八月底以來，美團(tuán)買菜加快了自己在重點(diǎn)城市的拓展速度，用的還是擅長的老方法——地推鐵軍、首單補(bǔ)貼、九塊九免運(yùn)費(fèi)。
美團(tuán)給每個(gè)前置倉配了幾名地推和十幾個(gè)配送員，每拉來一個(gè)有效新用戶（下載美團(tuán)買菜APP且成功下單），地推員可以拿到8元提成。他們喊出的口號是：美團(tuán)生鮮超市沒有任何配送費(fèi)，買瓶水都可以給您送到家，還可以拿到總計(jì)108元的優(yōu)惠券。有人算過一筆賬，補(bǔ)貼、地推和人力林林總總加起來，獲客成本已經(jīng)超過200元了。
半個(gè)月內(nèi)，美團(tuán)買菜先后兩次來到我所在的小區(qū)進(jìn)行地推，這個(gè)有大量中老年消費(fèi)者的小區(qū)同時(shí)可以使用每日優(yōu)鮮和盒馬鮮生。公開報(bào)道顯示，到9月中旬美團(tuán)買菜已在京開出40余家站點(diǎn)，覆蓋東西城、朝陽、豐臺、石景山、海淀、順義、通州等區(qū)域。美團(tuán)CEO王興曾在8月底的財(cái)報(bào)會議上表示，美團(tuán)買菜在北京和上海初顯成效。
更高烈度的競爭發(fā)生在上海，這座城市是中國零售行業(yè)的兵家必爭之地，也是這一輪前置倉競爭的重要戰(zhàn)場。代表玩家叮咚買菜、美團(tuán)買菜、每日優(yōu)鮮等等都投入了足夠多的力量在上海，盒馬事業(yè)群總裁侯毅9月接受采訪時(shí)說，前置倉們在上海的燒錢力度“真的很瘋狂”，盒馬的生意也受到了影響。叮咚買菜進(jìn)入深圳后，隨即大規(guī)模投放電梯廣告，打出了「新用戶注冊即可獲得價(jià)值108元優(yōu)惠券」的推廣策略。
瘋狂燒錢的前提是2019年以來的資本高點(diǎn)和巨頭入場：三個(gè)生鮮電商（每日優(yōu)鮮、樸樸超市、叮咚買菜）都相繼獲得了高額投資，生鮮零售巨頭如永輝、沃爾瑪把前置倉當(dāng)做一個(gè)快速擴(kuò)張、嘗試創(chuàng)業(yè)業(yè)態(tài)的配套解決方案，美團(tuán)則把前置倉作為捍衛(wèi)護(hù)城河的守衛(wèi)戰(zhàn)在打。
盡管如此，大家對前置倉還是褒貶不一。樂觀者如永輝云創(chuàng)，強(qiáng)調(diào)前置倉是“新電商”，成本低、擴(kuò)張快，會成為生鮮行業(yè)的制高點(diǎn)，未來有可能形成像美團(tuán)一樣的超級平臺；反對者如盒馬侯毅強(qiáng)調(diào)，前置倉只是一個(gè)過渡方案，不可能自己盈利，叮咚買菜目前的模式永遠(yuǎn)也不會賺錢，最終要被迭代掉。
大規(guī)模的擴(kuò)張補(bǔ)貼，更是讓每日優(yōu)鮮、叮咚買菜這些前置倉代表企業(yè)都陷入過不同程度的資金鏈斷裂的傳言中去，一般的人們也習(xí)慣于將前置倉與一地雞毛的無人貨架、共享單車拿來作對比警醒。
但投資女王徐新給叮咚買菜站臺了，她同時(shí)是京東、美團(tuán)、永輝、誼品生鮮、興盛優(yōu)選和鄰鄰壹的投資人，這些公司幾乎覆蓋了市面上所有的生鮮商業(yè)模式——前置倉、社區(qū)店、社區(qū)團(tuán)購、開放平臺，各自在流量、供應(yīng)鏈和前端運(yùn)營能力上的優(yōu)勢不同，誰能成為最后一統(tǒng)江湖的平臺也還未可知。
下了重注的參與者，都希望前置倉能挨過長周期的虧損，成為下一代電商平臺，進(jìn)而影響到生鮮供應(yīng)鏈，促使零售形態(tài)發(fā)生質(zhì)變。這樣的故事曾在電商領(lǐng)域不斷上演過——從平臺電商到B2C電商，規(guī)模越大，成本越高，虧損越嚴(yán)重，盈利的拐點(diǎn)是成為行業(yè)第一、掌握產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)。
作為新電商的前置倉也不例外，入場的人希望前置倉能成為新電商的制高點(diǎn)。只要營收不斷翻倍，并且有源源不斷的資本進(jìn)來，這看起來就是一個(gè)可以繼續(xù)下去的故事。
生鮮是電商的最后一個(gè)堡壘。“拿下了生鮮就能拿下天下”，今日資本創(chuàng)始人徐新在2015年參加「網(wǎng)易未來科技峰會」時(shí)說，這個(gè)品類占據(jù)了社會零售銷售總額的90%，一定會出現(xiàn)大公司，京東和美團(tuán)也都會做，一個(gè)從生鮮切，一個(gè)從外賣切。
徐新這話還有一層意思，如同阿里依靠服裝和C2C模式成為第一代平臺電商，京東依靠3C電器和B2C自營在阿里眼皮底下成為電商第二極的故事，受眾廣、頻次高的生鮮，有可能造就新一代電商平臺。
難度是顯而易見的，做好這門生意需要聚集起足夠好的生鮮供應(yīng)鏈——這就已經(jīng)比服裝和3C這些標(biāo)品難度高多了，更需要找到一套算得過來賬的履約模式——主要是低毛利要覆蓋占比較大的物流及冷鏈成本。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正將其形容為“撅著屁股撿鋼镚”。
2013-2016年期間，京東模式和O2O風(fēng)口催生了一批生鮮電商（易果生鮮、天天果園、本來生活等）和O2O項(xiàng)目（一米鮮、愛鮮蜂等），其在消費(fèi)端履約的共同點(diǎn)是“集中式庫存（中心倉）+長半徑配送”。但由于生鮮這個(gè)品類單價(jià)低、損耗大、極度非標(biāo)、冷鏈成本高，平臺需要付出高達(dá)30-50元/單不等的運(yùn)營成本（包括倉儲、包裝、配送和人工等），不虧損的解決方案是：做到200塊的客單價(jià)和30%的高毛利，但高客單價(jià)、高毛利對消費(fèi)者就沒有足夠的吸引力了。
補(bǔ)貼大戰(zhàn)、高額虧損加上沒有獲得持續(xù)性融資，這批生鮮電商還來不及做精細(xì)化運(yùn)營和對上游供應(yīng)鏈的管控，就或“死亡”，或轉(zhuǎn)向B2B，或被并入巨頭。2016年，一米鮮被百果園戰(zhàn)略并購；2017年，易果生鮮與旗下的冷鏈物流獨(dú)立業(yè)務(wù)安鮮達(dá)一起融入了天貓及菜鳥生態(tài)。
之后進(jìn)入生鮮電商的創(chuàng)業(yè)者們從中總結(jié)到了經(jīng)驗(yàn)：降低成本、做好生鮮，需要在降低配送成本上破題。業(yè)內(nèi)還一度盛行起了“誰能夠在冷鏈物流領(lǐng)域有所作為，誰就有可能在生鮮電商領(lǐng)域后來者居上”的說法。
因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)電商模式下，物流體系難以解決生鮮品類低成本保鮮和即時(shí)配送的需求。淘寶依靠的是三通一達(dá)等網(wǎng)絡(luò)快遞，做不了即時(shí)配送；京東以B2C模式和自營物流倉儲能力見長，但受制于其區(qū)域倉的物理位置，多數(shù)訂單也只能做到次日達(dá)和當(dāng)日達(dá)。
餓了么、美團(tuán)等O2O外賣平臺倒是擁有高效的城配網(wǎng)絡(luò)，但當(dāng)時(shí)兩個(gè)巨頭都還沒有足夠的精力從外賣市場的競爭泥潭跳脫出來，以至于外界屢有評論說美團(tuán)白白錯(cuò)失了買菜的生意，把機(jī)會讓給了美菜?，F(xiàn)在美團(tuán)也開始從快驢To B和美團(tuán)買菜&菜大全To C兩頭合圍生鮮市場了。
O2O生鮮謝幕、巨頭又暫時(shí)顧及不了的情況下，從2015年前后開始，一批從零售行業(yè)過來的創(chuàng)業(yè)者們想到了用前置倉的模式試一試。
不同于以往長半徑的履約方式，前置倉模式會以城市中心倉為依托，根據(jù)訂單密度在核心商圈和社區(qū)建立100-300平米的前置倉，每個(gè)倉服務(wù)周邊半徑3公里之內(nèi)的區(qū)域。用戶線上下單后，商品會由離他們最近的前置倉完成揀貨、打包和配送，整個(gè)過程通常在30分鐘~一小時(shí)之內(nèi)完成。因?yàn)榫嚯x消費(fèi)者近、訂單密度高，每一張訂單的配送成本可以控制在10元以內(nèi)，相比第一代生鮮電商縮減了3-5倍的成本。
這更像是個(gè)物流邏輯的解決方案。徐正在2014年開始做每日優(yōu)鮮時(shí)設(shè)想過，如果前置倉模式跑的通，這會是一種“中心電商打不著，又能快速切線下”的模式。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正
華創(chuàng)資本的創(chuàng)始合伙人吳海燕后來有過評價(jià)說：亞馬遜、京東這些電商平臺，他們?nèi)ソㄔO(shè)全國的零售基礎(chǔ)設(shè)施，在物流倉儲上鋪零售主動脈，物流變得非?？旆浅Ｓ行省Ｃ咳諆?yōu)鮮正式沿著這個(gè)思路往下走，鋪設(shè)的前置倉做的是城市的“毛細(xì)血管”，把過去已經(jīng)成熟但是不完備的基礎(chǔ)設(shè)施建立起來。吳海燕團(tuán)隊(duì)參與了每日優(yōu)鮮的B+輪和C輪投資。
從鋪基礎(chǔ)設(shè)施起步，這看起來特別像早年的京東——由于在倉儲、物流、自營等基礎(chǔ)設(shè)施上的重投入，京東持續(xù)虧損了12年，直到2017年才開始盈利。因?yàn)闃?gòu)建核心競爭力就需要在物流和供應(yīng)鏈上燒足夠的錢，于是才有了那個(gè)耳熟能詳?shù)墓适拢?010年，劉強(qiáng)東只想融7500萬美元，但是高瓴資本張磊堅(jiān)持要給他3億美元。
前置倉除了在流量、供應(yīng)鏈上燒足夠的錢，還需要在前端進(jìn)行三個(gè)方面的投入：前置倉費(fèi)用（包括配送費(fèi)、倉庫房租、人力等）、城市中心倉物流成本（包括中心倉的倉儲費(fèi)、中心倉運(yùn)送至前置倉的物流費(fèi)用等），其中配送費(fèi)一直是壓在前置倉頭上的生死線。前置倉做生鮮比京東做家電百貨還多一層危險(xiǎn)：生鮮毛利太低，供應(yīng)鏈分散，跨區(qū)域經(jīng)營成為全國性的巨頭更難，這么重的基礎(chǔ)設(shè)施投入和兇猛的電商補(bǔ)貼有可能換不來盈利拐點(diǎn)。
所以在很長一段時(shí)間內(nèi)，前置倉都處于向資本驗(yàn)證其前途的階段——第一是市場需求方面，到家消費(fèi)（半小時(shí)~一小時(shí)）到底能不能像外賣一樣形成剛需，能不能產(chǎn)生足夠的復(fù)購，能不能從北上拓展到更多城市，形成全國性的壟斷；第二是商業(yè)模式方面，前置倉自身能否形成健康的盈利模式，這是外界對其的核心質(zhì)疑；第三是平臺機(jī)會方面，市場規(guī)模是否足夠大到造就一個(gè)超級平臺，進(jìn)而有機(jī)會撬動上游的供應(yīng)鏈，這也是資本入場的最大動力。
徐正說，人群代際的變遷，會帶來新的生鮮消費(fèi)習(xí)慣。每日優(yōu)鮮早期為了驗(yàn)證前置倉模式能否抓住新人群的消費(fèi)需求，主要看兩個(gè)指標(biāo)：第一看復(fù)購，如果用戶一年沒有買到20次，說明每日優(yōu)鮮不是他的主要購買渠道，甚至未來也不可能長成主要購買渠道；第二看用戶的長期留存，如果低于20%，這個(gè)業(yè)態(tài)是不會持續(xù)發(fā)展的。長期低留存的潛臺詞是用戶極其容易離開或流失，平臺最終會跳入燒錢買流量的無底洞中。
2015年底2016年初，基于復(fù)購和留存這兩個(gè)指標(biāo)，徐正判斷前置倉模式跑通了，但每日優(yōu)鮮并沒有走出“黑暗的隧道期”。伴隨著生鮮電商頻繁死掉的消息，市場上的投資人還是不相信前置倉。即使每日優(yōu)鮮已經(jīng)拿到了騰訊的早期投資背書，B+輪融資依然非常困難。
直到2016年4月，每日優(yōu)鮮拿到了遠(yuǎn)翼投資和華創(chuàng)資本的2.3億元融資，此后才開啟了每年一到兩次大額融資的順利節(jié)奏；這之前的3月份，U掌柜也完成了由峰尚資本和今日資本投資的3000多萬美元投資；同年6月，從福州起家的樸樸超市正式成立，并拿到了天使輪融資。
2016年12月30日，聯(lián)合創(chuàng)始人祝鵬程在其內(nèi)部員工大會上宣布，U掌柜實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營成本的盈虧平衡，月度復(fù)購率達(dá)79%，12月份的7日復(fù)購率已經(jīng)超過40%，損耗率控制在1%以內(nèi)，每一個(gè)訂單的運(yùn)營成本在10元以內(nèi)，平均配送成本為6.1元。
“這是U掌柜創(chuàng)立以來最大的里程碑?！碑?dāng)時(shí)的CEO祝鵬程強(qiáng)調(diào)，2017年U掌柜要把這套模式快速復(fù)制到更多地區(qū)。當(dāng)時(shí)，U掌柜在上海外環(huán)以內(nèi)有數(shù)十個(gè)前置倉，每一個(gè)倉面積在50-150m之間，倉內(nèi)有水果、蔬菜、糧油、乳蛋等九個(gè)一級品類，SKU數(shù)量在400-500左右。
“生鮮電商的毛利并不是靠前端差價(jià)銷售得來，而是從后端的損耗控制中省出來?！弊ｙi程在接受《經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)》采訪時(shí)說，U掌柜剛上線的時(shí)候損耗率高達(dá)20%，但依靠人工智能補(bǔ)貨系統(tǒng)已經(jīng)能夠?qū)p耗率控制在1%以下，線下最優(yōu)秀的零售企業(yè)也只能做到6%。
祝鵬程用這樣的表達(dá)給前置倉生意定了基調(diào)：在各個(gè)環(huán)節(jié)上都投入更重的生鮮前置倉，如果能夠在核心價(jià)值鏈條上降低成本和損耗，就有機(jī)會實(shí)現(xiàn)整體盈利。已經(jīng)在部分地區(qū)實(shí)現(xiàn)盈利的每日優(yōu)鮮，目前對外公布的損耗率也在1%。降低成本的空間還包括無人配送、智能補(bǔ)貨等技術(shù)的進(jìn)一步落地。
一種可靠的生鮮解法出現(xiàn)，吸引了更多的投資人和創(chuàng)業(yè)者進(jìn)來。2017年，每日優(yōu)鮮相繼完成了兩輪總計(jì)3.3億美元的融資，投資方包括聯(lián)想、騰訊和老虎基金，老虎基金在電商領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富，先后投資過阿里巴巴、京東；U掌柜則完成了海爾資本領(lǐng)投的超1億元投資。
2017年4月，梁昌霖正式從社區(qū)生活服務(wù)轉(zhuǎn)型做生鮮前置倉叮咚買菜。叮咚買菜走的是高頻低客單價(jià)的思路——對標(biāo)菜場，提供更日常的消費(fèi)，以提高復(fù)購、增加訂單密度、降低運(yùn)營成本。梁昌霖認(rèn)為，這是叮咚能夠勝出的根本——對于前置倉這個(gè)模式，他核心看重的其實(shí)是兩個(gè)指標(biāo)：第一，倉的密度；第二，高復(fù)購，客單價(jià)不是他最關(guān)心的事情。
這里還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，蔬菜是免稅的，實(shí)際上可能獲得更高的毛利率。這就不難理解叮咚買菜為什么要以蔬菜+調(diào)味品為核心賣點(diǎn)了：較高毛利+高復(fù)購，變相節(jié)省了流量成本，能夠形成“自來水模式”，還可以把中老年群體吸引過來。
36氪今年6月的一篇報(bào)道指出，叮咚買菜的復(fù)購率已經(jīng)反超了盒馬，盡管前者的流量僅是盒馬的十分之一，但訂單量卻已接近盒馬。在這方面，盒馬的侯毅也是看好叮咚買菜的代表，今年盒馬還在上海市郊嘗試了對標(biāo)菜場的業(yè)態(tài)盒馬菜市，以拓展中老年消費(fèi)者。但是，每日優(yōu)鮮等從業(yè)者對叮咚買菜持質(zhì)疑態(tài)度，在他們看來，叮咚買菜這種40元低客單價(jià)無法覆蓋整個(gè)成本，不能形成高客單價(jià)、低毛利率的模型，那短期是燒錢，長期則不可持續(xù)。
之所以對叮咚買菜有不同看法，是因?yàn)樵缙诘那爸脗}都吃過客單價(jià)低的苦。一代倉100平米的面積、300左右的SKU，低客單價(jià)甚至難以覆蓋每個(gè)倉的前臺投入成本（配送、人力和房租）。
樸樸超市是最早把倉做大、把貨做全，從而提高客單價(jià)，成功解決單倉盈利的代表。不同于以往100平米、500左右SKU的前置倉，樸樸超市從2016年一上線就把單倉面積設(shè)定在500-600平米左右，3000以上的SKU，涵蓋了生鮮、日百等品類，每個(gè)前置倉服務(wù)1.5公里范圍，30分鐘送達(dá)。
2018年以來殺入前置倉的永輝采用的也是「3000個(gè)SKU、400—600平米，配送距離2.5公里」的倉型，永輝云創(chuàng)把這個(gè)倉型稱為“最優(yōu)解”——所謂最優(yōu)，是在單倉面積、覆蓋范圍和營收之間達(dá)成的一個(gè)平衡。早期已經(jīng)鋪設(shè)了大量倉庫的每日優(yōu)鮮，今年也投入了大量成本做2.0倉型的改造升級。
增加了日百等SKU的前置倉實(shí)際上搶奪的是天貓超市和京東超市的生意。以生鮮等高頻帶動日百等低頻高毛利的銷售，可以提高毛利空間，帶動客單價(jià)的提升。每日優(yōu)鮮從水果擴(kuò)展到蔬菜和高毛利的咖啡業(yè)務(wù)后，今年還在籌建覆蓋30000個(gè)SKU的城市倉，SKU的規(guī)模相當(dāng)于傳統(tǒng)大超市。
各家在倉型標(biāo)準(zhǔn)、倉內(nèi)操作流程和硬件配置上紛紛向最優(yōu)解靠攏，意味著前置倉的前臺模式基本成熟，行業(yè)也將進(jìn)入到比拼中后臺和精細(xì)化運(yùn)營（即數(shù)據(jù)驅(qū)動運(yùn)營）的階段，比如流量獲取價(jià)格的高低、用戶運(yùn)營能力的優(yōu)劣和全國到地方的供應(yīng)鏈資源的支持，以及通過大數(shù)據(jù)的預(yù)測能力提高每個(gè)倉的智能選品、智能補(bǔ)貨能力，同時(shí)把缺貨率和損耗率控制在最小范圍。
行業(yè)對“前置倉正在從電商邏輯向O2O零售邏輯過渡”的判斷，正是對電商邏輯下“統(tǒng)一對接需求、統(tǒng)一調(diào)用和統(tǒng)一供貨”的某種反思，更強(qiáng)調(diào)每個(gè)倉的個(gè)性化服務(wù)，需要一部分決策權(quán)——比如部分生鮮的區(qū)域自采權(quán)限下放到每一個(gè)城市，并且注重本地流量的利用，否則高昂的引流成本可能成為壓垮前置倉的稻草。一位知情人士向我們透露，每日優(yōu)鮮2018年的線上營銷投入已經(jīng)占到了營業(yè)收入的10%，對于毛利率約12.5%的每日優(yōu)鮮來說，這是一筆相當(dāng)大的成本。
過度到O2O的零售邏輯，也意味著更強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的比拼，需要前置倉供應(yīng)鏈在基地直采和本地化供應(yīng)方面做進(jìn)一步優(yōu)化，最終向市場驗(yàn)證自己是否具備重塑供給側(cè)效率的能力。
什么樣的零售企業(yè)才有能力重塑供給側(cè)效率？一個(gè)可以對比的案例是在生鮮供應(yīng)鏈上建立了足夠壁壘、效率和毛利空間的永輝超市。華創(chuàng)證券的一份研究報(bào)告顯示，永輝對生鮮供應(yīng)鏈的重塑是通過對各個(gè)流通環(huán)節(jié)的優(yōu)化完成的，且全方位、各環(huán)節(jié)相輔相成：
第一，優(yōu)化流通路徑：以產(chǎn)地直采模式減少流通環(huán)節(jié)，通過區(qū)域統(tǒng)采和聯(lián)合采購提升規(guī)模效應(yīng)，以自有品牌提升產(chǎn)品性價(jià)比，在源頭建立專業(yè)買手團(tuán)隊(duì)；
第二，自建冷鏈物流體系，降低物流費(fèi)用和產(chǎn)品損耗，包括從生產(chǎn)源頭到門店的完整冷鏈物流體系，大型水果儲藏配送中心、豆制品加工廠等中央廚房，彩食鮮的生鮮預(yù)處理能力，僅分布在全國的七個(gè)物流配送中心投資總計(jì)就接近20億元，主要倉儲物流設(shè)施運(yùn)作面積45萬平方米 ；
第三，通過門店合伙人機(jī)制將員工薪酬和績效掛鉤，提升管理效率，進(jìn)而快速規(guī)模化。
這是一套集供應(yīng)鏈拓展、冷鏈物流、門店合伙人為一體的龐大、復(fù)雜的零售管理體系。2018年9月拿到4.5億美元融資后的每日優(yōu)鮮當(dāng)時(shí)也表示，融資資金將主要用于上游供應(yīng)鏈開發(fā)、全國冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、智慧零售技術(shù)的戰(zhàn)略投入。
電商平臺活下來依靠的是規(guī)模效應(yīng)，前置倉們只有在前端銷售規(guī)模和基礎(chǔ)設(shè)施的投入達(dá)到一定臨界點(diǎn)之后，才談得上對上游供應(yīng)鏈的影響能力和整體盈利的可能。
呆蘿卜創(chuàng)始人李陽近期接受《商業(yè)觀察家》采訪時(shí)也強(qiáng)調(diào)過相似的觀點(diǎn)。在他看來，當(dāng)下的生鮮電商都還沒有到值得改造供應(yīng)鏈的階段，“供應(yīng)鏈在沒有極大規(guī)模的情況下，是沒有價(jià)值的，沒有話語權(quán)，也是不可能改造的。從當(dāng)下所有企業(yè)的體量來看，都不值得改造供應(yīng)鏈。都沒有資格說，我要做好供應(yīng)鏈?，F(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到這個(gè)資格。”
這句話從另一個(gè)角度去解釋的話，就是在競爭更加激烈的生鮮電商，各家目前都沒有供應(yīng)鏈絕對優(yōu)勢，能夠比拼的只有燒錢能力和流量爭奪能力了。在這個(gè)基礎(chǔ)上，先成為千億之王的，就有可能先拿到迭代供應(yīng)鏈的入場券，進(jìn)而取得絕對優(yōu)勢，就跟活下來的永輝超市一樣。目前，跑在頭部的每日優(yōu)鮮對外公布的2018年銷售額為近百億。
燒成下一代電商平臺需要更大規(guī)模、也更快速的擴(kuò)張，考驗(yàn)的是業(yè)務(wù)模型、運(yùn)營管理和資本能力，最早踩到前置倉風(fēng)口的U掌柜2017年年底就倒在了擴(kuò)張途中。
資本的扶持是基礎(chǔ)。每日優(yōu)鮮四年五輪融資額總計(jì)7.95億美元+4.3億人民幣，股東包括了騰訊、高盛、老虎基金、元璟資本等；叮咚買菜成立兩年就已經(jīng)先后完成了八輪融資，融資額度總計(jì)高達(dá)2億美元，背后站了老虎基金、今日資本、高榕資本、紅杉和貝塔斯曼等一線機(jī)構(gòu)；樸樸超市在2019年3月完成了5500萬美元的B1輪融資，已經(jīng)下過注的高榕和元璟都位列股東名單。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正在2018年初對外表示，前置倉這個(gè)賽道的創(chuàng)業(yè)入場券已經(jīng)攀升到兩億美金。
基于下一代電商平臺的追求與貪婪，大手筆涌入的資本對前置倉們的首要要求就是規(guī)模的快速擴(kuò)張，以爭奪千億生鮮電商平臺的頭把交椅。
沃爾瑪中國區(qū)前董事長陳昌耀近期曾預(yù)測，今年或者明年上半年，中國將有年銷售額1000億人民幣的直營生鮮電商平臺出現(xiàn)。每日優(yōu)鮮也對外表態(tài)，要在2021年之前成為千億規(guī)模的電商平臺——這是生鮮行業(yè)從未有過的規(guī)模。在群雄割據(jù)的線下生鮮零售市場，生鮮巨頭永輝超市此前用了10年才開了100家商超（2010年的店鋪數(shù)量），2018年其生鮮及加工收入為317億元，同比增長21.31%，毛利為14.86%，這主要是永輝700多家超市貢獻(xiàn)的；到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售額16.8億元，同比增長3.2倍。
現(xiàn)實(shí)的問題卻是，生鮮零售向來被認(rèn)為是一個(gè)區(qū)域性的生意，活下來需要實(shí)現(xiàn)對區(qū)域流量的絕對壟斷和本地供應(yīng)鏈的絕對掌控。那前置倉能否憑借模式優(yōu)勢，克服生鮮零售跨區(qū)域擴(kuò)張?zhí)y、邊際效益不好、管理難度過高的問題，率先拿到新平臺的入場券？
徐正說，每日優(yōu)鮮在前三年（2014年-2017年）重點(diǎn)錘煉了三個(gè)能力，來解決傳統(tǒng)零售的邊界問題——前置倉模式（與之匹配的是上游供應(yīng)鏈和中端物流倉儲）、算法補(bǔ)貨制度和站長聯(lián)合經(jīng)營模式（即微倉合伙人，類似徐新推崇的永輝合伙人制度）。
根據(jù)《中歐商業(yè)評論》此前的采訪，每日優(yōu)鮮采取的擴(kuò)張策略是“盈利一批開發(fā)一批”的策略：一生二、二生四（當(dāng)一個(gè)城市盈利的時(shí)候，該城市就能支撐兩個(gè)城市，而當(dāng)兩個(gè)城市盈利的時(shí)候，它們就可以支撐起四個(gè)城市）。
每開發(fā)一個(gè)城市，每日優(yōu)鮮都要保持“三波打法”的節(jié)奏：第一波，先做基礎(chǔ)設(shè)施搭建，做好城市的有效覆蓋面，在此期間不做任何生意，時(shí)間周期為1個(gè)月；第二波，做商品測試，結(jié)合每個(gè)地方的城市特色將商品供應(yīng)鏈做好，在此期間不做大規(guī)模促銷，時(shí)間周期為2個(gè)月；第三波，做暴風(fēng)驟雨式的市場推廣，以最快的速度讓用戶數(shù)和訂單數(shù)達(dá)到一個(gè)節(jié)點(diǎn)，也就是測試模型中的盈虧平衡點(diǎn)，時(shí)間周期為3個(gè)月。三波打法下來，整個(gè)時(shí)間周期為6個(gè)月。
每日優(yōu)鮮還對外強(qiáng)調(diào)過，他們的算法補(bǔ)貨制度以一套智能補(bǔ)貨系統(tǒng)為基礎(chǔ)，參考城市、倉位、天氣等系數(shù)，對每個(gè)倉位的每一款產(chǎn)品生成補(bǔ)貨數(shù)據(jù)，并自動輸出為物流系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃，也就是每個(gè)倉位的每款商品現(xiàn)有存量、應(yīng)補(bǔ)數(shù)量，由物流配送車按照作業(yè)計(jì)劃去各自執(zhí)行。比如，按照每日優(yōu)鮮現(xiàn)有的1500個(gè)倉位，每個(gè)倉位如果有2000個(gè)SKU，那么后臺系統(tǒng)每天需要生成的數(shù)據(jù)量為1500 2000個(gè)庫存及補(bǔ)貨數(shù)據(jù)。
徐正在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)說，每日優(yōu)鮮篤信生鮮是AI最好的應(yīng)用場景。他舉例稱，在某電商平臺買過澆水壺等耐用消費(fèi)品后，下次訪問平臺只能根據(jù)上次推薦，相關(guān)性很弱，但生鮮是高頻零售，推薦的相關(guān)性很強(qiáng)，從選品、定價(jià)，到微倉的選址、補(bǔ)貨、精準(zhǔn)營銷，都有智能AI的應(yīng)用。
“我們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在也將近七百來人了，這個(gè)也是在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的，這個(gè)團(tuán)隊(duì)足以支持我們未來十八到二十四個(gè)月之內(nèi)業(yè)務(wù)的增長。”王珺在接受《騰訊深網(wǎng)》采訪時(shí)總結(jié)道，前置倉核心邏輯是高周轉(zhuǎn)帶來高坪效，但是極高的周轉(zhuǎn)就代表很淺的庫存深度，要充分覆蓋用戶需求就必須精準(zhǔn)預(yù)測每一個(gè)單品的用戶需求，這需要很大的數(shù)據(jù)運(yùn)算能力。
大規(guī)模分布式?jīng)Q策和分布執(zhí)行管理，可以讓1500個(gè)前置倉平均兩天周轉(zhuǎn)一次，如此一來，傳統(tǒng)店長需要在商品補(bǔ)貨上作出的決策就非常少。這非常接近新零售小業(yè)態(tài)們提出的去中心化的小前臺、大中臺的模式，理論上能夠克服傳統(tǒng)連鎖擴(kuò)張過慢、管理半徑有限的缺陷。
前置倉們也確實(shí)在發(fā)展速度上體現(xiàn)出了優(yōu)于社區(qū)小店、新零售大店的優(yōu)勢。從2015年夏天在北京建第一個(gè)前置倉到2019年6月止，每日優(yōu)鮮已經(jīng)在全國20個(gè)城市建設(shè)了1500個(gè)前置倉，平均一個(gè)城市75個(gè)倉。坐鎮(zhèn)華東的徐正稱，2019年每日優(yōu)鮮要在華東區(qū)域?qū)崿F(xiàn)單月10億銷售額的目標(biāo)，整體的擴(kuò)張節(jié)奏是：在華北已經(jīng)做到了固若金湯，在華東要做到3～5倍領(lǐng)先于任何對手，然后再去打華南。
發(fā)展近兩年的叮咚買菜，最新公布的前置倉數(shù)量是435個(gè)，日訂單已經(jīng)突破40萬，最新進(jìn)駐的深圳前期計(jì)劃開倉15座；樸樸超市則走出福州，計(jì)劃在深圳復(fù)制第二個(gè)根據(jù)地，但開出7個(gè)倉之后，樸樸開始降速求穩(wěn)，拋棄了一周開兩倉的規(guī)劃。
基于理論推演快速擴(kuò)張之后也需要回頭填坑，關(guān)過店、暴露過經(jīng)營問題的新零售創(chuàng)業(yè)者們都經(jīng)歷過這樣的反復(fù)。投資人翁怡諾曾強(qiáng)調(diào)過，很多生鮮創(chuàng)業(yè)者或者產(chǎn)業(yè)資本都高估了自己的能力，低估了系統(tǒng)構(gòu)建的復(fù)雜性。對于生鮮電商來說，精耕細(xì)作還是大干快上，優(yōu)先成為區(qū)域龍頭，還是依靠資本助力盡快向全國擴(kuò)張、成為千億平臺，答案不像純互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)張的電商平臺那么簡單，誰都不能確定慢慢來就一定能解決擴(kuò)張帶來的管理和供應(yīng)鏈整合問題，也不能確定先搶占了市場就一定能走到最后。
相比之下，永輝云創(chuàng)和樸樸超市是慢慢來的精益派，在這些零售出身的創(chuàng)業(yè)者看來，前置倉市場目前一定是群雄并起、諸侯分立的格局，攤大餅反而沒有優(yōu)勢；每日優(yōu)鮮和叮咚買菜顯然是后者，除了獲得巨額資本支持外，這兩家互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)格更明顯的前置倉代表已經(jīng)溢出自己的根據(jù)地，在華東、華南、華中等地多線作戰(zhàn)，以搶占賽道和流量。
而且，永輝一開始就在前置倉上投入了自主研發(fā)的“輝創(chuàng)系統(tǒng)倉內(nèi)外作戰(zhàn)屏”和“鎖鮮水箱”等大體量資源，強(qiáng)調(diào)自己有前置倉賽道里數(shù)字化程度、技術(shù)含量最高的倉，而且在爭奪下一代生鮮電商方面，表現(xiàn)得志在必得。原因或許是其繞過京東，直接獲得了騰訊這個(gè)盟友的重倉。
2018年中開始，永輝云創(chuàng)把前置倉當(dāng)作生鮮電商的重點(diǎn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。截至6月底，永輝云創(chuàng)在福州已經(jīng)開出23個(gè)前置倉，到家業(yè)務(wù)月訂單復(fù)合增長率達(dá)15%～20%。這之外，永輝還進(jìn)入了廈門和上海兩個(gè)城市。永輝想要通過前置倉等創(chuàng)新業(yè)態(tài)構(gòu)建自己的線上引流能力。現(xiàn)階段，永輝到家更強(qiáng)調(diào)復(fù)用永輝云超體系原有的供應(yīng)鏈資源，理論上這會讓永輝前置倉的供應(yīng)鏈成本更低。
不過，保守?cái)U(kuò)張的永輝生活到家，離張曉輝強(qiáng)調(diào)的“新電商平臺”要具備的規(guī)模和平臺效應(yīng)差距還很大。今年上半年云創(chuàng)營收13.8億元，同比增長53.3%，虧損仍在擴(kuò)大，達(dá)到了6.2億元。接觸過多家生鮮項(xiàng)目的零售研究者云陽子則向我們強(qiáng)調(diào)，前置倉能夠活下去的前提是維持住客單價(jià)、控制住配送費(fèi)。永輝認(rèn)為，前置倉能夠提升盈利空間的另一個(gè)點(diǎn)還在于未來無人配送、智能補(bǔ)貨等帶來的人力成本的優(yōu)化空間，這里面可能有三分之一甚至一半的優(yōu)化空間。
速度之外，資本都指望的前置倉是不是唯一有可能成為下一代電商平臺的解決方案？市場上有不同的看法，也有不同的實(shí)踐者在搶占賽道機(jī)會——包括盒馬為代表的線上線下一體化的新零售業(yè)態(tài)，永輝和沃爾瑪?shù)确e極嘗試前置倉和接入第三方到家平臺的傳統(tǒng)大超，物美的“多點(diǎn)Mall”和京東的到家平臺，都可以提供一小時(shí)達(dá)的生鮮即時(shí)送服務(wù)。
相比只提供到家服務(wù)的前置倉模式，阿里做生鮮平臺的思路是一定要線上線下全渠道，消費(fèi)者既可以選擇到店消費(fèi)，也可以選擇線上下單、一小時(shí)送達(dá)。
不過，這種店倉一體、懸掛鏈、大海鮮的盒馬模式虧損大且擴(kuò)張慢。侯毅在今年的阿里投資者大會上披露，截至2019年8月31日，盒馬在全國22個(gè)城市開出了171家門店，按照每個(gè)門店能夠覆蓋周圍三公里的區(qū)域來看，盒馬三年半達(dá)到的規(guī)模并不算大。盒馬對外公布的2018年銷售額為140億，線上占比60%，也就是84億左右。
侯毅不信前置倉模式，但盒馬的加速調(diào)整和靈活擴(kuò)張，確實(shí)受到了前置倉等生鮮模式瘋狂擴(kuò)張的壓制和啟發(fā)。今年3月，盒馬將其單一的大店模式調(diào)整為“一大四小”的門店體系，希望用盒馬Mini、盒馬小站、盒馬F2和盒馬菜市這四種小業(yè)態(tài)迅速覆蓋此前大店無法進(jìn)入的城市區(qū)域。其中，盒馬小站即“前置倉”，是盒馬快速覆蓋更多城市的前哨部隊(duì)，下半年將會進(jìn)入更多城市；縮小版的盒馬Mini（面積在300-500平米）則主要覆蓋郊區(qū)、城鎮(zhèn)和縣市。今年7月，侯毅又在自己的微博公開表示，盒馬Mini完全可以取代前置倉。
阿里對盒馬“線上+線下”模式的進(jìn)一步堅(jiān)定體現(xiàn)為，在今年6月的組織架構(gòu)調(diào)整中，盒馬升級為獨(dú)立事業(yè)群，有了更大的自主權(quán)，侯毅還表態(tài)要在十年后達(dá)到萬億銷售額。在對生鮮的攻城略地上，還有天貓超市和本地生活事業(yè)群在生鮮上的側(cè)翼式配合。
與侯毅一樣，物美&多點(diǎn)的創(chuàng)始人張文中也不看好前置倉成為新平臺。他們都認(rèn)為，未來消費(fèi)者不分線上線下，到家是剛需，但也會永遠(yuǎn)有到店的消費(fèi)需求，新一代的生鮮平臺一定是既線上又線下的。前置倉只有暗倉，不能引流，流量和配送成本都非常高，活不到最后。不過，侯毅的盒馬模式同樣成本居高且虧損很大。
張文中的多點(diǎn)DMALL為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，選擇了一種更輕的平臺模式。在前端，多點(diǎn)是傳統(tǒng)零售商線上賣商品的平臺；在后臺，多點(diǎn)則為商家提供一套數(shù)字化操作系統(tǒng)，幫零售商解決選品、營銷、運(yùn)營、履約、供應(yīng)鏈的各種痛點(diǎn)。張文中把多點(diǎn)稱為一種“分布式電商”（與每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正對前置倉的定義一致），因?yàn)榘丫€下一個(gè)個(gè)零售業(yè)態(tài)復(fù)用到線上了，每個(gè)超市都相當(dāng)于多點(diǎn)的一個(gè)倉。就在這幾天，物美還拿下了麥德龍中國80%的股份，多點(diǎn)將成為麥德龍中國的技術(shù)合作伙伴。
多點(diǎn)對外公布的數(shù)據(jù)顯示，截至2019年6月，多點(diǎn)APP注冊用戶近7000萬，月活超過1200萬，已經(jīng)和60多個(gè)中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)和區(qū)域龍頭超市建立了合作關(guān)系。多點(diǎn)稱其2018年單量達(dá)到2.2億，GMV為180億元，不過這180億應(yīng)該不全是到家業(yè)務(wù)，包括了不少到店采購但為了免于排隊(duì)用多點(diǎn)結(jié)賬的份額。
同樣采用這種模式，且有達(dá)達(dá)的同城配送資源加持的京東到家，具體流程上也是消費(fèi)者訂貨后，眾包送貨員到附近超市取貨，送貨給消費(fèi)者，超市會返點(diǎn)3-10%給京東到家，京東到家會收取消費(fèi)者4元運(yùn)費(fèi)。京東到家在2015年起步時(shí)被劉強(qiáng)東稱為“二次創(chuàng)業(yè)”，是對“京東商城”模式的一種顛覆。
不過到目前，京東到家從未公布過全年的GMV，更奪人眼球的是其頻繁的資本動作——2018年8月，達(dá)達(dá)-京東到家完成了5億美元的融資，由沃爾瑪和京東分別增持，累計(jì)融資金額超過了13億美元；今年8月，路透社消息稱達(dá)達(dá)-京東到家正與多家投行處于密切洽談中，以便能在2020年5月實(shí)現(xiàn)赴美上市，募資額度為5億美元。
京東的重要盟友是零售巨頭沃爾瑪，后者先后進(jìn)行了收購1號店、入股京東和達(dá)達(dá)-京東到家、所有門店接入京東到家平臺、開設(shè)山姆會員店的前置倉等線上業(yè)態(tài)的探索。目前，沃爾瑪已經(jīng)將所有的大超門店和山姆會員店接入了京東到家平臺，前置倉主要被作為山姆會員店快速擴(kuò)張的互補(bǔ)業(yè)態(tài)，即用“一個(gè)山姆店+多個(gè)前置倉集群”的方式，滿足會員的日常需求。山姆會員店相關(guān)人士告訴我們，山姆在全國的擴(kuò)張及與之形成配合態(tài)勢的前置倉，是2019年山姆會員業(yè)務(wù)的重點(diǎn)方向之一。
不過，京東到家和多點(diǎn)Mall這種第三方到家平臺想要形成氣候，也需要經(jīng)歷一個(gè)相對漫長的業(yè)務(wù)周期——借助傳統(tǒng)零售商做到家業(yè)務(wù)，首先需要傳統(tǒng)零售商經(jīng)過充分的數(shù)字化改造，才能夠克服店倉一體化的揀貨難度、庫存管理難度和服務(wù)效率，從供應(yīng)鏈到商品端的全方位賦能挑戰(zhàn)更大。
這也是已經(jīng)接入京東到家平臺的永輝，轉(zhuǎn)頭開始單獨(dú)做衛(wèi)星倉的原因——在他們看來，想要做好“到家場景”，要專門設(shè)計(jì)一套針對這個(gè)場景的、更高效、線上線下一體的體系和網(wǎng)絡(luò)，前置倉是他們認(rèn)為合適的模式。
文章開頭提到的正在加速的美團(tuán)買菜，已經(jīng)在北京、上海和武漢市場開設(shè)了40多個(gè)前置倉的美團(tuán)買菜，目前正在加快地推力度。不過據(jù)此前的公開報(bào)道，美團(tuán)買菜在二線城市武漢開出的10個(gè)前置倉嘗試的是“今日下單，次日自提”的模式。也就是說，前置倉在美團(tuán)內(nèi)部還處于測試模型的階段。
美團(tuán)在測試的兩種模型也反應(yīng)了行業(yè)存在較大分歧的另一個(gè)問題：到家還是自提是更好的生鮮電商解決方案。前置倉是暗倉，需要付出高額的配送成本和流量成本，且被認(rèn)為更適合講究時(shí)效、便利性的一二線城市；自提是預(yù)售模式，可以以銷定采、省去配送費(fèi)，在追求性價(jià)比的三四線城市和中老年群體中更受歡迎，并且已經(jīng)出現(xiàn)了“呆蘿卜”、“興盛優(yōu)選”等代表性項(xiàng)目，呆蘿卜在今年7月完成了6.3億元A輪融資，興盛優(yōu)選則稱2019年預(yù)計(jì)會完成100億的銷售額。
至少“一線適合前置倉”已經(jīng)被每日優(yōu)鮮等企業(yè)驗(yàn)證過，接下來一線以下城市的接受度會成為影響前置倉規(guī)模的重要因子，也成為自提與到家的角力場。每日優(yōu)鮮今年9月專門接受i黑馬采訪時(shí)，披露了其在武漢的戰(zhàn)績（月訂單突破100萬），以證明前置倉的下沉潛力。呆蘿卜今年10月也正式進(jìn)入武漢市場。
生鮮電商平臺戰(zhàn)也因此變得更復(fù)雜了，由前置倉（自提/到家）、盒馬新零售、到家平臺三種形態(tài)的生鮮電商在重點(diǎn)城市展開激烈交鋒。投了家家悅、生鮮傳奇和錢大媽的弘章資本創(chuàng)始合伙人人翁怡諾在接受億歐采訪時(shí)談到，形態(tài)各異的生鮮零售商的交鋒，本質(zhì)都是在區(qū)域里絕對的流量爭奪。區(qū)域里絕對流量爭奪的意思，就是成為某個(gè)區(qū)域流量絕對控制者，并且依此掌控本地化的供應(yīng)鏈資源，進(jìn)而迎來盈利拐點(diǎn)——“非生即死，只有熬死別人的邏輯?！?/p>
這意味著生鮮電商將會把零售帶入一個(gè)更高維度也更慘烈的競爭環(huán)境中，最終一個(gè)區(qū)域內(nèi)可能只會有一個(gè)生鮮電商活下來。
整體來說，我們可以把前置倉、新零售和第三方到家平臺撐起來的生鮮電商賽道大致分為兩派：
第一派，有互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)業(yè)者們（每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜、盒馬新零售），這些公司有很強(qiáng)的流量及數(shù)據(jù)運(yùn)用能力，比如每日優(yōu)鮮一開始就推行智能補(bǔ)貨，在流量獲取、增長和留存方面也有自己的核心優(yōu)勢；
第二派，有門店運(yùn)營能力和供應(yīng)鏈能力的零售公司，因?yàn)槿狈€上流量獲取能力，也急需補(bǔ)上對新技術(shù)的應(yīng)用能力，轉(zhuǎn)而投向多點(diǎn)、京東等輸出數(shù)字化解決方案和電商能力的平臺。
但改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又是個(gè)更漫長且艱巨的任務(wù)，且騰訊和阿里也親自下場做了。這些互聯(lián)網(wǎng)科技公司有流量、技術(shù)優(yōu)勢，順理成章地進(jìn)場，講起了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的故事。本質(zhì)上是傳統(tǒng)零售到了新的拐點(diǎn)，需要靠互聯(lián)網(wǎng)、人工智能進(jìn)入一個(gè)新的階段。
比如，剛起步時(shí)的盒馬就強(qiáng)調(diào)其一整套數(shù)字化系統(tǒng)均由阿里系技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)，歷時(shí)半年之久。阿里還相繼投資了三江購物、大潤發(fā)等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，意圖以其實(shí)驗(yàn)過的數(shù)字商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，改造傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，拓展其平臺電商的流量來源和業(yè)務(wù)邊界。
向來沒有零售、電商和生鮮經(jīng)驗(yàn)，但有絕對LBS流量優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、工具的騰訊，有了通過“賦能方式”介入這個(gè)賽道的能力之后，相繼重金投資了每日優(yōu)鮮、永輝、興盛優(yōu)選、誼品生鮮等各種形態(tài)的生鮮電商，其中前兩者是前置倉的積極擁躉者，興盛優(yōu)選則是社區(qū)團(tuán)購的頭部玩家。騰訊想要用自己的社交流量優(yōu)勢扶持出下一代生鮮電商平臺，進(jìn)而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)零售賽道豎起自己的山頭。
在如此激烈復(fù)雜的戰(zhàn)場上，觀察前置倉能不能成為最后的勝利者，模式優(yōu)勢、先發(fā)優(yōu)勢甚至創(chuàng)始人的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)都可能不再是最核心的影響因子，融資能力、與巨頭的協(xié)同能力反而會成為“非生即死、熬死別人”的關(guān)鍵籌碼。
一位業(yè)內(nèi)人士向我們透露，永輝對于攜手騰訊轉(zhuǎn)型成為新型科技公司、獲取線上連接能力下了很大的決心，張軒松曾對內(nèi)表示，永輝會全方位開放數(shù)據(jù)，深入合作，如果騰訊有新零售的方法，哪怕試錯(cuò)，也要先去實(shí)踐。目前永輝在做的智慧中臺，未來會帶動銷售規(guī)模的成倍增長，還會在輸出整體解決方案上有實(shí)質(zhì)進(jìn)展。這與張文中的多點(diǎn)殊途同歸。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正發(fā)布“千億計(jì)劃”
騰訊的盟友每日優(yōu)鮮今年也加強(qiáng)了與騰訊智慧零售的合作：提出了“智鮮千億計(jì)劃”，包含“智慧營銷”、“智慧物流”和“智慧供應(yīng)鏈”三塊。其中，智慧營銷目標(biāo)是指每日優(yōu)鮮計(jì)劃通過精準(zhǔn)投放和社交裂變，在12個(gè)月內(nèi)獲客3000萬。
阿里盟軍、騰訊盟軍之外，想要在新零售賽道上截取更多話語權(quán)的小巨頭們（京東、美團(tuán)、蘇寧和物美）也以更加獨(dú)立的姿態(tài)加入混戰(zhàn)。最終，“又快又好又便宜”的生鮮電商市場，迎來了一個(gè)個(gè)擁有或配送、或供應(yīng)鏈、或技術(shù)、或流量優(yōu)勢的巨頭。
爭奪流量的不僅是這些生鮮電商，還包括已經(jīng)觸達(dá)到離消費(fèi)者一公里近的社區(qū)小店、社區(qū)生鮮店等小業(yè)態(tài)模式。張近東說蘇寧小店就算未來要貼100億、200億，也一定把小店干下去。有線下優(yōu)勢的社區(qū)小店會通過疊加高頻生鮮熟食和便民服務(wù)，來強(qiáng)化自己的線下吸附能力。盒馬、蘇寧提供保潔、快遞代收等服務(wù)都源于此。
按照融資節(jié)點(diǎn)算，燒錢的前置倉們又到了向一級市場要糧草的時(shí)候了，這意味著又一輪賽點(diǎn)的來臨：今年6月以來，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜都陷入過不同程度的資金鏈斷裂的傳言中去。對于這些獨(dú)立的前置倉創(chuàng)業(yè)者來說，拿到更多糧草僅僅是活下來的底線。
