12月28-29日，第四屆中國B2B電子商務(wù)大會暨寧波首屆產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)高峰論壇于寧波舉行。此次會議主題為“破壁、淬火、創(chuàng)變”，由中國電子商務(wù)協(xié)會B2B行業(yè)分會提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，寧波市經(jīng)信委、寧波市商務(wù)委、寧波市口岸打私辦、寧波市鄞州區(qū)人民政府聯(lián)合主辦，托比網(wǎng)承辦，云啟資本創(chuàng)始合伙人毛丞宇、易久批創(chuàng)始人王朝成、聯(lián)動支付行業(yè)應(yīng)用中心總經(jīng)理霍偉、e簽寶聯(lián)合創(chuàng)始人張晉、找油網(wǎng)CEO呂健、云鳥科技創(chuàng)始人韓毅、康眾汽配總裁商寶國、銅道聯(lián)合創(chuàng)始人歐陽格以及托比網(wǎng)分析師張旭寧等行業(yè)先鋒參與了此次論壇并發(fā)表了精彩演講。

以下為中農(nóng)網(wǎng)CEO孫煒演講實(shí)錄：

孫煒：大家上午好，謝謝托比，也謝謝二哥的邀請，每年都能夠?yàn)槲覀兘M織一場行業(yè)的盛會。我衷心祝福托比越來越好，也祝福寧波越來越好。

我去年接受托比的采訪，記者問我怎么看2017年中國B2B的發(fā)展？我當(dāng)時(shí)說，我覺得2017年中國B2B的發(fā)展，就像一場馬拉松的第十公里到第二十公里，可能沒有開場時(shí)候的歡聲鑼鼓，沒有很多自嗨、自拍的人群，可能還有很多人已經(jīng)準(zhǔn)備要放棄了。但是今天走到這個(gè)打卡的時(shí)點(diǎn)，這個(gè)賽道上還有很多人，也還有很多優(yōu)秀和很厲害的人在前面去跑，像阿里這樣的人，天生基因好的企業(yè)，在前面帶領(lǐng)一些方向。

未來的一年To B可能會更難

如果今天再往未來看一年，我覺得未來的一年，可能是更挑戰(zhàn)的一年。如果明年這個(gè)時(shí)點(diǎn)我們又聚在一起的時(shí)候，可能已經(jīng)不是三十公里的打卡點(diǎn)，而是一個(gè)反向的鐵人三項(xiàng)賽，接著的是一個(gè)四十公里的騎行，賽道開始考察我們?nèi)塑嚭弦坏哪芰Γ藢ぞ唏{馭的能力，這個(gè)非常有挑戰(zhàn)性。所以我會把中農(nóng)網(wǎng)過去一年，在區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一些思考和實(shí)踐，跟大家做一個(gè)簡單的分享。 

其實(shí)在過去這一年當(dāng)中外部的環(huán)境發(fā)生了很大的變化，我們并沒有過度去關(guān)注整個(gè)行業(yè)融了多少錢，或者有多少新的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)來，但相反我們在和同行的交流中發(fā)現(xiàn)很多人開始越來越注重對商業(yè)本質(zhì)的抓取，關(guān)注對用戶價(jià)值的提升，而不再是刻意強(qiáng)調(diào)過去所謂的標(biāo)簽。所以在很多細(xì)分領(lǐng)域里面有一些項(xiàng)目，或者有一些同行，開始做得深入而且非常好，因?yàn)榇蠹艺嬲⒅亓藢τ谟脩魞r(jià)值的尊重，包括對用戶服務(wù)的響應(yīng)。 

第二點(diǎn)，我們會看到過去這一年當(dāng)中其實(shí)談模式創(chuàng)新的越來越少，基本上現(xiàn)在可能都是包含了技術(shù)創(chuàng)新，或者是由技術(shù)創(chuàng)新來牽引的模式創(chuàng)新。我覺得這個(gè)一點(diǎn)也不奇怪，今天大家可以更多地看一下別的行業(yè)、別的生態(tài)，資本和很多的創(chuàng)業(yè)者正在深度地追逐人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算這樣的一些ABC的項(xiàng)目。前兩天一個(gè)投資圈的朋友講一個(gè)段子，很多AI公司的估值都不用談，數(shù)一下人頭，有幾個(gè)海歸模式，每一個(gè)乘以500萬美金，就是這一家公司的估值。

其實(shí)我們現(xiàn)在看到這個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施正在發(fā)生一個(gè)顯著的變化，這個(gè)和2000年當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)泡沫是很相似的。其實(shí)當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，給我們留下了大量的工程師和技術(shù)基礎(chǔ)，所以我們今天才享受了十幾年的紅利，有了很多模式的創(chuàng)新，有了現(xiàn)在一些巨頭在線上對流量的壟斷。但是接下來，有需要一個(gè)新的時(shí)代，需要新的技術(shù)打造新的基礎(chǔ)設(shè)施，我們這個(gè)時(shí)代才能有所突破。 

所以現(xiàn)在大家看比特幣、區(qū)塊鏈很火，也有很多人講人工智能是人工智障的問題，其實(shí)我們還是很期待的，套一句吳曉波說某同學(xué)的話，成則擁抱大海，敗則不是被大海卷走，敗則也是一地貝殼。我相信還會給我們這個(gè)時(shí)代或者下一個(gè)階段，留下很多升級的種子，或者To B行業(yè)應(yīng)用的基石。因?yàn)槲覀僒o B行業(yè)在上一個(gè)時(shí)代晚于To C成長四到五年，如果在今天這樣一個(gè)時(shí)代，還繼續(xù)晚四到五年，我相信會是另外一種樣子了。

另外一個(gè)就是資本和資源的問題，其實(shí)大家也看到，在過去這一年，更多的企業(yè)通過合并、通過并購，包括我們自己，在尋找的是更長期的資源。這也是今天在資本緯度之外另外一個(gè)重要的緯度，這樣才能夠活得更長一點(diǎn)，或者能夠陪伴整個(gè)行業(yè)的迭代創(chuàng)新走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。

區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的三件事：用戶參與度、技術(shù)領(lǐng)先、壟斷

講到區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)我們的三產(chǎn)并沒有發(fā)生顯著的變化，我們過去用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)做的其實(shí)只是做了兩件核心的事，一件事情是實(shí)現(xiàn)了聚集效應(yīng)，另外一件事是服務(wù)的優(yōu)化，所以我們?nèi)ブ虚g化、去中心化、去中介化給整個(gè)行業(yè)帶來一定效率的提升和一些服務(wù)的升級，但是真正的轉(zhuǎn)型，不是B到B+的升級過程，而是A到B的過程。

比如國內(nèi)的棉花，全中國有五百多萬噸的產(chǎn)量，但是85%的產(chǎn)能都是在新疆，所以要要站在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上空去看，你才會比較好的定義一些做法。比如說我們正在做的蘋果，全中國有四千萬噸、兩千多億的產(chǎn)值，但它的分布是一個(gè)相對分散的，在主產(chǎn)地?zé)熍_可能只占到了10%。所以我們還是要正視上游，在產(chǎn)品、產(chǎn)地和產(chǎn)能上面并沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化，那我們?nèi)绻€是單純地通過用B2B的方式去切中間流通這樣的一個(gè)環(huán)節(jié)，覺得可以縮短鏈條改變，我覺得其實(shí)還是很難達(dá)到真正有效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，或者是規(guī)模優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的那條金線還是很難碰到。

 我們內(nèi)部有一句話就是大家經(jīng)常說的不忘初心，方得始終，但還要說后面那一句話，叫初心易得、始終難守。我們今天看到很多做B2B的探索過程當(dāng)中，你做撮合，做金融，做自營，做很多增值業(yè)務(wù)的時(shí)候會產(chǎn)生業(yè)務(wù)的搖擺，其實(shí)業(yè)務(wù)的搖擺來自于戰(zhàn)略的搖擺，而戰(zhàn)略的搖擺來自于愿景初心的搖擺，來自于對事實(shí)認(rèn)識的考量。

基于這樣的思考，我們在2017年開始重新定義我們的競爭對手，我們開始用一個(gè)更長的時(shí)間緯度去考量，如果我們改造不了上游的三產(chǎn)，或者不能和三產(chǎn)一起實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，我們應(yīng)該怎么看待我們企業(yè)的戰(zhàn)略和未來的角色。前兩天阿里的曾鳴教授有一篇文章推薦大家好好看一看，叫做《看十年、干一年》。其實(shí)這個(gè)觀點(diǎn)在很早的時(shí)候比爾蓋茨就說過，人們通常都會高估兩年內(nèi)的變化，而會低估十年內(nèi)的變化。亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯也講，我們?nèi)绻鲆患虑?，只是做三年的?guī)劃，我們會發(fā)現(xiàn)遍地都是競爭對手，如果我們做七年的規(guī)劃，我們會發(fā)現(xiàn)競爭對手是不一樣的，一下少了很多。所以在這樣一個(gè)角度下，基于對三產(chǎn)事實(shí)的認(rèn)知，我們開始考慮我們怎么去重新定義我們的競爭對手，怎么去等待下一步新到來的基礎(chǔ)設(shè)施。

 第一，我們其實(shí)在不斷的把我們的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)向我們的上游推動。我們在想辦法和我們上游客戶一起協(xié)同，推動基于產(chǎn)業(yè)基金、技術(shù)改造和參與投資的方式去鎖定他們的資源，能夠建立相應(yīng)的信任，然后我們才能夠從基本層面上，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能的共享。

第二，再向上游的上游，我們和客戶一起去改造它的上游的生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系、生產(chǎn)要素?？赡軙陉P(guān)系層面，可能在更小顆粒度的運(yùn)營層面，幫助我們客戶做一些手段，才能夠讓我們整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，走得更關(guān)聯(lián)、更健康一點(diǎn)。

第三，未來新的基礎(chǔ)設(shè)施影響會越發(fā)明顯，千人千面也好，還是C2B，F(xiàn)2B等等這樣的模式也好，其實(shí)在下游這樣一個(gè)分散化、碎片化的市場里面，是一定要做一些相應(yīng)的布局。所以，我們現(xiàn)在也在通過投資的方式，進(jìn)入到我們下游分散的銷售場景，我們希望最終能夠去實(shí)現(xiàn)把數(shù)據(jù)打通。這個(gè)數(shù)據(jù)才是有用的數(shù)據(jù)，而不是我們只是看中間一段的數(shù)據(jù)，或者只是上游一部分的數(shù)據(jù)。

其實(shí)我們也向很多優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行了學(xué)習(xí)，我們看到一些上市公司，例如合興包裝、溫氏，其實(shí)大家已經(jīng)在有形或者無形當(dāng)中已經(jīng)介入到了區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中。我們會看到很多企業(yè)是通過并購、通過在品類上的擴(kuò)張，或者通過在一些新技術(shù)上的延伸去做一些核心共享。要么是共享隱形技術(shù)顯性化，要么你就要學(xué)習(xí)小米圍繞著用戶共享，去提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)在上面重復(fù)疊加實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模和更大的價(jià)值回報(bào)。

但是今天來看，我們理解整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展其實(shí)離不開對產(chǎn)品管理的能力，也離不開資金使用效率的能力。更多的是，今天成功的大概率事件可能和資源的擁有度高度正相關(guān)的。有些時(shí)候，更多的是去驅(qū)動你這個(gè)企業(yè)背后的企業(yè)，驅(qū)動企業(yè)能夠連接的企業(yè)，這樣的話，才可能會走得更遠(yuǎn)。

所以我們現(xiàn)在做的事情是我們重新建立了一套全新的決策分析體系，或者把我們的決策因子共享共建打開。過去我們做一件事，一般會講痛點(diǎn)，一般會講我們自己可以做到什么。但是我們現(xiàn)在的想法是站在整個(gè)區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的上空去看，研究到底什么影響你決策，或者切入賽道的影響因素是什么？過去我們公司講有所不為，有所為。知其所以然，知其然。有所不為，我們會選擇500億規(guī)模以上的行業(yè)，有所為，我們可能會衡量它的標(biāo)準(zhǔn)化的程度和難度，去考察在理貨這個(gè)層面對于價(jià)值、對于價(jià)格的顯性化、透明化和等級化還有量化。

我們計(jì)劃從2017年開始到2019年在我們已經(jīng)介入的板材行業(yè)，嘗試做全新的模式出來。我們明年會聯(lián)合多方打造“金桂桉”品牌，而這個(gè)品牌不是我們的是行業(yè)協(xié)會的，我們也會找到產(chǎn)業(yè)帶當(dāng)?shù)氐恼?，希望政府能不能夠幫助行業(yè)在電力、環(huán)保、稅務(wù)上面的問題跟我們達(dá)成一個(gè)共識和支持，我們才能夠去和我們所有的參與企業(yè)尤其是頭部的企業(yè)，我們?nèi)フ?，去把已?jīng)等級化的理貨因子繼續(xù)前置去優(yōu)化產(chǎn)品，做出一個(gè)存量變成變量的新的10億的一個(gè)規(guī)模。這個(gè)時(shí)候，我們才算在做一點(diǎn)轉(zhuǎn)型的事情，幫助整個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)去做一些產(chǎn)品的迭代，產(chǎn)品的透明和共享。這樣區(qū)域產(chǎn)能互聯(lián)網(wǎng)，才有一定的護(hù)城河。如果我們只是像過去一樣，聚焦在中間的一個(gè)段落去做交易服務(wù)，或者做供應(yīng)鏈金融的服務(wù)，其實(shí)我們最終還是干不過銀行，干不過很多互金平臺。因?yàn)榻裉祀S著市場化的競爭的日益開放，一定是一個(gè)成本下降的過程，一定是一個(gè)專業(yè)的人干專業(yè)的事這樣的替代過程。第二個(gè)緯度，如果只是單純想通過SaaS這樣一個(gè)模式去給別人做一個(gè)簡單的技術(shù)賦能浸入，其實(shí)很有可能有一天就會淪為另外一個(gè)大平臺的ISV，可能來不及把你想要看到的終級，比如交易、比如服務(wù)，基礎(chǔ)設(shè)施的憧憬全部帶出來。這是一個(gè)比較長期的，去建立護(hù)城河的過程。

做區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)過去關(guān)注的用戶數(shù)，規(guī)模，月活，客單等等是不完全夠的。我們做區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的同時(shí)也會不斷改造公司內(nèi)部考核機(jī)制，我們會更多關(guān)注我們用戶參與度、我們的技術(shù)領(lǐng)先性，還有你是否能夠有一定程度上的壟斷。用戶參與度這件事情是一個(gè)長期考察一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的一個(gè)基石，運(yùn)營其實(shí)就是怎么通過產(chǎn)品的服務(wù)化，服務(wù)的產(chǎn)品化這個(gè)閉環(huán)始終把用戶和所在的行業(yè)做得更加充分的滲透與浸入，這樣才能夠給這個(gè)行業(yè)帶來有效的價(jià)值。

第二，技術(shù)的領(lǐng)先。其實(shí)技術(shù)的領(lǐng)先在我們現(xiàn)在來看，已經(jīng)不單純是你所謂你的APP、ARP、TMS等系統(tǒng)有多強(qiáng)有多好，而是在考察你一個(gè)公司全局的技術(shù)體系。就是在風(fēng)險(xiǎn)控制，在標(biāo)準(zhǔn)化制定，在組織技術(shù)上，都可以有很多技術(shù)的因子去做相應(yīng)的一些事情。我舉一個(gè)例子。我們2017年開始做了Coso風(fēng)控體系，但四大之一的合作伙伴來的時(shí)候，我們開會第一件事情就是不要外企和大國企已有的矩陣和流程，我們要重新定一個(gè)底層，用價(jià)值鏈分析。我們要用價(jià)值鏈分析來調(diào)整流程和風(fēng)控矩陣，調(diào)整新的服務(wù)產(chǎn)品線的定價(jià)，我們會在持續(xù)降本這件事情上尋找我們的收益點(diǎn)，而不是剛性的一種收費(fèi)，或者是簡單的定價(jià)，它一定是動態(tài)的，如果你能夠持續(xù)降本你就能夠持續(xù)獲得收費(fèi)，而在服務(wù)增效維度上我們會去改造，不能夠因?yàn)榉?wù)增效就顯著地向客戶進(jìn)行收費(fèi)，相反應(yīng)該去降低收費(fèi)然后提高你的用戶參與度，然后努力在其他維度上和客戶再重新進(jìn)行一次共創(chuàng)，這樣的話可能會對整個(gè)產(chǎn)業(yè)，整個(gè)企業(yè)，乃至最后整個(gè)小生態(tài)帶來更大的價(jià)值，這是我們今天正在實(shí)踐的。所以我們說我們并不單純地考察我們做的GMV，并不單純考察交易規(guī)模和交易價(jià)值，而是應(yīng)該看到我們給客戶的真正的使用價(jià)值，這個(gè)價(jià)值是復(fù)合的。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的策略，永遠(yuǎn)都是兩個(gè)維度

 還要跟大家分享一個(gè)觀點(diǎn)，所謂的做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的策略，永遠(yuǎn)都要考慮兩個(gè)維度。一個(gè)維度是你在業(yè)務(wù)上的策略，我們可以去做創(chuàng)新，可以去做組合，可以去做一些新的優(yōu)化，可以去做一些工具。但還要有一個(gè)策略，它實(shí)際上是組織的策略。我們組織的策略要像阿里那樣及時(shí)迭代，能夠把很多“虛”的東西做成“實(shí)”的，做成考核，這樣的話我們很多做法最終才能夠在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。

過去我們講我們要去做大做強(qiáng)，做大好像只有就是GMV，其實(shí)真正的做大是核心用戶的增長，是避免原來核心用戶流失的減少，是核心用戶在整個(gè)系統(tǒng)上、業(yè)務(wù)上完整的行為越多越好的呈現(xiàn)，無論是線上化還是線下化，當(dāng)然最好是線上化的，這樣的話這個(gè)價(jià)值才是真正大的價(jià)值。

所謂的強(qiáng)，一講強(qiáng)大家就講B2B能不能盈利，供應(yīng)鏈金融的利率夠不夠高，自營業(yè)務(wù)的成本夠不夠低等等這樣的指標(biāo)。其實(shí)我覺得真正的強(qiáng)，應(yīng)該是站在用戶和客戶角度的思考。當(dāng)我們設(shè)計(jì)很多服務(wù)產(chǎn)品的時(shí)候，包括供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，應(yīng)該去確定一個(gè)正確的合理的顆粒度和它的周轉(zhuǎn)率。因?yàn)槲覀兿喈?dāng)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)客戶是不明白或者是比較難把握現(xiàn)金流問題的，也是很難去控制他毛利的。如果能夠把整個(gè)產(chǎn)品和他的現(xiàn)金流困境和毛利管理進(jìn)行充分匹配的話，這樣的強(qiáng)才是未來可能產(chǎn)生收入、收益的一個(gè)長期的價(jià)值。

做重一定要全方面，不是單純增加物流和倉儲資產(chǎn)就可以，一定是全公司多角度的技術(shù)去做重，這才是重的價(jià)值。

活，活對我們來說不是多元化的，真正去做活是要去和頭部的客戶一起去創(chuàng)新。中國的區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和大多數(shù)的碎片市場、細(xì)分市場是一樣的，行業(yè)頭部顯著的領(lǐng)跑者群基本上也就只能掌握全行業(yè)總規(guī)模的10%，但是行業(yè)老大還是有很強(qiáng)的影響力，有很大的感召力。所以我們通常做這件事情的時(shí)候，我們會努力去找行業(yè)的老二、老五、老七，我們跟他們一起聯(lián)合去做創(chuàng)新，這樣才能把想在行業(yè)里想做的服務(wù)產(chǎn)品化做出來，標(biāo)準(zhǔn)化做得來，這樣的活對于整個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，尤其是碎片市場上的其他參與者來講，可能才能逐步建立起風(fēng)向上的指引。

過去這一年太多在講生態(tài)，我們的體會就是在生態(tài)要素層面不要太關(guān)注怎么讓更多的人進(jìn)入我們的生態(tài)，而是要更多考慮我們的生態(tài)結(jié)構(gòu)和免疫系統(tǒng)，生態(tài)結(jié)構(gòu)當(dāng)中更應(yīng)該關(guān)注食務(wù)鏈，食物鏈上應(yīng)該增加服務(wù)的標(biāo)簽，企業(yè)的生態(tài)因?yàn)槭侨俗龅?，是組織做的生態(tài)，所以永遠(yuǎn)都是有服務(wù)在里面，永遠(yuǎn)都要考慮克己利人在里面，還要在時(shí)間周期當(dāng)中選擇合適的時(shí)點(diǎn)才引入怎樣的合作伙伴才是合適和有效的。我們很想把很多互金平臺引入我們農(nóng)業(yè)的區(qū)域互聯(lián)網(wǎng)平臺當(dāng)中去，但是很難。因?yàn)樗鼈儗室蠛芨?，那我們?yīng)該怎樣做非常值得創(chuàng)新。

B2B下一段可能會是一個(gè)新的鐵人三項(xiàng)賽的逆襲

最后就像開篇一樣思考，下一段有可能會是一個(gè)新的鐵人三項(xiàng)賽的逆襲，我們要做到人機(jī)合一，人單合一，未來真正的影響是在技術(shù)和數(shù)據(jù)層面，會給我們產(chǎn)生很大的沖擊。

最后想用一句話跟大家共勉，去做企業(yè)，去做區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，最重要是我們當(dāng)初的初心和起點(diǎn)，應(yīng)該努力做到一點(diǎn)事情去推動社會的進(jìn)步。人類的進(jìn)步一直靠著科學(xué)的進(jìn)步和藝術(shù)的進(jìn)步帶領(lǐng)我們到今天這個(gè)智能時(shí)代，所以我們今天去做很多事情應(yīng)該還是回到這個(gè)本源上來，區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還是要在解決產(chǎn)業(yè)和客戶的問題中進(jìn)步。所以社會進(jìn)步才是我們做事的起點(diǎn)，降本增效才是我們活下去的基礎(chǔ)。