏈，零售對成本和效率的本質(zhì)要求并沒有發(fā)生改變。

如何實現(xiàn)線上線下的聯(lián)動？在地歌網(wǎng)的走訪中了解到，商家、店家之所以選擇與京東合作主要看重京東的物流和供應(yīng)鏈。

“不用擔(dān)心進(jìn)貨渠道，京東通過線上的數(shù)據(jù)對店鋪五公里之內(nèi)的流量等因素進(jìn)行分析后，可以給我門提供選品方案，我門只要在后臺要點選就好，另外，一般當(dāng)天下單，當(dāng)天產(chǎn)品就能夠送到，京東物流太給力了”京東母嬰生活館的店長告訴地歌網(wǎng)。

目前看來，以自營為依托連接消費者和供應(yīng)兩端，其無界零售網(wǎng)線下切入可操作性相對較強，也更精準(zhǔn)，經(jīng)過前面12年積淀，不管是從供應(yīng)鏈、物流、金融還是技術(shù)上，京東的量能已經(jīng)起來。

“變”是今天這個時代不變的主題。環(huán)境在改變，隨著“第四次零售革命”的到來，零售活動會變得無處不在，商業(yè)范式會快速更替。戰(zhàn)略在改變，未來京東會從“一體化”走向“一體化的開放”，同合作伙伴一起提供零售即服務(wù)的解決方案。所以，組織也必須改變。這是我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)戰(zhàn)略愿景必須邁出的一步。

所以，京東的組織應(yīng)該如何改變？

據(jù)了解，目前在全國線下布局了超過160家京東之家和京東專賣店、近200家京東母嬰體驗店、超過1700家京東幫服務(wù)店，超過5000家京東家電專賣店，以及沃爾瑪在全國的400余家門店、京東合作品牌商家的近萬家門店以及接入京東掌柜寶的數(shù)十萬家便利店都將通過全新的門店科技與大數(shù)據(jù)系統(tǒng)完成和京東平臺的融合。

用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和思維給線下注入新血液，是立體化的生態(tài)模式。

回到即將到來的雙11大戰(zhàn)中，大牌滿減、尖貨優(yōu)惠、各品類日促銷、黑科技的展示均是各電商平臺的秀點，今非昔比的是，電商平臺的夢想更大了，這一夢想是對線下業(yè)態(tài)進(jìn)行“碾壓”，盡管目前還在教育市場階段，不久的將來零售業(yè)將面臨新一輪的爆發(fā)，不難預(yù)見，無界零售引領(lǐng)下的京東零售生態(tài)將自成一極。

積木組織的形態(tài)可以概括為“整合+組合”。整合是以京東為主導(dǎo)的：根據(jù)未來零售創(chuàng)新的趨勢，京東非常高效地整合出一套“一體化的解決方案”，直接助能(enable)于客戶；組合則是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的：客戶可以在類似于應(yīng)用商店的平臺上挑選應(yīng)用的組合，滿足各自的需要，也就是說客戶是被平臺所賦能(empower)。

“整合”與“組合”形成平衡和統(tǒng)一：在前端，是靈活自主的業(yè)務(wù)團隊，這些業(yè)務(wù)團隊離客戶最近，能夠精準(zhǔn)地理解需求，并在此基礎(chǔ)上快速響應(yīng)。支撐前端業(yè)務(wù)的是京東能力與資源的組件——也就是標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)積木，它們以產(chǎn)品或接口的形式開放給前端業(yè)務(wù)，并在復(fù)用過程中不斷迭代更新、自我強化。在最后端的是與業(yè)務(wù)弱相關(guān)的職能積木，也是全集團的公共基礎(chǔ)設(shè)施。這些積木在各自的領(lǐng)域內(nèi)不斷深入求精，并支持整個組織體系的運轉(zhuǎn)。所以，整個組織體系是資源協(xié)同和敏捷應(yīng)變的統(tǒng)一：越是在前端，組合性就越高，充分調(diào)動業(yè)務(wù)團隊的靈活應(yīng)變性；越是在后端，整合性就越高，最大限度地進(jìn)行資源協(xié)同和復(fù)用，最終達(dá)成“合則全盤調(diào)動、分則獨立運營”的組織狀態(tài)。

讓數(shù)據(jù)驅(qū)動創(chuàng)新

有數(shù)據(jù)顯示,目前全球包括線上和線下廣告的市場規(guī)模約4000億美元。“無界零售”理念的推出,某種意義上將進(jìn)一步幫助品牌商打通線上、線下的商流與物流。不僅將廣告、線上和線下門店資源打通,也可以通過數(shù)據(jù)融合實現(xiàn)完整的商業(yè)生態(tài)。

一方面,從購物歷史到交易場景,無界營銷將為零售商帶來豐富的消費者數(shù)據(jù)。另一方面,數(shù)據(jù)的整合也將驅(qū)動營銷模式的全面創(chuàng)新。

目前,京東有超過2.58億高品質(zhì)需求活躍用戶,而截止2017年一季度,微信全球月活用戶已達(dá)9.38億,微信平臺上的每一個用戶都是潛在的客戶或者數(shù)據(jù)源。兩者的交易和連接能力將幫助品牌商打通數(shù)據(jù)營銷最重要的環(huán)節(jié)——通過整合人們在線上和線下消費習(xí)慣的數(shù)據(jù),提煉出人們消費行為的相關(guān)信息后反饋給商家,后者可以據(jù)此優(yōu)化產(chǎn)品定位,更具針對性地實現(xiàn)定制化營銷和推廣。

全面整合線上線下購物和媒體社交大數(shù)據(jù),意味著,品牌商可以精準(zhǔn)地在騰訊和京東的場景中觸達(dá)潛在消費群體,無論是投放京東站內(nèi)廣告,還是投放朋友圈、公眾號廣告,相較過去都更加精準(zhǔn)并大幅提升轉(zhuǎn)化率。

在賬戶融合、權(quán)益互通方面,品牌商的消費者用京東優(yōu)惠券也可以在該品牌線下門店核銷,還可以在其微信商城購物;在線下門店辦理的會員卡、積分和優(yōu)惠折扣,照樣可以用于其在京東商城的旗艦店和微信場景當(dāng)中。這將大大提升消費者的購物體驗,也幫助品牌更有效地與用戶溝通和連接。

對此,騰訊社交廣告部總經(jīng)理張敏毅表示,“過去線上、線下與社交平臺之間的割裂導(dǎo)致數(shù)據(jù)無法融合、場景無法貫通、交易無法同步,對于客戶來說意味著巨大的客戶價值損失,這同時也是消費者的痛點?！倍盁o界零售”在消費者體驗、場景融合以及供應(yīng)鏈創(chuàng)新方面帶來突破,不僅將大大提高市場營銷支出的效率。更重要的是“能夠融合整個營銷體系能力,形成這樣一個生態(tài)架構(gòu)?！彼f。

按照雙方的預(yù)期,營銷所帶來的化學(xué)反應(yīng),反過來也將推動“無界零售”的場景無界,供應(yīng)鏈的無界,以及營銷的無界——基于線上線下數(shù)據(jù)融合以及移動支付無處不在的便利,消費者無論身處何地,都可以完成從線下體驗到線上下單,商家則可以實現(xiàn)線下權(quán)益與線上交易及促銷同步。

面對新的零售和營銷模式,京東將推出無界營銷的六大板塊產(chǎn)品——京東超級品牌日等站內(nèi)營銷產(chǎn)品、京東開普勒、東聯(lián)計劃、京X計劃、市場朋友計劃、京騰無界零售解決方案。

據(jù)京東集團副總裁門繼鵬介紹,京東將在京X計劃基礎(chǔ)上聯(lián)合長期合作的品牌商,推出“市場朋友”計劃(MarketingFriends),通過“頭部媒體+京東”的方式,從營銷、品牌和數(shù)據(jù)三方面賦能,為品牌商提供品牌曝光、銷量快速提升、精準(zhǔn)店鋪營銷、精準(zhǔn)效果引流等全方位解決方案。為此,京東還聯(lián)合今日頭條、百度、奇虎360、網(wǎng)易、搜狗等眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),通過站內(nèi)站外流量的引入,將其營銷產(chǎn)品模式化,進(jìn)而產(chǎn)品化。

賦能開放(Open)

賦能開放是指將京東的積木組件開放給外部(由內(nèi)而外)，同時也連接外部資源為己所用(由外而內(nèi))。

京東過去的成長邏輯主要是依賴自建和自營。在這一過程中，我們建立起了規(guī)模優(yōu)勢和良好的口碑。我們相信：未來隨著物聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)的發(fā)展，零售業(yè)的成本、效率、體驗不僅僅是從自身求，還要從外部求；不僅僅依靠自建式的規(guī)模經(jīng)濟，還要借助連接式的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。因此，未來京東要賦能開放，并通過賦能開放進(jìn)一步放大目前的成本、效率、體驗優(yōu)勢。這意味著：我們的基礎(chǔ)設(shè)施不能僅僅服務(wù)于單個企業(yè)，而是應(yīng)該讓更多方受益：通過開放、連接，將積木的作用發(fā)揮到極致。同時，我們也會更加開放地接入外部的資源能力，服務(wù)和豐富京東的生態(tài)，實現(xiàn)共生、互生、再生的良性增長。

例如：今年4月，京東正式組建了物流子集團，向全社會輸出京東物流的專業(yè)能力，提供供應(yīng)鏈服務(wù)、快遞、快運、跨境物流、云+物流科技等服務(wù)。這既是對京東自身規(guī)模經(jīng)濟的放大，又能夠幫助產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作伙伴降低供應(yīng)鏈成本、提升流通效率，共同打造極致的客戶體驗。比如：在我們?yōu)轶w育用品公司李寧服務(wù)的案例中，打通了其原本分散運營的電商、B2B、分公司／經(jīng)銷商庫存，通過庫存整合、同倉運營，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈效率和成本的優(yōu)化：存儲效率提升2倍，存儲面積減少8%，每年物流成本下降150萬元。在開放的過程中，我們也積極連接外部優(yōu)質(zhì)的物流資源共同提供快運、快遞、跨境物流等服務(wù)，向合作伙伴提供更加靈活多樣的解決方案。

隨需應(yīng)變(On-demand)

隨需應(yīng)變是指：最終積木的組合會契合客戶化的需要，并根據(jù)不同客戶的不同需求而改變。

過去京東所有的業(yè)務(wù)活動只服務(wù)于一個場景：京東商城。無論是倉配、運營、服務(wù)還是營銷，標(biāo)準(zhǔn)都相對固定。未來我們的客戶可能是無界零售場景中的任何一個用戶、渠道、商家或品牌商。它們的規(guī)?？纱罂尚?、SKU數(shù)量可多可少、業(yè)務(wù)需求可繁可簡。但無論是哪一種情況，組織系統(tǒng)都要保障我們提供隨需而變的服務(wù)，符合每個客戶的獨特需要。

京東正在摸索這樣的業(yè)務(wù)和組織模式。一方面，通過對已有業(yè)務(wù)能力的積木化，形成可配置的解決方案；另一方面，在我們與不同伙伴合作的過程中，積極發(fā)展和打磨符合新業(yè)務(wù)場景的積木。例如在與中石化的戰(zhàn)略合作中，我們基于電商業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)提供商品聯(lián)采、物流配送、金融、油品供應(yīng)等服務(wù)。但是為了更好地滿足中石化的業(yè)務(wù)需要，這些業(yè)務(wù)實踐都進(jìn)行了定制化——根據(jù)中石化的既有技術(shù)架構(gòu)、場景和數(shù)據(jù)，提供定制化的技術(shù)和智慧選品方案，與原有的流程又有所不同。

在京東從“零售商”向“服務(wù)全社會的零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的過程中，隨需應(yīng)變會逐漸流程化、常態(tài)化，成為積木組織模式的印記。

最后，我想和大家分享一些對于未來零售生態(tài)的展望。

其實積木型組織的意義不僅停留在組織層面，在更大范圍內(nèi)也與整個零售生態(tài)息息相關(guān)。京東從“整合”型的組織走向“整合+組合”的積木型組織，反映了我們對于零售生態(tài)理解的改變。

從“十節(jié)甘蔗”到“積木理論”

十年前，京東提出過一個“十節(jié)甘蔗”理論，把消費品零售的價值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等10個環(huán)節(jié)。其中，前5個環(huán)節(jié)歸品牌商，后5個環(huán)節(jié)歸零售商。

我們認(rèn)為：一節(jié)甘蔗的長短在短期內(nèi)是可以發(fā)生變化的，但長期來說是固定的。如何在固定的利潤水平上發(fā)掘更大的價值？最為簡單直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”。所以京東不只是做交易平臺，還將業(yè)務(wù)延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)。我們通過這種方式來創(chuàng)造價值、獲得回報。

如果把十節(jié)甘蔗和積木理論進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)兩者在基本假設(shè)上的差異(表：十節(jié)甘蔗VS.積木理論)：在積木理論的框架下，增長不是來源于前后向一體化(吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù))，而是與更多的“積木”拼接在一起，通過連接實現(xiàn)成長。這要求企業(yè)具有更加開放的心態(tài)。如果說“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”代表的是一種“我贏你輸”的思維，那么“與更多積木拼接在一起”則代表了一種“共贏共享”的思維。在積木理論中，各個積木是相互依存的——共同把餅做大，再分享各自的利潤。

未來零售生態(tài)：共生、互生、再生

未來零售生態(tài)會是怎樣的呢？我相信它一定會越來越開放、協(xié)作。

在去中心化的無界零售場景下，未來零售交易的核心將不再以流量為中心，而是更關(guān)注交易的本質(zhì)——“產(chǎn)品”、“服務(wù)”、“體驗”和“數(shù)據(jù)”。品牌商和零售企業(yè)只需要聚焦在自己最擅長的事情上，例如將產(chǎn)品做到極致、將場景(體驗)運營到極致，然后將其他環(huán)節(jié)交給零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商，形成總體的最佳解決方案。

也就是說，企業(yè)或個人無需面面俱到，只要有“一技之長”——擁有產(chǎn)品、服務(wù)、場景(體驗)或數(shù)據(jù)的最長板——再積極尋找其他的長板“積木”拼接在一起，就能夠?qū)崿F(xiàn)成本、效率、體驗的最優(yōu)組合。

零售的未來不是“帝國”，而是“盟國”，每個參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，并不斷優(yōu)化，最終不同的積木組合在一起，演化出無界零售的無界場景。零售的游戲規(guī)則不再是“競爭趨同”，而是“競爭求異”，每個參與者最關(guān)心的是建構(gòu)好自己那塊“獨特”的積木，從而在零售生態(tài)中獲取無法取代的地位。這樣，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構(gòu)成未來共生、互生、再生的零售生態(tài)。

其中，京東的角色將會是“CEO”——共創(chuàng)(Co-create)、賦能(Empower)、開放(Open)，同合作伙伴一起，推動一個嶄新的商業(yè)時代的到來！