馬云于阿里云棲大會上提出“新零售”概念之后，新零售已經(jīng)成為不少企業(yè)新的突破口。但企業(yè)利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，將線上服務(wù)和線下體驗進行深入融合的過程中，究竟應(yīng)該從哪些方面切入，新零售相較傳統(tǒng)零售效率提升的可能性又在哪里，在2017第一財經(jīng)年度峰會上，嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲做出了闡釋。
今年阿里巴巴、京東、蘇寧等線上電商平臺紛紛布局新零售，在衛(wèi)哲看來，馬云和阿里巴巴大力倡導(dǎo)新零售，背后釋放的信號則是電商不是萬能的。電商發(fā)展到今天一直存在三大軟肋。
第一部分電商商品的品類用戶體驗并不好，衣、食、住、行領(lǐng)域都不夠理想，例如在生鮮品類上，純電商模式太難觸及，這也是亞馬遜要購買美國線下最大的生鮮零售品牌原因所在。
同時在電商最為核心的3C和服裝領(lǐng)域也存在很大問題，“服裝類電商的退貨率平均水平在20%—25%，傳統(tǒng)服裝門店的退貨率通常是在1%。消費者已經(jīng)在用腳投票，買四件衣服就退一件回去了，25%的退貨率。”衛(wèi)哲表示，在他看來，退貨是對社會效率最大的摧毀。
第二個軟肋則是營銷成本水漲船高。曾擔(dān)任阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)前CEO的衛(wèi)哲回憶，淘寶在2003年成立以后的三年內(nèi)，獲取一個網(wǎng)絡(luò)購買用戶成為大約為2到3元，而現(xiàn)在幾乎不可能低于100元。彼時因為沒有店鋪和租金，2、3元人民幣等同于零租金，但是今天每單要付一百多元，相當(dāng)于租金占營業(yè)額的10%。
第三個則是物流成本居高不下，傳統(tǒng)零售是B2B物流，商品抵達門店物流結(jié)束，今天電商全部是到家的B2C物流， B2C物流比B2B物流成本平均高出10%，因此綜合判斷電商的加價率，低于20%的電商是一定虧錢的。相比較而言，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店COSTCO今年毛利率、加價率控制在9%，電商低于20%不能活，傳統(tǒng)企業(yè)卻依靠9%的毛利率活得很好。
阿里巴巴投資了歐尚、大潤發(fā)、銀泰百貨，那是不是意味著傳統(tǒng)零售的春天到來了?在衛(wèi)哲看來傳統(tǒng)零售兩大硬傷仍舊存在。傳統(tǒng)零售兩大硬傷是坪效和人效，對于傳統(tǒng)零售而言，租金要漲，人工要漲，坪效、人效不提高，零售企業(yè)利潤很難提高。
傳統(tǒng)零售的兩個關(guān)鍵節(jié)點是時間、空間有限，在商圈有限，經(jīng)營時間有限、經(jīng)營商品有限的前提下，同店同品不可能上漲。在衛(wèi)哲的經(jīng)驗里，一家老店通常5年就漲不上去了，有的店3年就出現(xiàn)瓶頸。
因此衛(wèi)哲認為今天發(fā)展新零售，必須左手打敗電商，解決電商三大軟肋，右手打敗傳統(tǒng)零售，克服傳統(tǒng)零售坪效和人效兩大硬傷。而新零售的檢驗標準非常簡單，第一個讓消費體驗有多、塊、好、省的進步。第二多快好省的體驗不能通過補貼實現(xiàn)，必須自身效率實現(xiàn)大幅提升。
衛(wèi)哲認為新零售做起來，需要四個“起來”。
第一消費者的體驗要拉起來?！皞鹘y(tǒng)零售原來由于租金問題、人工問題在拼命壓縮服務(wù)、壓縮體驗，這樣就更干不過電商。”孩子王是圍著口里新零售的樣本，今年孩子王以關(guān)系、內(nèi)容、場景和數(shù)字化為核心，打造圍繞會員的全渠道全場景新零售智慧門店。
在服裝領(lǐng)域，其所投資的服裝品牌江南布衣也在進行轉(zhuǎn)型，根據(jù)統(tǒng)計女性消費者每試穿四次衣服會購買一件，因此從體驗到消費是自然的?，F(xiàn)如今江南布衣也在將試衣間做大，提升試衣間的舒適度，要求店員每天把客戶試衣服的次數(shù)做到位，營業(yè)額也會相應(yīng)提升。
第二要將電子會員建立起來，這也是新零售店額重要標志，傳統(tǒng)的零售是經(jīng)營產(chǎn)品，一年賣掉多少產(chǎn)品、賣給多少人是沒有后續(xù)跟蹤的。在淘寶每年的預(yù)算，會先看過去一千億是由多少個一顆鉆、二顆鉆和皇冠買家貢獻。然后在想辦法將一顆鉆買家變?yōu)閮深w鉆，再將兩顆鉆變?yōu)槿w鉆，團隊的銷售額可以很快從一千億增長至四千億。
“這并非是靠商品堆出來的，而是將會員分級做好，把人運轉(zhuǎn)起來，因此新零售很重要的核心是向互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)，不能再靠壘磚頭的方式來促業(yè)績增長，而是要用壘人頭的方法實現(xiàn)增長?！毙l(wèi)哲舉例說道。
第三是將虛擬大店搭起來。傳統(tǒng)零售店免面積有限，因此要擴大店的面積，應(yīng)該在每個小店上搭建一個大店，線下一個連鎖店，線上一個虛擬式的大店，做到虛擬式大店加價率8%，照樣可以盈利。
例如將貨送到便利店，便利店到家不超過500米，用戶自提物流成本不增加，同時在店內(nèi)把現(xiàn)有客戶轉(zhuǎn)為電子會員，獲客成本為零。而虛擬大店交給店員來做，這也是衛(wèi)哲反對無人零售的原因所在，“人是零售中的成本，但人也是投資最重要的環(huán)節(jié)，無人收銀是對的，無人零售是不對的，因此虛擬大店建立起來要賦能店員?！?/p>
第四是供應(yīng)鏈電商化通起來。在衛(wèi)哲看來原來供應(yīng)鏈對應(yīng)IT化，是沃爾瑪時代的發(fā)明，基于歷史數(shù)據(jù)算一下商品放多少庫存，一旦低于警戒線就補貨，因此沃爾瑪時代叫IT化供應(yīng)鏈管理。但新零售時代衛(wèi)哲給出的建議則是不做供應(yīng)鏈。
以服裝為例，每個店賣衣服賣到最后一碼，電腦里面把信息鎖死，不能繼續(xù)出售，但用戶可以試穿，第二天衣服寄到家，衛(wèi)哲稱之為內(nèi)淘寶，就是向內(nèi)部庫存訂貨。更為革命的是嘗試零庫存，所有店鋪全色全碼鋪好一次貨，全部沒有實物庫存，所有的消費者試完以后直接店內(nèi)下單，24小時送到家，庫存的周轉(zhuǎn)速度大幅提升。
衛(wèi)哲判斷，“新零售的未來一定在中國，如果說淘寶多少還是有點追隨亞馬遜、Ebay開創(chuàng)的模式，那么中國在很多行業(yè)的新零售，用不了多久可以引領(lǐng)全世界。”
