鈴木先生說；“即使擁有店鋪和賣場、持有工廠或生產(chǎn)設(shè)備、具備物流設(shè)施、掌握了充足的人手,但是如果不知道該賣什么、該怎么賣、該賣多少量、該在什么時機(jī)賣、該賣給誰、該如何提高人的產(chǎn)值,那么就算萬事俱備,也都是白搭?！比绻徽莆招畔?這些資源就只會成為無用之物,信息將左右企業(yè)的存亡。
愛因斯坦法則
管理大師德魯克曾講過，企業(yè)的使命就是要創(chuàng)造顧客?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，共享經(jīng)濟(jì)體平臺有一個新公式，E=MC2，我借用了愛因斯坦的質(zhì)能方程式，盈利等于商品乘上顧客的平方。零售業(yè)有兩個原點，一個是顧客，一個是商品。對零售商來說，我們左手如果能抓好供應(yīng)鏈，右手能抓好顧客關(guān)系，一個好的產(chǎn)品是可以激發(fā)顧客的口碑，把每一個人變成一個流量入口的，就可以產(chǎn)生C2效應(yīng)，通過三度社交，顧客可以創(chuàng)造顧客。這就是去中心化，每一個顧客，每一個店員，每一個時尚單達(dá)人，每一個粉絲都可以成為我們的啦啦隊。
消費者主權(quán)時代，左手商品，右手顧客。商品和顧客是我們零售連續(xù)劇中的兩位主角。它們大部分時間是朋友，有時是敵人，在移動互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時代，更常在一起并肩作戰(zhàn)。只有極致的產(chǎn)品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊嘆，顧客可以創(chuàng)造顧客，這個很容易激發(fā)口碑傳播。但從事零售業(yè)的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多干法還是以自己的企業(yè)為中心，以自己的產(chǎn)品為中心。
比如，7-Eleven的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味，因此7-Eleven食品的物流是“根據(jù)溫度管理”的。“根據(jù)溫度管理”的想法來自7-Eleven注重食品鮮度、崇尚產(chǎn)品品質(zhì)的經(jīng)營理念。據(jù)了解，7-Eleven7-Eleven每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，7-Eleven會根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個溫度段進(jìn)行集約化管理。
產(chǎn)品就是王道，7-Eleven于2007年5月底開始推出SevenPremium自由品牌，發(fā)展非常迅猛，到2015財年，SevenPremium年營業(yè)額超過10億日元的單品數(shù)已經(jīng)超過144個，營業(yè)額為8150億日元。SEVEN咖啡?2013年1月起,7-Eleven推出全新服務(wù)項目,開始銷售SEVEN咖啡,并在9月完成所有門店的進(jìn)駐工作。它以“更充裕、優(yōu)質(zhì)的時間”為理念,使用獨家的自助式專用機(jī)器為顧客提供優(yōu)質(zhì)咖啡。每家門店平均每天賣出10杯,有些門店甚至能賣出三四百杯。一年約有四億五千萬杯的銷量,換算成總銷售額的話,也就是創(chuàng)造出了500億日元的新市場。可以說,7-Eleven一舉成為日本排名第一的現(xiàn)煮咖啡銷售連鎖店。為什么SEVEN咖啡如此受歡迎?它和其他咖啡有什么不同之處呢?那是因為7-Eleven提供的每一杯咖啡都追求絕對的品質(zhì)。
顧客立場就是用戶思維
作為“日本便利店零售之父”，鈴木先生深諳便利店的管理之道，他提出應(yīng)實行單品管理，掌握天氣營銷，重視信息和數(shù)據(jù)，重視機(jī)會損失；作為“新經(jīng)營之神”，鈴木敏文的經(jīng)營思想具有普適性，他倡導(dǎo)“朝令夕改”，追求差異化，追求經(jīng)營品質(zhì)，追求做人的生意。鈴木敏文先生雖然口頭上從來沒有像中國的企業(yè)家們經(jīng)常談到互聯(lián)網(wǎng)思維，但在我看來，鈴木先生是最具有互聯(lián)網(wǎng)思維和行動能力的企業(yè)家。
鈴木先生的經(jīng)營哲學(xué)就是“徹底站在顧客的立場上來思考和實踐”。鈴木經(jīng)常會說“站在顧客的立場”,而不是說“為了顧客著想”。為什么他要刻意用“立場”這個詞語來表達(dá)呢?他說：“即使是現(xiàn)在自己辦不到的事,或者按照現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)和商業(yè)常識來看是不可能的事情,同樣要勇于挑戰(zhàn)。換言之,即便要改變一直以來的做法、方法、構(gòu)架、技術(shù)、系統(tǒng)、思考模式、創(chuàng)意、設(shè)想,也必須實現(xiàn)顧客所要求的東西。”
回顧創(chuàng)立以來的40年,如果問7-Eleven能夠持續(xù)發(fā)展和成長的秘訣是什么。鈴木給出的答案是:“一切都徹底站在顧客的立場來思考和實踐?！?/p>
顧客角度，反應(yīng)的就是用戶思維。我們看兩個例子：
為什么加盟店日常營運(yùn)所產(chǎn)生的電費的八成由總部承擔(dān)？鈴木先生要求：“門店的許多費用不能僅憑眼前的得失就進(jìn)行判斷?！币砸归g照明為例,因為晚上的客人比較少,所以在深夜?fàn)I業(yè)時間段減少照明來節(jié)省電費,這種做法看起來似乎行得通。但是,像這樣的店怎么能讓顧客安心地走進(jìn)去呢?開放空調(diào)也是如此。包括7-Eleven在內(nèi)的便利店門店有許多需要冷藏的商品,假如為了節(jié)省一點電費而降低此類商品的溫度管理水平,結(jié)果將損失門店的顧客忠誠度,對于業(yè)績也會有負(fù)面影響。7-Eleven并不拘泥于眼前利益,而是從長遠(yuǎn)的角度重視對加盟店的協(xié)助,可以說,這正是鈴木重要的經(jīng)營哲學(xué)。
7-Eleven加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔(dān)15%。如果擔(dān)心無論如何都賣不完、造成報廢損失的話,各加盟店就往往容易降低商品的訂購量,但是這樣一來就會導(dǎo)致缺貨,由此產(chǎn)生銷售機(jī)會的損失。如果有貨的話,說不定可以賣掉;但由于貨品已經(jīng)賣完了,由此造成了商品銷售機(jī)會的損失,這對于進(jìn)攻型買賣來說就說不過去了。銷售機(jī)會的損失如果只是由各家門店自行承擔(dān)也就罷了。但是從顧客的立場來看,如果想要買東西的時候卻買不到,對于那家店就會有負(fù)面的評價,商店忠誠度也會隨之降低。如果類似情況一再發(fā)生,就會損失顧客支持度和競爭優(yōu)勢。鈴木的觀點是,“盡力避免缺貨比任何事情都重要”。因此,總部就必須設(shè)法在背后強(qiáng)力推動,使得各家門店訂貨充足,擺出進(jìn)攻型買賣的架勢。
快速迭代：朝令夕改
快速迭代是當(dāng)今企業(yè)家最稀缺的一種能力。人類的局限是：“人人都有自我?！蔽覀兊囊簧L期受制于我們的身體，我們的思想，我們的財富，我們的名譽(yù)，我們的地位，我們的成功經(jīng)驗，我們的失敗教訓(xùn)。以自我為中心的企業(yè)，經(jīng)常陷入成長的困境中，其根本原因?qū)嶋H上是作為這個企業(yè)的帶路人困于成長的陷阱，不能超越自己，戰(zhàn)勝自己。
差之毫厘，謬以千里。一條路走到頭的人，終將迎來黑暗。條條道路通羅馬，方向錯了，戰(zhàn)略錯了，商業(yè)模式錯了，前進(jìn)越快，離成功越遠(yuǎn)?？焖俚呴_槍，邊瞄準(zhǔn)，一面前進(jìn)，一面探索，發(fā)現(xiàn)錯誤，堅決糾正，絕不在錯誤的道路上多走一步。
“假設(shè)、實踐、驗證”正是7-Eleven快速迭代的經(jīng)驗根基,也是鈴木敏文式的經(jīng)營根基。冬天北海道地區(qū)的7-Eleven店準(zhǔn)備了大量空間販賣冰淇淋，當(dāng)?shù)厣馊思娂姵靶φf:“誰會大冬天里吃冰淇淋呀!”但是,鈴木先生說：“家里暖氣開得很足,如果能吃上冰淇淋,客人應(yīng)該會很開心吧!”，這就是站在顧客的立場進(jìn)行假設(shè),不受傳統(tǒng)觀點和既定觀念的束縛,并通過實際銷售進(jìn)行驗證。利用這種“假設(shè)和驗證”的方法開拓新的需求,如今這已成為每一家7-Eleven便利店的常識。
7-Eleven總部推薦的商品SKU總數(shù)大約4800種，單店銷售約2900個，每周新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財年，7-Eleven日本公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有10.1天，一年周轉(zhuǎn)36次，比美國最好的亞馬遜還要快。總部推薦SKU數(shù)大約4800種，單店銷售單品2900個，每周新品100種，商品年換手率約70%。這反應(yīng)了7-Eleven的快速相應(yīng)市場的能力。
無知是美好的
2013年，迎來了7-Eleven四十周年慶。鈴木先生提出走向第二階段“又近又方便”的新主張,并以此作為主要理念開始徹底轉(zhuǎn)換攻勢,朝著創(chuàng)造新客源的方向努力。面對處于封閉狀態(tài)的市場,想要開拓新市場、創(chuàng)造潛在的新需求和新顧客、有力地開發(fā)事業(yè)機(jī)會，就是要改變便利店墨守成規(guī)、同質(zhì)競爭的傳統(tǒng)理念，創(chuàng)造新型便利店。為此鈴木先生要求組建第二商品部,必須打破便利店過去的固定觀念、既有概念以及常識。但打敗自我，放棄成功的經(jīng)驗，特別難。鈴木先生說,“要做新的事情,最好由毫無經(jīng)驗的新人來做”，新組建的第二商品部完全是一只毫無經(jīng)營經(jīng)驗的新人團(tuán)隊，包含主管在內(nèi),總共由5人組成。其中3人為女性;此外,這5人中居然還有兩位是2011年春季才進(jìn)入公司的新人;而曾經(jīng)在商品部門或銷售部門工作過的,也就是有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的專家邊一個都沒有,完全是個新人團(tuán)隊。只有新人沒有天花板，無知者無畏，敢沖敢想敢干。無知是美好的。
三.里程碑作品
鈴木先生懷揣夢想，敢于打破常識，銳意創(chuàng)新，徹底改寫了7-Eleven的歷史，打造成在店鋪數(shù)、銷售額、營業(yè)利潤、坪效和人效等多個指標(biāo)第一的零售業(yè)集團(tuán)。他用了40多年打造的7-Eleven體系并非一天的發(fā)明，而是鈴木先生用盡畢生的心血慢慢摸索出來的。
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