在中國，一提B2B，大家的反應(yīng)就是阿里、慧聰；實(shí)際上弄清楚基于互聯(lián)網(wǎng)的B2B由何而來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)B2B的核心在于兩端的企業(yè)而非平臺(tái)。事實(shí)上，在我們提到的交易平臺(tái)之外，企業(yè)對于物流倉儲(chǔ)的剛需卻極少得到滿足。今天和大家一起從B2B的發(fā)展歷程探討物流倉儲(chǔ)互聯(lián)網(wǎng)化的重要性。

“二十一世紀(jì)，要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)！”十多年前比爾·蓋茨如是說。今天，雖然已經(jīng)很難考證蓋茨當(dāng)時(shí)所謂的“電子商務(wù)（E-Business）”其內(nèi)涵到底指的是什么，但卻幾乎可以肯定的是，2000年起在全世界范圍內(nèi)興起的“電子商務(wù)（E-Business）”浪潮，最開始其實(shí)主要指的是具有相當(dāng)程度的專業(yè)性、普通人難明就里的“企業(yè)與企業(yè)”之間的B2B電子商務(wù)，而并非是指今天普羅大眾都具有廣泛認(rèn)知度、與普通消費(fèi)者息息相關(guān)的所謂B2C/C2C電子商務(wù)（E-Commerce）”。

“電子商務(wù)（E-Business）”這一概念最早是由IBM在上世紀(jì)九十年代中期提出。按照IBM最初的定義與愿景，“電子商務(wù)”是指將買方、賣方、廠商和合作伙伴在國際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)中連接起來，開展網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的商業(yè)應(yīng)用，以網(wǎng)絡(luò)為依托，通過協(xié)同工作，達(dá)到彼此之間協(xié)作效益的最大化。IBM彼時(shí)還認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)可劃分為兩個(gè)階段：第一階段是先建設(shè)所謂“企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)之間的業(yè)務(wù)流程IT化與互聯(lián)互通，消除信息孤島，降低企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作成本、提高工作效率；第二階段是建立所謂“企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)”，將企業(yè)與消費(fèi)者、供應(yīng)商、客戶以及商業(yè)合作伙伴之間通過互聯(lián)網(wǎng)連接起來，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部商業(yè)伙伴之間供應(yīng)鏈的電子化“互聯(lián)互通”，從而在更大范圍內(nèi)達(dá)到降低成本、提高商業(yè)效率的目的。

IBM所謂的“企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)”建設(shè)，實(shí)際就是后來大家比較熟悉的，以ERP系統(tǒng)的部署與實(shí)施為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部管理信息化。上世紀(jì)90年代，隨著SAP與ORACLE相繼推出具有劃時(shí)代意義的綜合性大型企業(yè)管理軟件產(chǎn)品，全世界范圍內(nèi)的大中型企業(yè)迅速掀起了一股企業(yè)信息化建設(shè)的浪潮，而國內(nèi)企業(yè)如華為、中興、美的等也相繼在90年代后期開始在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施大型ERP產(chǎn)品。

而伴隨著企業(yè)內(nèi)部信息化（內(nèi)聯(lián)網(wǎng)）建設(shè)在降低運(yùn)營成本、提高工作效率、增強(qiáng)企業(yè)競爭力方面所取得的巨大成功，企業(yè)自然而然地開始出現(xiàn)“將內(nèi)部IT網(wǎng)絡(luò)延伸到自己的供應(yīng)商或客戶之處，從而與外部供應(yīng)鏈合作伙伴實(shí)現(xiàn)電子化的互聯(lián)互通”這樣一種強(qiáng)烈的需求。正是在這一市場需求背景之下，IBM于2002年左右開始在全世界范圍內(nèi)大力鼓吹其所謂“電子商務(wù)，隨需應(yīng)變（E-business on demand）”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（相信有些人可能對當(dāng)年IBM在國內(nèi)很多機(jī)場所做的有關(guān)大幅平面廣告還留有印象）。

由IBM所引領(lǐng)的這一股“電子商務(wù)”潮流，在當(dāng)時(shí)主要指的就正是“企業(yè)與企業(yè)”之間的B2B電子商務(wù)，因?yàn)樵谀莻€(gè)尚屬“渠道為王”的年代，C2C還只是買賣舊貨的“跳蚤市場”，B2C還處在前途未卜的萌芽狀態(tài)，普通人對于“電子商務(wù)”的理解與認(rèn)識(shí)知之甚少，“電子商務(wù)”還主要只是少數(shù)大中型企業(yè)內(nèi)部相關(guān)專業(yè)人士關(guān)心與研究的課題。以國內(nèi)的華為、中興、聯(lián)想等先進(jìn)企業(yè)為例，基本均在2003年左右開始研究實(shí)施自己的B2B電子商務(wù)戰(zhàn)略，著手以“供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外部協(xié)同”為核心訴求的“企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)”建設(shè)。

然而，世事難料，歷經(jīng)過去十多年的發(fā)展到如今，原本少有人看好的，面向普通消費(fèi)者的B2C電商（網(wǎng)上零售）其發(fā)展可謂高歌猛進(jìn)、欣欣向榮；而原本很多人（如IBM等一干大中型企業(yè)）寄予厚望、投入不菲，以“供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”為核心訴求的企業(yè)間B2B電子商務(wù)，其發(fā)展卻是步履蹣跚、成效不大，遠(yuǎn)未達(dá)到當(dāng)初的預(yù)期。

據(jù)美國一家權(quán)威研究機(jī)構(gòu)“Supply Chain Insight ,LLC（下文簡稱LLC）”在2014年發(fā)布的一份研究報(bào)告：80%的企業(yè)仍然主要是在依靠電話、傳真、電子郵件、電子表格數(shù)據(jù)（如Excel）等傳統(tǒng)方式與供應(yīng)鏈合作伙伴（供應(yīng)商、客戶、物流商等）進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)的協(xié)作連接，遠(yuǎn)未達(dá)到所謂“電子化互聯(lián)互通、供應(yīng)鏈可視化”的程度。

而相較于歐美發(fā)達(dá)國家，有“世界工廠”之稱的中國，有關(guān)“B2B電子商務(wù)”的發(fā)展，其總體水平則是顯得更為落后，因?yàn)榇砦磥鞡2B電商發(fā)展趨勢，以“業(yè)務(wù)流程互聯(lián)互通、供應(yīng)鏈可視化”為核心訴求的一種創(chuàng)新商業(yè)模式“供應(yīng)鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)（Supply Chain Business Network，SCBN）”，在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)有十多年的研究與發(fā)展歷史，目前正借助“云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)”等技術(shù)進(jìn)步的推動(dòng)，漸有燎原之勢，而國內(nèi)的所謂B2B電商，則迄今為止還仍是主要在層次較低、價(jià)值越來越有限的“信息黃頁中介型”的商業(yè)模式中苦苦掙扎、找不到轉(zhuǎn)型升級的出路。

一、B2B電子商務(wù)的發(fā)展歷史與現(xiàn)狀

盡管迄今為止，全世界范圍內(nèi)在B2B電商領(lǐng)域，目前還尚未出現(xiàn)象亞馬遜、阿里（淘寶）之類對傳統(tǒng)行業(yè)的營商模式產(chǎn)生顛覆性影響的行業(yè)巨頭，但相較于在B2C領(lǐng)域，傳統(tǒng)企業(yè)表現(xiàn)出的更多是“被動(dòng)”卷入不同，傳統(tǒng)企業(yè)在B2B電商領(lǐng)域的“探索”不僅歷史更悠久，而且表現(xiàn)出的是更為“主動(dòng)”與“積極”的姿態(tài)?；仡欉^去二十多年世界范圍內(nèi)B2B電子商務(wù)的發(fā)展歷程，大致可劃分為如下三個(gè)階段：

1990年代的電子數(shù)據(jù)交換（EDI，Electronic Data Interchange）階段。上世紀(jì)九十年代以ERP系統(tǒng)的部署與實(shí)施為核心的企業(yè)內(nèi)部管理信息化建設(shè)（內(nèi)聯(lián)網(wǎng)），在企業(yè)內(nèi)部管理流程化、集成化、自動(dòng)化方面取得巨大成功的同時(shí)，也自然而然地催生了（供應(yīng)鏈上下游）企業(yè)相互之間的數(shù)據(jù)交換與流程協(xié)作的電子化與自動(dòng)化需求，但囿于當(dāng)時(shí)整體的技術(shù)與經(jīng)濟(jì)條件，以及EDI本身的技術(shù)成熟度與應(yīng)用局限性，EDI在企業(yè)之間的實(shí)際應(yīng)用與效果十分有限，并未能夠大面積推廣開來。

EDI作為一種技術(shù)概念與方法論，其歷史甚至可以追溯到1960年代的美國鐵路運(yùn)輸行業(yè)不同公司間“運(yùn)力”的資源協(xié)作與數(shù)據(jù)交換。但由于EDI在實(shí)踐過程中，只能是“單個(gè)公司”與“單個(gè)公司”之間的“點(diǎn)對點(diǎn)”數(shù)據(jù)集成方式，難以形成“標(biāo)準(zhǔn)化”的產(chǎn)品，存在“單純的技術(shù)實(shí)現(xiàn)方法難以滿足復(fù)雜多變的企業(yè)應(yīng)用需求、應(yīng)用穩(wěn)定性較差、缺少可交互性”等一系列問題，故EDI的后來發(fā)展，只是更多地在一些特定應(yīng)用場合出現(xiàn)，例如比較知名的EDI集成商SEEBURGER，就主要是為SAP的周邊應(yīng)用擴(kuò)展提供集成服務(wù)等。

2000年代的增值網(wǎng)絡(luò)（VANs，Value Added Networks）階段。隨著新千年以來互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)條件與應(yīng)用技術(shù)的飛速發(fā)展，基于大中型企業(yè)對于外部供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同（客戶與供應(yīng)商之間）電子化的強(qiáng)烈需求，SAP與ORACLE這兩大企業(yè)ERP管理軟件巨頭相繼于本世紀(jì)初推出了自己的“供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”產(chǎn)品（但由于SAP/ORACLE產(chǎn)品十分昂貴的特性，許多企業(yè)則是選擇了自己開發(fā)類似特性與功能的產(chǎn)品）。該類產(chǎn)品與應(yīng)用具有下述基本特征：

一是它們都是將企業(yè)內(nèi)部IT系統(tǒng)向外部（供應(yīng)商或客戶）延伸的結(jié)果，本質(zhì)上它們還是企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)的一個(gè)或多個(gè)組成模塊，在技術(shù)實(shí)現(xiàn)與應(yīng)用方式上，與企業(yè)內(nèi)部IT系統(tǒng)具有天然的、高度的數(shù)據(jù)集成性與應(yīng)用可交互性；

二是它們都具有“一對多（One to Many）”的應(yīng)用形態(tài)，即以“當(dāng)前企業(yè)”（供應(yīng)鏈“鏈主”）為核心，通過“供應(yīng)商應(yīng)用門戶（ISP，Internet Supplier Portal）”向上游延伸到其若干個(gè)“供應(yīng)商”處；通過“客戶應(yīng)用門戶（ICP，Internet Customer Portal）”向下游延伸到其若干個(gè)“客戶”處。

VANs增值網(wǎng)絡(luò)形態(tài)的B2B電子商務(wù)模式，由于存在產(chǎn)品應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，部署實(shí)施容易，能夠高度滿足“當(dāng)前企業(yè)”的核心訴求等諸多優(yōu)點(diǎn)，因此，很快成為大中型企業(yè)實(shí)施“企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略的主要方式，國內(nèi)企業(yè)如華為、中興等在2003年左右開始部署實(shí)施的“供應(yīng)商協(xié)同門戶”也正是此類B2B產(chǎn)品。

然而，該類B2B電子商務(wù)產(chǎn)品的實(shí)際應(yīng)用也存在一個(gè)重大的“先天缺陷”：主要只是單方面對“當(dāng)前企業(yè)”（鏈主）有利、有價(jià)值，對眾多的外部合作伙伴（供應(yīng)商或客戶）利益有限甚至帶來額外的麻煩。（由于企業(yè)要求自己的“供應(yīng)商”配合總比要求自己的“客戶”配合來得容易，故目前常見的該類B2B產(chǎn)品主要還是在與“采購”相關(guān)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同應(yīng)用方面）。

此類B2B電商產(chǎn)品在實(shí)際應(yīng)用中，從“供應(yīng)商”的角度來看，由于企業(yè)不可能只有一個(gè)“客戶”，因此客觀上需要同時(shí)學(xué)習(xí)掌握并使用來自多個(gè)不同“客戶”的“私有”產(chǎn)品系統(tǒng)，同時(shí)滿足不同客戶的“私有系統(tǒng)”的業(yè)務(wù)協(xié)同需求，故往往因給“供應(yīng)商”帶來額外的負(fù)擔(dān)與麻煩，而出現(xiàn)“供應(yīng)商”不愿配合或消極抵制的現(xiàn)象，從而最終導(dǎo)致企業(yè)（鏈主）的B2B電子商務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施步履維艱，難以達(dá)到預(yù)期的效果。

筆者2014年在給一家年銷售額100多億的大型風(fēng)電設(shè)備制造企業(yè)做ORACLE供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)系統(tǒng)的咨詢培訓(xùn)時(shí)，課間曾有人專門跑來咨詢這個(gè)問題：“公司剛剛花大價(jià)錢請專業(yè)公司做了一套供應(yīng)鏈采購業(yè)務(wù)協(xié)同的供應(yīng)商門戶系統(tǒng)（ISP），結(jié)果系統(tǒng)上線之后，目前的大多數(shù)供應(yīng)商都不愿意配合使用。供應(yīng)商提出的使用條件是，該ISP系統(tǒng)必須先和供應(yīng)商內(nèi)部的ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成。可我們的供應(yīng)商大大小小、數(shù)量有幾百家之多，每家供應(yīng)商所使用的ERP系統(tǒng)種類不盡相同，SAP、ORACLE、用友、金蝶都有，靠我們公司自己去一家一家實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成，幾乎不可能完成！有沒有什么好的解決辦法？”

對于這個(gè)問題，筆者當(dāng)時(shí)的回答是：“你們今天所遇到的這個(gè)問題，實(shí)際上華為在十多年前就已經(jīng)遇到。當(dāng)時(shí)華為的采購規(guī)模是你們今天的三、四倍，在供應(yīng)商面前的話語權(quán)更大，但華為的“供應(yīng)商業(yè)務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”從2003年開始推行，搞了兩年也沒有多大進(jìn)展，困難重重。華為的供應(yīng)商當(dāng)時(shí)已有上千家，也不可能負(fù)責(zé)去一家一家做ERP系統(tǒng)集成。這個(gè)問題在當(dāng)前的這種以采購方為核心的B2B電子商務(wù)模式下，除了憑借采購方的強(qiáng)勢地位，逼迫供應(yīng)商順從就范之外，沒有其它更好的辦法。未來只能寄希望于最近幾年在國外開始得到重視的一種新的B2B電商模式“供應(yīng)鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。。。?！?/p>

2010年代開始的供應(yīng)鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)（SCBN，Supply Chain Business Network）階段。正是由于過去若干年的“以單個(gè)大企業(yè)為中心，向外部延伸的增值網(wǎng)絡(luò)”型B2B電商模式實(shí)踐，存在“技術(shù)上比較可行、商業(yè)上比較不可行”的問題，人們逐步認(rèn)識(shí)到“私有的”B2B電商系統(tǒng)實(shí)際上很難行得通，需要建立一個(gè)“去中心化、社區(qū)化、公共型”的B2B外部業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)“供應(yīng)鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”。該B2B電商平臺(tái)具有以下三個(gè)重要特性：

一是社區(qū)化的“多對多”（Many to Many）模式。每個(gè)企業(yè)（交易方）在入駐平臺(tái)之后，就可以同時(shí)具有兩種身份：既是若干多個(gè)企業(yè)的“供應(yīng)商”，也是若干多個(gè)企業(yè)的“客戶”；作為“客戶（買方）”，可以同時(shí)與多個(gè)自己的“供應(yīng)商（賣方）”進(jìn)行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同；作為“供應(yīng)商（賣方）”，也可以同時(shí)與多個(gè)自己的“客戶（買方）”進(jìn)行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同；

二是服務(wù)于所有入駐企業(yè)的“公共型、即租即用”SaaS平臺(tái)。平臺(tái)不再是某個(gè)企業(yè)（買家或賣家）的私有系統(tǒng)，在平臺(tái)之上，所有企業(yè)都具有獨(dú)立、平等的地位，企業(yè)對于該平臺(tái)系統(tǒng)各項(xiàng)復(fù)雜業(yè)務(wù)應(yīng)用功能的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)傳承、接口開發(fā)等方面的持續(xù)資源投入，不再依賴于是否和另一個(gè)特定企業(yè)是否具有或保持“客商”關(guān)系；

三是企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)一旦與平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對接，就意味著可同時(shí)與企業(yè)目前或?qū)淼乃小肮?yīng)商或客戶”的內(nèi)部ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對接，從而方便快捷地實(shí)現(xiàn)與所有“客商”的電子化的互聯(lián)互通，達(dá)成所謂“No Business is an island”的目標(biāo)。

根據(jù)LLC的研究報(bào)告，具有“社區(qū)化、多對多、即租即用”等特性的SaaS型B2B供應(yīng)鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，目前國外做得較早且相對比較成功的企業(yè)主要有Ariba、E2Open等公司（由于做得較早的緣故，它們的系統(tǒng)業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì)也存在一定局限性），其中的Ariba公司已經(jīng)在2012年被SAP以45億美金收購。Ariba與E2Open這兩家公司目前正試圖開拓國內(nèi)市場，尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，國內(nèi)也有少數(shù)大型企業(yè)使用過它們的平臺(tái)服務(wù)。而對于絕大多數(shù)國內(nèi)所謂B2B電子商務(wù)企業(yè)或B2B研究者來說，“B2B供應(yīng)鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”恐怕還是一個(gè)聞所未聞、不明就里、高深莫測的東西。

最后補(bǔ)充說明一點(diǎn)，作為代表當(dāng)今世界企業(yè)管理軟件最高水平的兩大巨頭SAP與ORACLE，也并非沒有意識(shí)到一直以來它們所主推的“以單個(gè)企業(yè)為核心向上下游延伸的供應(yīng)鏈協(xié)同管理”軟件，在實(shí)際應(yīng)用中所存在的問題。以O(shè)RACLE為例，早在2003年其發(fā)布的一份名為“企業(yè)貿(mào)易社區(qū)應(yīng)用架構(gòu)（TCA，Trading Community Architecture）”的白皮書中，就已經(jīng)“前瞻性”地提出了“企業(yè)交易社區(qū)化”的全新概念與方法論。然而，作為在高端管理軟件市場長期居于壟斷地位的兩大世界級巨頭，SAP/ORACLE顯然很難輕易地就放棄當(dāng)前這種“躺著也能輕松掙大錢”的軟件許可銷售模式及其產(chǎn)品。歷史的發(fā)展或許總有著驚人相似的重復(fù)。熟悉ORACLE數(shù)據(jù)庫發(fā)展史的人都知道，當(dāng)年只有3個(gè)人的ORACLE，正是“碰巧”讀到了IBM研究人員兩年前發(fā)表的一篇關(guān)于“關(guān)系型數(shù)據(jù)庫”的論文，才有了后來ORACLE發(fā)展“橫掃世界”的鐵血傳奇。而IBM之所以要將自家的研究成果束之高閣，其中一個(gè)重要原因正是“新事物”會(huì)對自家的“舊產(chǎn)品”市場產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

二、中國特色的B2B電子商務(wù)

2008年7月，阿里巴巴的馬云在其發(fā)表于“南方日報(bào)”的一篇名為“互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)”的文章中，曾經(jīng)這樣寫道：世界上的電子商務(wù)有三種模式，一是亞馬遜的B2C模式，二是ebay的C2C模式，三是阿里巴巴的B2B模式（在此之前，阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)剛于2007年11月在香港上市）。姑且不論馬云的這一說法是否站得住腳，有一點(diǎn)可以肯定的卻是：以阿里為代表的一眾所謂“信息黃頁型”B2B電商，的確只是為中國所特有，僅在中國這片神奇的土地上曾有過階段性的輝煌。然而其在中國國內(nèi)曾經(jīng)的影響力之大，以至于導(dǎo)致后來對于很多人來說，一提到B2B電商，就想當(dāng)然地認(rèn)為是阿里B2B網(wǎng)站之類的東西。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，鼎盛時(shí)期類似阿里巴巴的B2B電商網(wǎng)站國內(nèi)曾有500多家。它們和IBM最初所定義的以“供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外部協(xié)同”為核心訴求的復(fù)雜的B2B電子商務(wù)相比，既沒什么專業(yè)知識(shí)含量，也沒什么業(yè)務(wù)管理含量，更沒什么行業(yè)門檻。然而，正是這個(gè)似乎和“正宗”B2B關(guān)系不大，以今天的眼光看來“非常簡單”的所謂B2B電商模式，卻最終成就了一段阿里巴巴傳奇歷史的開始。之所以如此，依筆者看來，實(shí)在是有“天時(shí)、地利、人和”三方面的因素：

“天時(shí)”方面。阿里巴巴成立于1999年9月，而兩年之后的2001年中國正式“入世”，給廣大的中國中小企業(yè)價(jià)廉物美的商品出口、大規(guī)模走向海外帶來了絕佳的發(fā)展機(jī)會(huì)。而此時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模發(fā)展才剛剛開始，網(wǎng)上的信息還非常貧乏，“百度、谷歌”對于大多數(shù)人來說還十分陌生，因此，有一個(gè)能夠?qū)V大中小企業(yè)的產(chǎn)品信息集中起來進(jìn)行展示的網(wǎng)頁窗口（按當(dāng)時(shí)的說法叫“天天網(wǎng)上廣交會(huì)”），不僅大大方便了廣大的海內(nèi)外買家（進(jìn)出口貿(mào)易商）尋找自己需要的商品，同時(shí)也給國內(nèi)千千萬萬中小企業(yè)以低廉的成本簡單、快捷地宣傳推廣自己的產(chǎn)品，獲取眾多商機(jī)提供了極大的便利。

“地利”方面。阿里巴巴誕生于浙江省會(huì)杭州，而浙江是中國民營企業(yè)最為發(fā)達(dá)、中小企業(yè)數(shù)量密集度最高、日用小商品種類數(shù)量最為豐富、外向型經(jīng)濟(jì)極為發(fā)達(dá)的省份。得此地利之便，千千萬萬中小企業(yè)蜂擁而至，縱然只是向每個(gè)企業(yè)每年只收取很少的三、四千元的會(huì)員費(fèi)，百萬以上的中小企業(yè)會(huì)員數(shù)，也很容易就讓阿里巴巴輕松獲取每年三、四十億元的營收。

如果有人據(jù)此認(rèn)為“這是馬云運(yùn)氣好，趕上了”，顯然又大錯(cuò)特錯(cuò)！所謂“天時(shí)不如地利，地利不如人和”。之所以最終是“馬云開風(fēng)氣之先，引領(lǐng)潮流”，顯然又是和馬云在此之前多年創(chuàng)業(yè)做“互聯(lián)網(wǎng)黃頁”、屢屢碰壁但卻永不放棄；再次創(chuàng)業(yè)做阿里巴巴時(shí)，審時(shí)度勢，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品與市場策略有很大關(guān)系。

據(jù)阿里的早期投資人、后來曾擔(dān)任過阿里CTO的吳炯在一篇文章中回憶：馬云創(chuàng)立阿里巴巴之初，也曾考慮過要不要繼續(xù)做EDI項(xiàng)目，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)B2B做EDI幾乎是個(gè)“常識(shí)”，有很多其它公司也在做。但馬云基于過去在外經(jīng)貿(mào)部做EDI項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到“EDI是無法標(biāo)準(zhǔn)化并形成規(guī)模效應(yīng)的”，因而果斷轉(zhuǎn)向“以互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息溝通、服務(wù)于千千萬萬中小企業(yè)”的產(chǎn)品發(fā)展方向。

后來馬云在多個(gè)場合也曾談到過這個(gè)問題：“當(dāng)初阿里巴巴如果選擇的是為大中型企業(yè)提供信息集成服務(wù)（EDI），或許也能活得不錯(cuò)，但我始終認(rèn)為阿里巴巴的使命是為廣大中小企業(yè)服務(wù)，幫助中小企業(yè)獲得成功才是真正的成功！”。今天看來，馬云當(dāng)初的最終抉擇，是基于所謂“濟(jì)世情懷”多點(diǎn)、還是基于“個(gè)人判斷力”多點(diǎn)已然不重要，重要的是馬云做出了一個(gè)具有重大意義的“正確”決定。

然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)市場的飛速發(fā)展，網(wǎng)上信息的豐富乃至泛濫，尤其是信息“搜索”技術(shù)的普遍應(yīng)用，極具中國特色的“信息黃頁型”B2B電商模式的發(fā)展好景不長，很快變得停滯不前，并迅速開始走下坡路。阿里B2B在香港上市之后僅4年即黯然退市，雖有某些戰(zhàn)略因素的考慮，但業(yè)績表現(xiàn)不佳也是一個(gè)不可忽視的重要因素。同樣是在香港上市、位列中國第二大B2B網(wǎng)站的“慧聰網(wǎng)”創(chuàng)始人郭凡生，就曾公開表示“B2B已是蒼蠅趴在玻璃上，有光明沒前途”。

2015年1月中旬，“阿里巴巴B2B年度峰會(huì)”在杭州召開，阿里巴巴資深副總裁、B2B事業(yè)群總裁吳敏芝在會(huì)上做了“阿里巴巴的B2B思考”的分享，其坦言：“前10年是B2B業(yè)務(wù)風(fēng)生水起的10年，但反思1688這個(gè)平臺(tái)，良好的用戶體驗(yàn)、去中心化的模式并沒有如淘寶一樣在B2B領(lǐng)域內(nèi)發(fā)生，這是阿里巴巴沒有做好?！?/p>

“十幾年前是信息非常匱乏的時(shí)代，阿里巴巴把信息帶到網(wǎng)上，這是這個(gè)平臺(tái)能夠帶給用戶的價(jià)值。但到了今天，環(huán)境已經(jīng)改變了，信息由匱乏變得泛濫，買賣雙方信息的不透明問題卻仍然沒有解決?！眳敲糁フ劦?，由于B2B數(shù)據(jù)積累不夠，1688沒有摸清B類企業(yè)的交易模式，因此也并未為平臺(tái)上的中小企業(yè)帶來真正的電子化?！安坏貌怀姓J(rèn)最近的五年來我們面臨了前所未有的壓力，我們最初也有非常強(qiáng)的壓力和茫然，這個(gè)B2B的業(yè)務(wù)是不是做到頭了?”

近聞阿里巴巴B2B網(wǎng)站（1688）改變了對其營銷人員的考核方式，由過去考核能拉來多少付費(fèi)的注冊企業(yè)會(huì)員數(shù)，改為考核注冊企業(yè)實(shí)際在網(wǎng)站上發(fā)生的真實(shí)業(yè)務(wù)交易量的大小。對此，有人在網(wǎng)上評論“這是緣木求魚、頭疼醫(yī)腳，可能會(huì)導(dǎo)致虛假的刷單交易猛增！”。那么，我們不禁要問：為什么數(shù)以百萬計(jì)的注冊企業(yè)會(huì)員中，絕大多數(shù)企業(yè)并無意愿在阿里B2B網(wǎng)站發(fā)生真實(shí)的“購買”交易行為？為何在既不缺技術(shù)、也不缺資源的情況下，歷經(jīng)十五年的研究與發(fā)展，到頭來阿里B2B還在“哀怨”自己沒有真正摸清B類企業(yè)的需求真諦？能夠真正滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需要、觸及企業(yè)管理痛點(diǎn)、為企業(yè)帶來價(jià)值的B2B電商平臺(tái)到底應(yīng)該是怎樣的？

三、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同是B2B電子商務(wù)的核心訴求

“供應(yīng)鏈”亦稱“供需鏈”，“供方”即“賣方”，“需方”即“買方”，供需關(guān)系亦即（廣義的）“買賣關(guān)系”。在企業(yè)B2B電子商務(wù)發(fā)展的早期階段，企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的網(wǎng)上協(xié)同，主要指的就是企業(yè)與企業(yè)之間“買賣（過程）”的網(wǎng)上協(xié)同問題。由于“買方”在供需雙方的競爭關(guān)系中總是居于主導(dǎo)地位，故企業(yè)實(shí)施基于B2B電子商務(wù)的外部業(yè)務(wù)協(xié)同，通常都是從企業(yè)采購業(yè)務(wù)開始的。

但必須指出的是B2B之間的“買賣（交易）”與面向普通消費(fèi)者的B2C類業(yè)務(wù)相比，在“決策過程（事前）、采購履行（事中）、績效考核（事后）”等諸多方面是有重大區(qū)別、甚至本質(zhì)不同的。誠如有人在分析B2C業(yè)務(wù)與B2B業(yè)務(wù)不同時(shí)所總結(jié)的：B2C個(gè)人網(wǎng)購的“下單”就意味采購過程的基本結(jié)束，而B2B業(yè)務(wù)的“下單”卻意味著采購過程才剛剛開始，此說不無道理。詳細(xì)討論企業(yè)供應(yīng)鏈采購業(yè)務(wù)的專業(yè)性問題，非本文篇幅所能勝任，以下僅摘要略述幾點(diǎn)：

（1）企業(yè)供應(yīng)鏈采購的不僅是物料本身，更是與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。與B2C個(gè)人采購主要關(guān)注的是商品“價(jià)格”不同，B2B企業(yè)采購業(yè)務(wù)通常需要從所謂“T（技術(shù)）、Q（質(zhì)量）、R（響應(yīng)）、D（交付）、C（成本/價(jià)格）、S（社會(huì)責(zé)任）、E（環(huán)境保護(hù)）”等七個(gè)方面做綜合考慮。企業(yè)不僅要考慮所采購物料自身的成本，而且還要考慮采購全流程、全生命周期之內(nèi)的總成本。企業(yè)的采購環(huán)節(jié)上承公司的供應(yīng)鏈神經(jīng)中樞“計(jì)劃管理體系”，下接公司的日常業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)體系“庫存、制造”，外連公司的商業(yè)合作伙伴（供應(yīng)商、外協(xié)商），既是公司最大的成本中心（花錢大戶），也是公司重要的利潤之源（節(jié)約的每一分錢都是利潤）。

自“企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、供應(yīng)鏈計(jì)劃（SCP）”等等現(xiàn)代管理軟件技術(shù)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理實(shí)踐以來，企業(yè)供應(yīng)鏈采購業(yè)務(wù)的行為模式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，主要表現(xiàn)在：采購戰(zhàn)略（Sourcing）與采購執(zhí)行（Fulfillment）分離所導(dǎo)致的采購PO碎片化（小批量、多批次）；基于供應(yīng)鏈柔性要求而導(dǎo)致的PO頻繁更改成為常態(tài)，供需雙方之間對于計(jì)劃與需求預(yù)測數(shù)據(jù)的共享與反饋有更高要求；供應(yīng)商管理庫存VMI、寄售/寄銷、JIT（無庫存制造）、三角貿(mào)易（Drop Ship）等各種新采購供應(yīng)方式的應(yīng)用；等等諸多方面。這些企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的發(fā)展變化無一例外地均指向同一個(gè)B2B電子商務(wù)訴求“企業(yè)與供應(yīng)商之間的在線業(yè)務(wù)協(xié)同及供應(yīng)鏈可視化問題”。

誠如LLC在其研究報(bào)告中所指出的那樣：信息爆炸時(shí)代，供應(yīng)鏈信息正以小時(shí)為單位快速變化，每個(gè)采購訂單平均需要更改一至三次，企業(yè)需要與商業(yè)合作伙伴之間，按小時(shí)同步并刷新數(shù)據(jù)；傳統(tǒng)的電話、傳真、電子表格（Excel）以及電子郵件的溝通方式，由于缺少可記錄性、可追蹤性、可交互性，已經(jīng)難以滿足供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同的發(fā)展需求。

（2）企業(yè)供應(yīng)鏈采購業(yè)務(wù)的不同分類與專業(yè)特性。首先，基于采購目的不同，企業(yè)采購可劃分為“生產(chǎn)物料采購（Production Purchase）”與“非生產(chǎn)物料采購（Non- Production Purchase 或General Purchase）”，前者企業(yè)采購的目的是使之成為自家產(chǎn)品的一部分，例如“原材料、輔助材料等等”，后者企業(yè)采購的目的則是主要用于企業(yè)自身消費(fèi)與使用，例如“辦公用品、儀器設(shè)備等等”；

其次，企業(yè)的不同采購分類之間，在“業(yè)務(wù)流程、管理重點(diǎn)、控制要素”等方面也是有很大差別的。通常來說，對于生產(chǎn)物料采購，更強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的資格認(rèn)證，及其合作過程的計(jì)劃性、長期性、協(xié)同性等因素；而對于非生產(chǎn)物料采購，則更強(qiáng)調(diào)采購流程的便捷性、規(guī)范性與可控性等因素；

此外，與B2C業(yè)務(wù)的集“需求、采購、驗(yàn)收、付款”等多種角色于“個(gè)人”一身不同，B2B采購業(yè)務(wù)過程所包含的“需求、申請、認(rèn)證、計(jì)劃、執(zhí)行、接收、付款”等不同階段，通常是由企業(yè)內(nèi)不同業(yè)務(wù)部門、不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、不同操作人員，基于確定的業(yè)務(wù)規(guī)則與權(quán)限，分別負(fù)責(zé)完成的，這是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工與職能管理的基本要求。公司的業(yè)務(wù)規(guī)模越大，其專業(yè)化的分工就越細(xì)，隨之而來的內(nèi)部各部門之間、內(nèi)部與外部之間的B2B業(yè)務(wù)流程就越復(fù)雜，電子商務(wù)協(xié)同的重要性就越高。

（3）企業(yè)B2B電子商務(wù)必須能與其內(nèi)部信息化系統(tǒng)融為一體。這是一個(gè)B2C業(yè)務(wù)根本不會(huì)存在，但對于B2B業(yè)務(wù)來說卻是事關(guān)“生死存亡”的大問題。在企業(yè)與企業(yè)之間的B2B業(yè)務(wù)中，無論是作為買家（采購方）還是賣家（銷售方），其業(yè)務(wù)本身都與其企業(yè)內(nèi)部的其它業(yè)務(wù)模塊諸如“庫存、計(jì)劃、采購、銷售、財(cái)務(wù)（應(yīng)收/應(yīng)付）、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（物料/供應(yīng)商/客戶）”等具有高度的相關(guān)性，客觀上均要求外部的B2B電子商務(wù)能與內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程融為一體。

任何不能與企業(yè)內(nèi)部信息化系統(tǒng)（ERP）實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通、高度集成的B2B電子商務(wù)，其使用價(jià)值都是十分有限的，因?yàn)槠鋷淼膬r(jià)值往往被其帶來的更多麻煩所淹沒，過往十幾年的B2B電子商務(wù)實(shí)踐歷史已經(jīng)充分證明了這一點(diǎn)。而這一點(diǎn)正是過去若干年B2B電子商務(wù)發(fā)展的矛盾與障礙所在，也是未來B2B電子商務(wù)平臺(tái)希望能夠獲得“突破”的焦點(diǎn)所在。

綜合以上幾點(diǎn)所述，我們再返回來檢視以阿里1688為代表的一眾B2B電商平臺(tái)系統(tǒng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們都具有一個(gè)比較明顯的特征：把僅適用于個(gè)人、相對比較淺顯的B2C電商模式，“簡單化”地應(yīng)用于具有復(fù)雜業(yè)務(wù)訴求與管理要素的B2B電商。因此，若從供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外部協(xié)同的角度來考察，對于（供需雙方分別為）“大企業(yè)與大企業(yè)”以及“大企業(yè)與小企業(yè)”之間的B2B電子商務(wù)，它們基本上沒有什么使用價(jià)值；對于“小企業(yè)與小企業(yè)”之間的B2B電子商務(wù)，若非其中一方是個(gè)體戶或者規(guī)模小至不具有基本的內(nèi)部管理職能分工，也很少會(huì)將其應(yīng)用于實(shí)際的采購業(yè)務(wù)過程；

有人在分析B2B電商與B2C電商的發(fā)展差距時(shí)，認(rèn)為原因是“B2C業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化比較容易，B2B業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，難以標(biāo)準(zhǔn)化”。此論只知其一、未知其二。事實(shí)上，B2B電子商務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，早在2003年左右ORACLE與SAP相繼推出其“供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)協(xié)同管理軟件組合產(chǎn)品”時(shí)就已臻于成熟，在時(shí)間上可以說一點(diǎn)也不晚于B2C電子商務(wù)，只不過因其是作為世界頂級管理軟件的一個(gè)組成部分，具有高度的專業(yè)性、復(fù)雜性，應(yīng)用門檻很高，加之昂貴的使用價(jià)格，使得其只是在少數(shù)大型企業(yè)內(nèi)才難得一見，故一般的B2B產(chǎn)品研發(fā)人員，莫說見過，聽說過的也很少，更遑論能學(xué)習(xí)、借鑒了。

此外，導(dǎo)致包括阿里1688在內(nèi)的一眾B2B電商平臺(tái)，多年以來難有大的改變與進(jìn)展的另外一個(gè)重要原因，是2B類軟件產(chǎn)品本身發(fā)展所具有的一個(gè)重要特性“路徑依賴”。與2C類軟件產(chǎn)品“因業(yè)務(wù)流程比較簡單，產(chǎn)品的修改自由度非常大”不同的是，2B類產(chǎn)品其在早期的設(shè)計(jì)基因與業(yè)務(wù)模型基礎(chǔ)，往往決定了其今后的發(fā)展空間與所能到達(dá)的高度。這就好比如果最初打下的只是蓋5層樓的基礎(chǔ)，蓋到5層樓之后再想要蓋到10層樓以上幾乎是不可能的，除非推倒重來。國內(nèi)企業(yè)管理軟件行業(yè)過去二十多年發(fā)展的悲催經(jīng)歷與失敗教訓(xùn)，證明2C類所謂“小步快跑、快速迭代”的產(chǎn)品開發(fā)思想，很難適用于2B類產(chǎn)品。

事實(shí)上，我們從阿里B2B平臺(tái)最近幾年的一些改變中，也能看出其的確是在背后有做改進(jìn)的努力，但早先的脫胎于2C類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)原型與應(yīng)用框架，決定了其后來的努力注定是事倍功半，難有大的起色。誠如華為任老板早年常掛在嘴邊上的一句話“小草再怎么澆水也長不成大樹！”。然而，推倒重來又談何容易！縱觀全世界管理軟件過去二十多年的發(fā)展歷史，SAP與ORACLE壟斷高端市場近二十年，其地位迄今無人能撼動(dòng)，我們還沒有看到有一個(gè)原本設(shè)計(jì)比較簡單的低端管理軟件產(chǎn)品，能夠最終變身進(jìn)入高端市場、逆襲成功的先例。

四、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包漸成B2B電子商務(wù)的重點(diǎn)領(lǐng)域

新千年以來，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，商業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境的不斷變化，“供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包”（亦稱“業(yè)務(wù)流程外包”BPO，Business Process Outsourcing）不僅已成為一個(gè)業(yè)界所廣泛接受的現(xiàn)實(shí)存在，而且也越來越多地成為很多企業(yè)開展供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的“首選”。B2B電子商務(wù)的發(fā)展也從早期階段的供需雙方一般的“買賣”（貿(mào)易）關(guān)系領(lǐng)域，逐步擴(kuò)展至企業(yè)與（包括物流商在內(nèi)的）外部合作伙伴之間的更緊密、更深層次的協(xié)作關(guān)系領(lǐng)域，且因其需求相對更為“剛性”的特點(diǎn)而逐步成為重點(diǎn)領(lǐng)域。

根據(jù)LLC的研究報(bào)告，在其2013年所做的樣本數(shù)為78家企業(yè)的調(diào)查中：“平均下來，公司已外包了制造業(yè)務(wù)的32%和物流業(yè)務(wù)的48%”。注意：這里的“物流業(yè)務(wù)”所指實(shí)質(zhì)上包含兩部分內(nèi)容：一是運(yùn)輸物流外包；二是倉儲(chǔ)物流外包。由于“制造外包”與“物流外包”所蘊(yùn)含的對企業(yè)的巨大商業(yè)價(jià)值，企業(yè)外部供應(yīng)鏈已不再是一個(gè)“單純”的鏈條，信息流動(dòng)也不再是線性的或“點(diǎn)對點(diǎn)”的，它是一個(gè)有許多合作伙伴的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，數(shù)據(jù)流是動(dòng)態(tài)的，因而，對于企業(yè)與外部合作伙伴之間的B2B電子商務(wù)，也提出了更加迫切、更為高級的管理需求。

（1）以“制造外包”為例。與供需雙方之間相對比較簡單的一般“采購（貿(mào)易）”關(guān)系不同的是，企業(yè)“制造外包”所涉及的與外包制造商之間的關(guān)系，由于通常會(huì)涉及到“送料/來料加工、產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改、制造工藝調(diào)整、生產(chǎn)過程控制，以及不同外包制造商之間的工序連接”等等一系列復(fù)雜的管理與協(xié)調(diào)問題，故企業(yè)對于實(shí)現(xiàn)與外包制造商之間高效率的B2B電子商務(wù)互聯(lián)互通有著更為強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)需求。

事實(shí)上，由于以“供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外部協(xié)同為核心訴求”的B2B電子商務(wù)發(fā)展的“滯后”，它已經(jīng)成為許多以“制造外包”為商業(yè)模式基礎(chǔ)的（新興）企業(yè)所不得不經(jīng)常面對的管理難題。而這一點(diǎn)，又不是傳統(tǒng)企業(yè)管理軟件所能夠有效解決的。市場上價(jià)格低廉、專業(yè)知識(shí)含量很低、數(shù)量眾多的低端企業(yè)管理軟件自不待言，因?yàn)樗鼈兓旧线€沒達(dá)到明白供應(yīng)鏈外部協(xié)同為何物的認(rèn)識(shí)層次?？v然是號稱“世界500強(qiáng)背后的管理大師”的SAP與ORACLE，由于它們的企業(yè)管理軟件產(chǎn)品的“核心的、成熟的、基本的業(yè)務(wù)模型”是在上世紀(jì)90年代所確定的，在近二十年之后的當(dāng)今的“外包+互聯(lián)網(wǎng)+移動(dòng)”的商業(yè)環(huán)境之下，也早就出現(xiàn)了諸多不適應(yīng)、無法有效滿足企業(yè)實(shí)際管理需求的問題。

當(dāng)一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)因?yàn)橹鸩綄⒅圃鞓I(yè)務(wù)“外包”而變成“外包為主、自制為輔”的時(shí)候，或一個(gè)新興企業(yè)（如雷軍的小米手機(jī)、李一男的小牛電動(dòng)車等）一開始就是“制造外包模式”的時(shí)候，若缺少一個(gè)有針對性的、平臺(tái)性的B2B電子商務(wù)解決方案作為使用傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部ERP管理軟件的補(bǔ)充，則對于企業(yè)供應(yīng)鏈管理的計(jì)劃、采購、庫存、訂單等相關(guān)環(huán)節(jié)、相關(guān)部門來說，要提高業(yè)務(wù)效率、保證管理的有效性，無疑將是十分困難的。

（2）以“運(yùn)輸外包”外例。目前幾乎所有企業(yè)的“運(yùn)輸”業(yè)務(wù)都可以說是“外包”的，都是交給所謂“第三方物流公司（3PL，third-party logistics）”來完成的。企業(yè)之所以很容易就實(shí)現(xiàn)“運(yùn)輸”業(yè)務(wù)外包，除了“運(yùn)輸外包”能聚焦核心業(yè)務(wù)、大幅度降低成本與管理復(fù)雜性之外，原因還在于“運(yùn)輸業(yè)務(wù)”處于企業(yè)供應(yīng)鏈管理的“末端”環(huán)節(jié)，與企業(yè)內(nèi)部其它業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的“關(guān)聯(lián)性、協(xié)同性”程度比較有限，因此，即使是在企業(yè)內(nèi)部或物流公司于運(yùn)輸領(lǐng)域“信息化”程度均很低的情況下，一般也并不妨礙企業(yè)“運(yùn)輸”業(yè)務(wù)“外包”工作的正常開展。

當(dāng)然，這并非是說“企業(yè)與物流公司”之間不存在“（基于B2B電子商務(wù)的）運(yùn)輸業(yè)務(wù)協(xié)同”的相關(guān)需求。實(shí)際工作中的情況是正好相反，作為一種“必備性”要素，幾乎所有的大中型企業(yè)在認(rèn)證選擇“運(yùn)輸供應(yīng)商”的時(shí)候，都會(huì)將運(yùn)輸商的“信息化服務(wù)水平”作為考核條件之一；都希望能夠與運(yùn)輸供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)“電子化的承運(yùn)任務(wù)下達(dá)/接收、實(shí)時(shí)透明的承運(yùn)過程信息跟蹤、準(zhǔn)確高效的承運(yùn)費(fèi)用結(jié)算”等等在線業(yè)務(wù)協(xié)同。但這種管理要求在面對“國內(nèi)運(yùn)輸物流商的信息化應(yīng)用水平普遍十分低下”這樣一個(gè)大環(huán)境之下，最終往往會(huì)在“運(yùn)輸價(jià)格”（足夠低）因素面前而網(wǎng)開一面、流于形式。

此外，過去十多年國內(nèi)運(yùn)輸（物流）行業(yè)信息化發(fā)展的整體水平很低，企業(yè)（貨主）與物流公司自己均重視程度不夠的另一個(gè)重要原因是：包括SAP/ORACLE企業(yè)管理套件在內(nèi)的傳統(tǒng)運(yùn)輸TMS管理軟件，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念、業(yè)務(wù)模型以及實(shí)際應(yīng)用方面，還是基于“運(yùn)輸操作的全過程”主要是在企業(yè)或物流公司“內(nèi)部完成”的角度來考慮的，并不適合當(dāng)今“一個(gè)企業(yè)貨主同時(shí)有多個(gè)外包運(yùn)輸商”或“一個(gè)運(yùn)輸商同時(shí)服務(wù)于多個(gè)外包企業(yè)客戶”，或者“一個(gè)運(yùn)輸商既具有多個(gè)外協(xié)（轉(zhuǎn)包）的運(yùn)輸商，同時(shí)也是多個(gè)運(yùn)輸商的外協(xié)（轉(zhuǎn)包）運(yùn)輸商”，這樣一種“社區(qū)化的多對多外包協(xié)作”的復(fù)雜商業(yè)生態(tài)。

值得慶幸的是，隨著云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，一種“全新”設(shè)計(jì)理念（社區(qū)化+SaaS+移動(dòng)互聯(lián)）的所謂OTMS運(yùn)輸管理軟件平臺(tái)已經(jīng)在市場上出現(xiàn)，筆者的創(chuàng)業(yè)也圍繞此展開。該類“運(yùn)輸平臺(tái)”以將數(shù)量廣大的“企業(yè)（貨主）、運(yùn)輸商、貨車司機(jī)乃至收貨人”連接成一個(gè)“信息充分共享、業(yè)務(wù)流程高度協(xié)同的整體”為核心訴求，致力于構(gòu)建一個(gè)具有自我擴(kuò)張能力的、在線的社區(qū)化運(yùn)輸生態(tài)系統(tǒng)，從而促進(jìn)運(yùn)輸（物流）行業(yè)信息化整體水平的提高。

（3）以“倉儲(chǔ)外包”為例。“倉儲(chǔ)物流外包”看起來好像要比“制造外包”門檻低得多、容易實(shí)現(xiàn)的多（因?yàn)闊o需什么價(jià)值不菲的專業(yè)生產(chǎn)線設(shè)備）。但實(shí)際情況卻是正好相反：這是一個(gè)事實(shí)上幾乎令所有的企業(yè)供應(yīng)鏈總裁、物流總監(jiān)，幾乎所有的第三方物流公司均感“頭疼不已”的“老大難”問題。實(shí)際工作中，幾乎所有的“貨主”（有一定規(guī)模的企業(yè)）都有“倉儲(chǔ)物流外包”的現(xiàn)實(shí)強(qiáng)烈需求，原因主要有三：

一是大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或市場需求都具有季節(jié)性或波動(dòng)性，自有的“倉儲(chǔ)場地”的體量大小存在一定剛性，很難根據(jù)需求隨時(shí)擴(kuò)大或縮小，而第三方物流公司倉儲(chǔ)面積的使用，由于服務(wù)于不同貨主的需求波動(dòng)可相互抵消，因而彈性變化就大很多，允許單個(gè)企業(yè)可隨時(shí)根據(jù)需要靈活增減；

二是企業(yè)自管倉庫的“地理位置選擇”限制性因素較多（要考慮管理的方便性、可能性等等），不可能象物流公司那樣遍布很多城市，或隨著一個(gè)城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，不斷地往成本更低的地方遷徙、移動(dòng)（離市區(qū)越來越遠(yuǎn)），因此，要想有效降低“倉儲(chǔ)成本”，借助第三方物流公司的“倉儲(chǔ)外包”服務(wù)就幾乎是唯一的可能選擇；

三是相對于許多比較“高端”的大中型企業(yè)，（國內(nèi)的）物流行業(yè)總體上來說還是屬于比較低端的、用工管理非常靈活的“勞動(dòng)密集型”行業(yè)，將對人員素質(zhì)、技能要求不高的“倉儲(chǔ)物流”操作整體外包給物流商，不僅能獲得很明顯的“比較成本優(yōu)勢”，而且也能有效避免企業(yè)在人力資源政策上的諸多難題；

幾乎所有的物流公司（3PL）也都希望“貨主”能將“倉儲(chǔ)物流”外包給自己，并且從“倉儲(chǔ)與物流操作”（庫房租賃、商品保管、分揀、搬運(yùn)、包裝、拆解等）的作業(yè)過程角度來看，物流公司也的確能夠提供成本更低、效率更高，操作更為專業(yè)的倉內(nèi)物流作業(yè)服務(wù)；物流公司也只有通過“倉儲(chǔ)物流外包”等能夠提供更多附加值的服務(wù)（如倉儲(chǔ)配送一體化），與企業(yè)之間結(jié)成相對更為深度、牢固的合作關(guān)系，才能避免在門檻很低、競爭慘烈的“運(yùn)輸”市場靠價(jià)格戰(zhàn)求生存。

然而，這個(gè)看起來“你情我愿”、似乎很容易實(shí)現(xiàn)的“倉儲(chǔ)外包”，實(shí)際做起來卻存在著一個(gè)非常大的困難與障礙“外包之后企業(yè)庫存管理的便捷性、有效性、可靠性難以保證”。這里所說的“庫存（Inventory）管理”并非一般意義上的“倉庫（Warehouse）管理”，它是指從企業(yè)的計(jì)劃、采購、制造、銷售、成本、財(cái)務(wù)等多個(gè)角度對物料資源進(jìn)行綜合平衡與控制的一項(xiàng)基礎(chǔ)性、策略性管理工作，并非普通人所顯見的“實(shí)物管理、倉內(nèi)作業(yè)”那么簡單。庫存管理與控制是“企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）”的核心與基礎(chǔ)，有關(guān)庫存管理的各項(xiàng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、變化的實(shí)時(shí)性，以及與其它業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（計(jì)劃、采購、制造、銷售、成本、財(cái)務(wù)等）的關(guān)聯(lián)性、集成性，會(huì)直接影響到一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)能否有效開展，管理目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)乃至企業(yè)的生死存亡。（包括“凡客、紅孩子”等在內(nèi)的眾多曾經(jīng)一時(shí)風(fēng)光的電商企業(yè)，最終都因庫存問題而倒下，就是有說服力的明證）。

因此，如若實(shí)物操作層面的“倉儲(chǔ)外包”不能有效解決“來自物流商的外部數(shù)據(jù)與企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的實(shí)時(shí)交互，外部業(yè)務(wù)流程與企業(yè)內(nèi)部管理的無縫對接”這個(gè)核心問題，則看似簡單的“倉儲(chǔ)外包”就會(huì)因管理不便、風(fēng)險(xiǎn)太大，招致企業(yè)內(nèi)部多個(gè)部門的強(qiáng)烈質(zhì)疑與反對，而最終難以實(shí)施。企業(yè)（貨主）能否順利實(shí)施“倉儲(chǔ)物流外包”前提與條件的本質(zhì)，歸根結(jié)底還是“企業(yè)與物流商之間必須能夠?qū)崿F(xiàn)B2B電子商務(wù)的互聯(lián)互通”。而這一點(diǎn)又正是目前絕大多數(shù)國內(nèi)所謂第三方物流公司（3PL）所無法滿足的，主要原因也有三：

一是目前絕大多數(shù)物流公司自身的信息化建設(shè)水平都很低，還停留在依賴EXCEL表格進(jìn)行功能極其有限的庫存管理，使用EMAIL定期或不定期向貨主發(fā)送簡單統(tǒng)計(jì)報(bào)表的原始階段。對于貨主來說，倉儲(chǔ)外包之后的庫存管控就幾乎等同于“黑箱作業(yè)”，既不能保證數(shù)據(jù)的可靠性、實(shí)時(shí)性，也無法滿足貨主的可視化、可交互性要求，更遑論能與企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的集成；

二是即使少數(shù)物流公司自己能夠擁有一套像樣的倉儲(chǔ)管理（WMS）系統(tǒng)，對于很多企業(yè)（貨主）來說也是使用價(jià)值非常有限。因?yàn)樵诋?dāng)今國內(nèi)“企業(yè)貨主與物流商之間難以建立長期性、戰(zhàn)略性合作關(guān)系”的營商環(huán)境之下，無論是物流商一方，還是企業(yè)貨主一方，大都既缺少能力也缺少意愿去花代價(jià)來實(shí)現(xiàn)或維持物流商的WMS系統(tǒng)與企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)的“集成”這一復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

三是目前市面上可供物流公司選擇使用的主流的傳統(tǒng)倉儲(chǔ)管理（WMS）軟件，其設(shè)計(jì)思想與業(yè)務(wù)模型脫胎于早期的單個(gè)（制造）企業(yè)的內(nèi)部倉儲(chǔ)應(yīng)用管理，并不適用于當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用環(huán)境之下，一個(gè)物流商同時(shí)為多個(gè)企業(yè)貨主、在多個(gè)地點(diǎn)（城市）提供倉儲(chǔ)物流外包服務(wù)，或一個(gè)貨主同時(shí)使用多個(gè)物流商、在多個(gè)地點(diǎn)（城市）實(shí)施倉儲(chǔ)物流外包，這樣一種“多對多外包協(xié)作”的復(fù)雜商業(yè)生態(tài)。

實(shí)際工作中，不少大中型企業(yè)為了在實(shí)施“倉儲(chǔ)外包”的同時(shí)，仍能夠保證庫存管理的有效受控，不得不采取“將企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)延伸到物流商處，自己派人到倉庫專門負(fù)責(zé)系統(tǒng)操作，或努力教會(huì)物流商倉庫人員操作復(fù)雜的ERP系統(tǒng)”的“權(quán)宜之計(jì)”（例如“華為、艾默生”等過去都曾經(jīng)這么干過）。但這種方式存在“IT安全風(fēng)險(xiǎn)大（企業(yè)內(nèi)部IT核心系統(tǒng)暴露于外網(wǎng)）、實(shí)施成本代價(jià)高（需要外部專線連接、專人管理操作）、對物流商操作人員管理有較高要求（素質(zhì)高且較穩(wěn)定）、物流商方面有效配合困難”等等一系列問題，難以從根本上滿足企業(yè)“隨時(shí)隨地、隨需應(yīng)變”的倉儲(chǔ)外包要求，因而也無法普遍推廣應(yīng)用。

五、物流已成為B2B/B2C電子商務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵所在

互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用使得傳統(tǒng)的商業(yè)模式三要素“商務(wù)流（訂單獲?。①Y金流（貨款結(jié)算）、實(shí)物流（倉儲(chǔ)承運(yùn)）”可以實(shí)現(xiàn)相互獨(dú)立與分離，無論是面向普通消費(fèi)之者的B2C業(yè)務(wù)，還是面向企業(yè)的B2B業(yè)務(wù)，均可以在基于“分布式倉儲(chǔ)”的前提條件之下，實(shí)現(xiàn)“去渠道化”的企業(yè)電商直銷，而要實(shí)施“分布式倉儲(chǔ)（離用戶更近）”到全國各地（乃至全球各地），不依賴第三方物流公司的“倉儲(chǔ)外包”，對于絕大多數(shù)企業(yè)（賣家）來說就幾乎沒有同時(shí)實(shí)現(xiàn)“成本低、時(shí)效快、服務(wù)好”這一電商銷售管理目標(biāo)的可能性。

伴隨著B2C電子商務(wù)（網(wǎng)上零售）的飛速發(fā)展，作為在國內(nèi)有代表性的電商三巨頭“亞馬遜、京東、阿里”，過去若干年來有影響力的“大動(dòng)作”有很多都是出自“物流”領(lǐng)域，因此，研究分析他們過往在物流領(lǐng)域的相關(guān)策略與行動(dòng)，無疑對于我們理解“物流已成為B2B/B2C電子商務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵所在”這一命題有著十分重要的意義。

（1）亞馬遜的“云倉儲(chǔ)”。亞馬遜可能是國內(nèi)最早（2012年初）提出所謂“云倉儲(chǔ)”服務(wù)并給出明確操作方案的公司，其“云倉儲(chǔ)”核心內(nèi)容按官方定義主要包含兩點(diǎn)：一是“賣家按商品實(shí)際體積及存儲(chǔ)天數(shù)支付倉儲(chǔ)費(fèi)用”；二是“賣家僅需就近入倉，亞馬遜自動(dòng)將庫存智能分配到全國各倉”。

就其“第一點(diǎn)”而言，正是企業(yè)“倉儲(chǔ)外包”的“靈活性”（按需使用）所需要的，無疑非常受歡迎；但就其“第二點(diǎn)”而言，雖然看起來很是“自動(dòng)化、智能化”的樣子，但卻與企業(yè)“倉儲(chǔ)外包”的一個(gè)重要前提條件“庫存有效管控”相沖突，因?yàn)槠髽I(yè)如何在全國各地的倉庫分布自己的商品（品種、數(shù)量等），只能由企業(yè)自己的計(jì)劃管理部門決策、把控，物流公司絕無可能、也不應(yīng)該越殂代皰。

誠如前文所述，企業(yè)決策“倉儲(chǔ)外包”的關(guān)注焦點(diǎn)并不在“實(shí)物操作”層面，企業(yè)關(guān)注的是一旦“倉儲(chǔ)外包”之后，如何保證與物流商之間的“數(shù)據(jù)透明共享、流程實(shí)時(shí)交互”，如何保證對物流商的業(yè)務(wù)操作過程實(shí)施有效監(jiān)控，如何實(shí)現(xiàn)物流商的倉儲(chǔ)系統(tǒng)能夠與企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的高度集成等等。而這些又恰恰是亞馬遜目前的“云倉儲(chǔ)”管理系統(tǒng)所無能為力的。亞馬遜“云倉儲(chǔ)”服務(wù)的“黑箱操作”模式，在業(yè)務(wù)透明度、流程可視化、可實(shí)時(shí)交互性方面的不足，決定了其“云倉儲(chǔ)”服務(wù)的用戶群體除了是一些管理要求不高、名不見經(jīng)傳的小賣家之外，很難看到有代表性意義的大中型企業(yè)用戶。

（2）京東的“自建物流”。京東花費(fèi)巨資所打造的自有物流體系，其核心價(jià)值并不在于其數(shù)以萬計(jì)的配送員隊(duì)伍，而在于遍及全國各主要城市的“分布式倉儲(chǔ)體系”。劉強(qiáng)東曾放言“有了京東的電商服務(wù)，企業(yè)自己的電商部門可以統(tǒng)統(tǒng)撤銷，全部交由京東代勞！”；“京東的目標(biāo)是商品出了制造商的廠門之后，就立即能入到離消費(fèi)者最近的京東倉庫里！”；“京東的物流服務(wù)也可以社會(huì)化，開放給其它賣家使用”等等。

就“京東物流社會(huì)化，開放給其它賣家”使用這一點(diǎn)而言，實(shí)際上和亞馬遜的做法是相同的，但相對于亞馬遜已經(jīng)有盡管水平不高，但相對成熟的“云倉儲(chǔ)”服務(wù)模式，京東的所謂“社會(huì)化物流服務(wù)”還只是個(gè)開始。亞馬遜物流“外包”服務(wù)當(dāng)前所遇到的難題，未來京東物流也會(huì)同樣遭遇到。

而京東的“自營”B2C業(yè)務(wù)要能真正成為“制造商/品牌商”的“首要”選擇，前提條件是京東作為“采購方/分銷方”的供應(yīng)鏈管理效率與成本能夠優(yōu)于企業(yè)自己的電商直銷。而要做到這一點(diǎn)，必要條件是京東能夠以“采購方（買家）”與“物流商”的雙重身份，與制造商/品牌商（供應(yīng)商）同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)層面（采購/物流）的B2B電子商務(wù)的外部業(yè)務(wù)協(xié)同，否則難以真正地提高運(yùn)營效率、降低成本。但從目前的發(fā)展情況來看，京東在這個(gè)方面似乎也已經(jīng)遇到了十幾年前國內(nèi)諸多先進(jìn)企業(yè)（如華為、聯(lián)想等）在實(shí)施企業(yè)外部B2B電子商務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，所曾經(jīng)同樣遇到過的“無法有效實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的電子化互聯(lián)互通，難以與供應(yīng)商內(nèi)部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)高度集成”等難題。

根據(jù)2015年8月京東所透露出的公開資料來看，京東目前使用“EDI（電子數(shù)據(jù)交換）”的方式與其眾多外部供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)電子化在線業(yè)務(wù)協(xié)同，但目前能夠?qū)嵤〦DI的供應(yīng)商僅70多家，每周通過EDI實(shí)現(xiàn)的采購訂單金額僅9000萬（照此推算全年僅不到50億），與京東自營B2C業(yè)務(wù)全年超過2000億的采購量相比，份額不到3%，占比很小。這說明京東要想與其龐大的供應(yīng)商（制造商/品牌商）群體之間實(shí)現(xiàn)基于B2B電子商務(wù)的高效率、低成本，以體現(xiàn)其標(biāo)榜的“不可替代”價(jià)值，還有很長的路要走

此外，京東于2015年5月出資入股傳統(tǒng)ERP管理軟件廠商“金蝶”，似乎也與其作為“供應(yīng)商”身份，試圖在總額近萬億規(guī)模的企業(yè)“非生產(chǎn)物料采購”市場有所作為相關(guān)。作為市場準(zhǔn)入門檻較低的眾多“非生產(chǎn)物料供應(yīng)商”之一，京東要想能從中快速脫穎而出，比較可行的方式就是做其它供應(yīng)商目前還做不到的事：“提供一個(gè)比較完善的B2B企業(yè)非生產(chǎn)采購電子商務(wù)解決方案，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)內(nèi)部采購流程的電子化互聯(lián)互通，并達(dá)成與企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)的高度集成”。因?yàn)檫@一點(diǎn)目前正是諸多大中型企業(yè)的“非生產(chǎn)采購”業(yè)務(wù)的需求痛點(diǎn)所在。年銷售高達(dá)250億美金的世界級辦公用品供應(yīng)商“史泰博”，能夠僅用成立不到20年時(shí)間就成為跨國巨頭，其核心競爭力之一也正是來源于此。

（3）阿里的“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”。盡管阿里與京東之間存在所謂“平臺(tái)”模式與“自營”模式之爭，但其實(shí)阿里（及京東）的未來發(fā)展還面臨另一個(gè)重要競爭對手“企業(yè)官網(wǎng)商城”的威脅。隨著“制造商/品牌商”電商銷售的規(guī)模化發(fā)展，企業(yè)自建“官網(wǎng)商城”的成本與價(jià)格優(yōu)勢很有可能將逐步凸顯，當(dāng)前市場份額絕對領(lǐng)先的淘寶/天貓的電商銷售“通道”地位或?qū)⒈粐?yán)重削弱（海爾、華為、小米等企業(yè)官網(wǎng)商城的銷售業(yè)績早就給阿里敲響了警鐘）。

雖然外界對于“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”的議論是眾說紛紜、莫衷一是，阿里自己的說法也是語焉不詳、遮遮掩掩。但歸根結(jié)底，“菜鳥”的規(guī)劃意圖其實(shí)并不復(fù)雜：阿里希望所有的“制造商/品牌商”（大賣家）都能夠?qū)⑸唐啡氲讲锁B網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地的倉庫（地網(wǎng)），實(shí)現(xiàn)商品在地域上的分布式倉儲(chǔ)；而與此同時(shí)，這些分布到全國各地阿里倉庫的商品，作為貨主的“制造商/品牌商”無需親自去管理，而是“外包”給由阿里指定的物流商提供倉儲(chǔ)管理與末端配送服務(wù)。阿里希望通過蘊(yùn)含在“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”中的所謂“大物流戰(zhàn)略”能真正幫助賣家解決物流難題，從而保障其對于“制造商/品牌商”不可或缺的“通道”作用，確保其核心利益的不可動(dòng)搖。（有人說“菜鳥”是主要為了控制眾多快遞物流商，顯然是本末倒置！）

真正可能令阿里始料未及的是：有了遍布各地的物理倉庫，有了具資格的外包物流商，也有了市面上主流的WMS倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)這些看似完備的外在條件之后，企業(yè)貨主（制造商/品牌商）并沒有象預(yù)期的那樣會(huì)紛至沓來，踴躍入駐菜鳥的倉庫；而沒有多少企業(yè)貨主有意愿入駐菜鳥倉庫，則相關(guān)物流商（如“四通一達(dá)”等）希望藉此提供倉儲(chǔ)配送的外包服務(wù)就變得根本無從談起，自然也就沒有多少積極性參與其中。由此可能導(dǎo)致阿里苦心經(jīng)營多年的“大物流戰(zhàn)略”計(jì)劃落空。

“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”遭到企業(yè)貨主冷遇的核心問題其實(shí)就是前文所述企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包中的“倉儲(chǔ)物流外包難題”。而這個(gè)“難題”實(shí)際遠(yuǎn)在2003年淘寶平臺(tái)誕生之前，就早已在企業(yè)供應(yīng)鏈管理、企業(yè)B2B電子商務(wù)實(shí)踐中廣泛存在，并非特別針對菜鳥網(wǎng)絡(luò)而產(chǎn)生，只不過因?yàn)榘⒗锓矫嫒鄙僮銐虻钠髽I(yè)供應(yīng)鏈管理實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、缺少企業(yè)級管理軟件系統(tǒng)的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，可能不知道或不清楚罷了。

許是“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”正式推出之后一年多的市場推廣應(yīng)用遠(yuǎn)不如預(yù)期，逐步令阿里明白“看似簡單的企業(yè)倉儲(chǔ)外包，其前提條件卻是并不簡單的信息系統(tǒng)層面的B2B互聯(lián)互通”，遂促使其下決心“拋棄”雖經(jīng)營多年，卻終因設(shè)計(jì)水平低難堪大用、無法滿足實(shí)際業(yè)務(wù)要求的所謂“天網(wǎng)”（物流寶）系統(tǒng)。坊間2014年下半年便在傳聞阿里要外購一套合適的倉儲(chǔ)管理軟件系統(tǒng)來彌補(bǔ)菜鳥網(wǎng)絡(luò)“天網(wǎng)”的不足，并最終在2014年11月傳出阿里斥資2億人民幣收購原“五洲在線”的“云倉儲(chǔ)”管理系統(tǒng)（且只作為過渡系統(tǒng)使用一年）的消息。

原“五洲在線”的所謂“云倉儲(chǔ)”WMS管理系統(tǒng)在設(shè)計(jì)思想與業(yè)務(wù)模型方面，與市面上的其它眾多WMS系統(tǒng)相比其實(shí)并無本質(zhì)上的多大不同，但因其在外面加了一個(gè)稱之為“五洲數(shù)據(jù)交換平臺(tái)”的“外殼”，一定程度上能夠?qū)崿F(xiàn)與企業(yè)貨主內(nèi)部ERP系統(tǒng)的集成而頗受企業(yè)貨主歡迎，這個(gè)或許是其最終受到阿里青睞的一個(gè)重要原因。但可能是因?yàn)槲逯薜倪@個(gè)WMS系統(tǒng)本質(zhì)上的“一對多”（一個(gè)物流商VS多個(gè)貨主）設(shè)計(jì)，并不能滿足菜鳥網(wǎng)絡(luò)所要求的“多對多”（多個(gè)物流商VS多個(gè)貨主）業(yè)務(wù)模型要求，故才有阿里2個(gè)億買來僅作為過渡系統(tǒng)使用一年的說法（有錢就是任性?。?。

2015年9月，阿里正式發(fā)布一款名為“奇門”的技術(shù)工具類“業(yè)務(wù)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化對接平臺(tái)”，該平臺(tái)旨在將多個(gè)企業(yè)ERP系統(tǒng)與多個(gè)物流商的WMS系統(tǒng)之間的“多對多”對接問題，簡化為ERP或WMS只需要與奇門平臺(tái)對接一次即可完成所有系統(tǒng)適配的“一對一”對接模式，以便降低不同系統(tǒng)之間對接的實(shí)施與維護(hù)難度，提高系統(tǒng)集成效率。

但“奇門”平臺(tái)的本質(zhì)特征還是“EDI（電子數(shù)據(jù)交換）的標(biāo)準(zhǔn)化”，而EDI在過去近20年的B2B電子商務(wù)實(shí)踐過程中（包括馬云的歷史經(jīng)驗(yàn)與直覺），很早就已經(jīng)被證明是一種應(yīng)用有很大局限性、難以規(guī)?；茝V的方式?！捌骈T”的相關(guān)產(chǎn)品介紹文檔中開篇就特別強(qiáng)調(diào)“不僅是接口開發(fā)，還包括對應(yīng)的業(yè)務(wù)功能”，也從一個(gè)側(cè)面說明“不同系統(tǒng)之間的對接與集成，難的并不是技術(shù)，而是業(yè)務(wù)本身”。筆者在半年前某次與阿里有關(guān)產(chǎn)品專家的探討交流中，也曾表達(dá)過類似觀點(diǎn)：“任何兩個(gè)異構(gòu)系統(tǒng)，從技術(shù)角度來看都可以實(shí)現(xiàn)集成。但技術(shù)上的可行性，并不代表商業(yè)上的可行性，很多問題并不是單純靠技術(shù)就能解決的?！?/p>

六、B2B電子商務(wù)的未來展望

誠如LLC在其“構(gòu)建企業(yè)對企業(yè)的B2B供應(yīng)鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”研究報(bào)告中所做的結(jié)論：基于供應(yīng)鏈廣泛“外包”這一現(xiàn)實(shí)，市場迫切需要一種新的IT基礎(chǔ)架構(gòu)來為之提供支撐；與十年前相比，過去的諸多“不可能”現(xiàn)在已變?yōu)椤翱赡堋保坏?，要想占得先機(jī)，企業(yè)需要更新觀念、轉(zhuǎn)變思維。

LLC該研究報(bào)告的結(jié)論目標(biāo)指向，正是“構(gòu)建一個(gè)連接企業(yè)所有商業(yè)合作伙伴（供應(yīng)商、客戶、物流商、承運(yùn)商、分銷商、零售商等），并且相互之間能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流程電子化互聯(lián)互通的公共IT網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)（Supply Chain Business Network）”；該平臺(tái)是SaaS模式的公共平臺(tái)，而不是某個(gè)企業(yè)的私有平臺(tái)；該平臺(tái)是“去中心化、社區(qū)化”的，每個(gè)成員企業(yè)都具有獨(dú)立、平等的地位，并基于平臺(tái)構(gòu)建發(fā)展屬于自己的外部供應(yīng)鏈商業(yè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)；供應(yīng)鏈/物流“外包”是該平臺(tái)建設(shè)的一個(gè)核心組成部分，物流商在其中扮演著一個(gè)連接彼此（供需雙方）的特殊角色，起著不可或缺的作用；

該平臺(tái)在思維觀念上的一個(gè)重大突破是將“社區(qū)化交互”模式引入傳統(tǒng)的“SaaS”軟件，構(gòu)建一個(gè)“多對多”的商業(yè)協(xié)作模式，從而有可能使得過去十年來發(fā)展并不順利的SaaS平臺(tái)模式，因使用價(jià)值大幅度飆升而爆發(fā)出強(qiáng)大的生命力；如同“社交”理念與模式被引入“人與人”之間的溝通交流，催生了“微博、微信”等對人類社會(huì)活動(dòng)有廣泛而深刻影響的產(chǎn)品，我們有理由相信：“社交化+SaaS”未來也將從根本上改變“企業(yè)與企業(yè)”之間的溝通交流（協(xié)作）方式，對人類社會(huì)的商業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生深刻影響，并由此而產(chǎn)生巨大的商業(yè)價(jià)值。

誠如LLC報(bào)告結(jié)論所言，我們也有理由相信：在現(xiàn)代商業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境與IT應(yīng)用技術(shù)，相比十多年前已經(jīng)有了巨大發(fā)展的條件之下，一個(gè)能夠連接所有企業(yè)及其商業(yè)合作伙伴（供應(yīng)商、客戶、物流商等）并能夠提供強(qiáng)大外部供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同管理功能，具有海量廣闊市場容量與空間的“B2B超級大平臺(tái)”的誕生，已從過去的“不可能”變?yōu)楝F(xiàn)在的“可能”。“唯有大市場才能孕育大公司！”，十多年之后的企業(yè)應(yīng)用軟件與服務(wù)市場格局將很有可能會(huì)出現(xiàn)“致力于企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的SAP與ORACLE”與“致力于企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的后期之秀”三足鼎立、三分天下的局面。（因了SAP/ORACLE的昂貴與傲慢，天下苦秦久矣！）

相較于歐美發(fā)達(dá)國家市場，盡管我們在“供應(yīng)鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)（企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)）”平臺(tái)建設(shè)方面的研究與實(shí)踐起步較晚，但我們也有國外市場無法比擬，未來在這方面更容易取得成功的優(yōu)勢。多年前，金蝶軟件的徐少春在考察歐美市場之后曾有一個(gè)發(fā)現(xiàn)：發(fā)達(dá)國家的成熟市場多是以少數(shù)歷史悠久的寡頭大企業(yè)為供應(yīng)鏈核心，大多數(shù)中小企業(yè)與核心企業(yè)之間都有某種長期穩(wěn)定的依附關(guān)系，因此中小企業(yè)的信息化往往因受到這些核心企業(yè)的影響而缺少自主性。一個(gè)比較著名的案例是，當(dāng)年“富士康”接下蘋果產(chǎn)品代工訂單的一個(gè)前提條件是必須也上一套SAP系統(tǒng)，因?yàn)樘O果公司使用的就是SAP，對接方便。

而國內(nèi)市場由于發(fā)展所處階段的不同，中小企業(yè)的數(shù)量不但占比大，而且層出不窮，盡管也有很多是在給大企業(yè)做配套，但由于與核心企業(yè)的合作關(guān)系普遍缺少足夠的緊密性、穩(wěn)定性，SAP/ORACLE所主推的“以單個(gè)鏈主企業(yè)為核心，向上下游延伸的”B2B電子商務(wù)模式，因供需雙方都缺少“長期性投入建設(shè)”的意愿與打算，故在國內(nèi)市場的應(yīng)用發(fā)展?fàn)顩r要遠(yuǎn)遠(yuǎn)差于國外市場。國內(nèi)企業(yè)更容易接受、也更渴望實(shí)現(xiàn)的是“去中心化、社區(qū)化、即插即用”的公共平臺(tái)型企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)B2B電子商務(wù)模式。因此，盡管我們在這方面還缺少研究、缺少經(jīng)驗(yàn)、缺少人才，但我們更欠缺的是“敢為天下先的勇氣、百折而不回的決心，以及鐵杵磨成針的努力”。

筆者針對上述問題，社區(qū)化+SaaS”的商業(yè)與軟件應(yīng)用模式，面向市場上的所有企業(yè)/物流商及其商業(yè)合作伙伴，構(gòu)建“B2B供應(yīng)鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)（企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)）”這一“超級大平臺(tái)”的先行者（“EBS供應(yīng)鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)云平臺(tái)”）。采用“EBS供應(yīng)鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)云平臺(tái)”的愿景與目標(biāo)是“成為未來所有企業(yè)/物流商開展B2C /B2B 電子商務(wù)的基礎(chǔ)平臺(tái)，構(gòu)建起一個(gè)企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與物流商之間相互高度依賴、具有強(qiáng)關(guān)系鏈條且能夠自我擴(kuò)張的商業(yè)生態(tài)圈”。熱忱歡迎各界朋友與我們一道探尋中國物流倉儲(chǔ)業(yè)態(tài)的發(fā)展未來。筆者微信，z130888。