疫情將叫醒命中人，讓管理層重新思考如何應(yīng)對未來可能有的沖擊。疫情的蔓延沖擊了中國的制造商，而這些制造商又在其他公司的供應(yīng)鏈中發(fā)揮左右，這種沖擊已經(jīng)波及了全世界。例如電子和汽車行業(yè)就受到了巨大的影響，而像醫(yī)藥，金屬，乃至一系列消費(fèi)品和工業(yè)品領(lǐng)域——外科防護(hù)服和電池，也受到了影響。
我們?nèi)绾味蛇^這場危機(jī)，又該如何思考這一危機(jī)帶來的警示？
過去三十年，供應(yīng)鏈日漸全球化。這是由高速增長的商品貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易驅(qū)動的。而貿(mào)易，又往往是產(chǎn)地和消地分離的形態(tài)定義的。貿(mào)易的核心因素包括物流成本和產(chǎn)品的保存期（是否易腐爛的屬性）。因此，那些相較體積和運(yùn)費(fèi)具有高相對價值的商品，在低成本（生產(chǎn)）的確生產(chǎn)并運(yùn)輸他們相對合理。降低這些成本（包括提高國際物流的效率）已經(jīng)鼓勵更多公司向全球?qū)ぴ?制造模型轉(zhuǎn)移，允許他們利用低成本勞動力和原材料、乃至其他優(yōu)勢。
另一個全球供應(yīng)鏈增長的要素在于子合同/子供應(yīng)商的采用。由于產(chǎn)品采用的器件越來越復(fù)雜等因素，供應(yīng)商多層化已經(jīng)廣泛存在。類似的原因還包括生產(chǎn)制程專業(yè)性問題，對某些器件采用敏捷采購、按需定制的能力等等。結(jié)果供應(yīng)鏈往往非常復(fù)雜，一家企業(yè)依賴于他的供應(yīng)商們，而他的供應(yīng)商們又依賴于他們的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。事實(shí)上，一個企業(yè)的供應(yīng)商層級超過四級以上在普遍不過。但這樣的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)意味著企業(yè)很難真正讓自己的供應(yīng)鏈可視化，知道真正由誰在提供服務(wù)。這是每當(dāng)巨大危機(jī)出現(xiàn)的時候大家會對供應(yīng)鏈的糟糕程度感到吃驚的原因之一。
向全球多段生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈遷移發(fā)生在消除貿(mào)易壁壘和所有參與方的善意環(huán)境下，大家接受增長的相關(guān)性和聯(lián)合的風(fēng)險挑戰(zhàn)。但過去十年，我們連著遇到了幾個黑天鵝事件（本身這些事件的出現(xiàn)幾率都會很小）
1.2010年中國對稀土的出口管制
2.2011年東日本地震和海嘯
3.2019年下半年的泰國洪水
4.中美貿(mào)易戰(zhàn)
5.現(xiàn)在的疫情大爆發(fā)
從2011年的事件開始，一些公司做出調(diào)整，開始建立備用供應(yīng)鏈，尤其是日本那珂地區(qū)的相關(guān)半導(dǎo)體廠商。但很多公司開始自滿，盡管經(jīng)歷了近期的貿(mào)易戰(zhàn)，仍然有許多公司維持現(xiàn)狀——他們認(rèn)為替換目前的中國供應(yīng)商幾乎絕無可能。
疫情的爆發(fā)讓這種風(fēng)險以前所有為的規(guī)模顯現(xiàn)出來。沒有人可以預(yù)測世界第二大經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)大幅下滑、跨境出口物流徹底關(guān)閉時候究竟會有多大的影響。供應(yīng)鏈分層，集裝箱運(yùn)輸?shù)难舆t，讓很多企業(yè)希望能夠是種和他們的供應(yīng)鏈之間保持充分的連接。
重新評估供應(yīng)鏈風(fēng)險
當(dāng)前顯示出供應(yīng)鏈碎片化、全球化的風(fēng)險是代價巨大切往往被忽略的。對于許多公司來說，精益生產(chǎn)和全球化多層供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)將導(dǎo)致危機(jī)。這對于需要理解自身供應(yīng)鏈戰(zhàn)略脆弱性的經(jīng)理人來說無異于敲響警鐘。下面是可以考慮的一些潛在舉措：
中美貿(mào)易戰(zhàn)將區(qū)域性生產(chǎn)的問題翻上臺面。一些生產(chǎn)產(chǎn)能已經(jīng)開始出現(xiàn)遷移，本地化的供應(yīng)基地建設(shè)也應(yīng)納入考慮。當(dāng)豐田當(dāng)年在日本開創(chuàng)精益生產(chǎn)的時候，他的供應(yīng)商本身是在其生產(chǎn)基地附近的。中國的制造商在1990年代，2000第一個十年的早期有著類似的運(yùn)營理念。然而很多公司，則被效率和相對廉價的物流和運(yùn)輸因素誘惑，在全球網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)形態(tài)下開展精益生產(chǎn)和敏捷制造。當(dāng)前的危機(jī)暴露了這一方式的脆弱性。值得注意的是，豐田與其他競爭對手相比，仍然保留了較大程度的本地化——事實(shí)上，豐田的喬治城、肯塔基工廠中，超過350個供應(yīng)商位于美國本土，甚至是超過100家就坐落于肯塔基州。
盡管開發(fā)備用供應(yīng)鏈和增加安全庫存需要付出成本，仍然會帶來供應(yīng)鏈穩(wěn)定的長期收益。真正的挑戰(zhàn)在于，供應(yīng)集中往往是生產(chǎn)的規(guī)模集中、獨(dú)特的供給能力、或者是特定資源的地理要素驅(qū)動的?？紤]到這種情況，重新評估安全庫存的邊際就變得尤為重要。如果開發(fā)一個替代供應(yīng)商（更高成本）時間不會很長，你可以減少購買的量；如果你在尋找需要某些復(fù)雜工業(yè)流程的產(chǎn)品，甚至是需要供應(yīng)商具有某種資質(zhì)，你需要更多的儲備（諾和諾德公司，在他的總部丹麥凱倫堡生產(chǎn)世界一半產(chǎn)量的胰島素，在后者就做得很好——考慮到胰島素在管理糖尿病中的重要作用，他會保持五年用量的安全庫存）。
采用獨(dú)特能力的供應(yīng)商將有巨大的風(fēng)險。以半導(dǎo)體為例，中國臺灣地區(qū)占據(jù)集成電路晶圓生產(chǎn)產(chǎn)能的22%，超過50%的代工產(chǎn)能。臺積電，僅僅一家公司占據(jù)地區(qū)產(chǎn)能的67%，并且是世界上占有率最高的先進(jìn)芯片制程的擁有者。包括蘋果和高通等公司都完全依賴于這家公司的技術(shù)能力。臺積電建立了三個科學(xué)園區(qū)分散其產(chǎn)能，但又依賴于單一丹麥供應(yīng)商ASML的光刻機(jī)系統(tǒng)，而ASML又完全依賴于一家德國公司的光學(xué)引擎技術(shù)。開發(fā)一家替代供應(yīng)商已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出芯片設(shè)計公司的范疇。這是中國政府推出中國制造2025計劃的重要原因之一。
在許多案例中，供應(yīng)的集中是企業(yè)在考慮供應(yīng)鏈多樣性成本很高，并訴諸于降低成本目標(biāo)之后的選擇。鋼鐵生產(chǎn)中的錳金屬的供給、電池和磁性材料中稀土的使用，原料藥的開發(fā)都有著類似的案例。對于高成本制造商的意愿不足最終帶來了中國供給的集中。這是一個需要時間去修正的復(fù)雜問題。評估安全庫存的水平、建立戰(zhàn)略存儲可能是唯一可行的近期操作。最終，供應(yīng)多樣化的唯一辦法是通過購買承諾。比如，剛開始的時候要求一家新供應(yīng)商提供大規(guī)模買家的產(chǎn)品價格并不現(xiàn)實(shí)，但長期的購買承諾將給供應(yīng)商動力投資，并確保價格同時具有競爭力。
一些生產(chǎn)工藝，比如汽車組裝領(lǐng)域，受益于最低有效規(guī)模（minimum efficientscale）的策略，理想化可以年生產(chǎn)同一基礎(chǔ)車型25萬套組件。這是許多公司依賴工廠在同一平臺生產(chǎn)多種相似模型并最終向各國運(yùn)輸成品的重要原因。比如寶馬在美國南卡羅萊納州斯帕坦堡為全球生產(chǎn)X系列車型。其中大約70%被出口到歐洲，中國和其他地區(qū)（而貿(mào)易流同時由歐洲，中國和其他目的地的其他車型生產(chǎn)來平衡）。這一集中生產(chǎn)模式長期以來為眾多行業(yè)所青睞，比如快消品、電子產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兺瑯涌梢宰畲蠡省．?dāng)掌握了在少數(shù)工廠生產(chǎn)更多樣產(chǎn)品組合的能力后，BMW在德國的一家設(shè)施中呈現(xiàn)的能力，將帶來生產(chǎn)的區(qū)域化能力，至少在突發(fā)事件爆發(fā)時可以保持工廠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
供應(yīng)鏈的中斷可能還要持續(xù)幾個月，并且會被恐懼、缺貨、重啟物流和原材料供給的挑戰(zhàn)而放大。管理人員需要考慮這些巨額成本，并未思考如何改善他們的應(yīng)對能力。
原文作者：威利·石堅，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家，哈佛商學(xué)院商業(yè)管理管理實(shí)踐羅伯特和簡·西茲克教授 （Willy Shih ，the Robert and Jane Cizik Professor of Management Practice in BusinessAdministration at Harvard Business School）
