當(dāng)人們?cè)缫蚜?xí)慣于上京東、淘寶購(gòu)物的時(shí)候，眾多的夫妻老婆店卻仍然依賴于傳統(tǒng)的銷售渠道。而這些小店的前端采購(gòu)問(wèn)題一直未被重視。
和穿行在馬路上的快遞員一樣無(wú)處不在的，是存在于各個(gè)街頭巷尾、社區(qū)樓下的“夫妻老婆店”。
僅在北京，這樣的小型零售終端就超過(guò)5萬(wàn)家。一項(xiàng)調(diào)查顯示，中國(guó)目前前20大零售企業(yè)只占傳統(tǒng)零售市場(chǎng)份額的13%，其他小零售終端占到了87%的市場(chǎng)份額。
但是，當(dāng)人們?cè)缫蚜?xí)慣于上京東、淘寶購(gòu)物的時(shí)候，像這樣的夫妻老婆店仍然依賴于傳統(tǒng)的銷售渠道。雖然他們?cè)蚱渑渌秃蛡}(cāng)儲(chǔ)價(jià)值，一度被互聯(lián)網(wǎng)大佬視作“價(jià)值洼地”，但這些小店的前端采購(gòu)問(wèn)題一直很少被人重視。
曾經(jīng)打造互聯(lián)網(wǎng)第一咖啡品牌“大衛(wèi)之選”的蔣治宇看到了機(jī)會(huì)。2015年10月，蔣治宇成立了進(jìn)貨寶。通過(guò)直接向快消品廠商以量要價(jià)，去掉傳統(tǒng)價(jià)值鏈中不必要的環(huán)節(jié)，將每級(jí)利潤(rùn)和每層貨物周轉(zhuǎn)的損耗節(jié)省下來(lái)，讓利給沒(méi)有議價(jià)能力的終端零售商。
她將進(jìn)貨寶定位為一個(gè)服務(wù)集成商，即將原來(lái)的快消流通領(lǐng)域的經(jīng)銷商、分銷商、批發(fā)商、物流商、配送商，以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)、軟件、金融服務(wù)商集合在一起，為零售終端提供全方位服務(wù)。
從白酒電商化受到啟發(fā)
創(chuàng)立進(jìn)貨寶之前，蔣治宇就已經(jīng)將“大衛(wèi)之選”做得風(fēng)生水起。盡管如此，作為一個(gè)純線上咖啡品牌，大衛(wèi)之選仍然在天貓、京東等平臺(tái)上受到限制?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展到現(xiàn)階段，其獲客成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)線下，據(jù)蔣治宇介紹，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)高達(dá)每客200元人民幣。
在這個(gè)過(guò)程中，她逐漸發(fā)現(xiàn)，快消品要想做成功，除了品牌拉動(dòng)力之外，最重要的還是渠道能力。“我們能不能有自己的渠道？哪塊業(yè)務(wù)能夠快速起量，同時(shí)又通過(guò)一個(gè)沒(méi)有被互聯(lián)網(wǎng)所洗劫過(guò)的渠道?！笔Y治宇對(duì)《中外管理》說(shuō)。
倒是一個(gè)白酒行業(yè)的朋友啟發(fā)了她：白酒的中間流通成本高達(dá)70％-80%，這個(gè)朋友特別希望能夠打造一個(gè)平臺(tái)，一端服務(wù)零售終端，一端服務(wù)廠商。
而白酒渠道的電商化，比傳統(tǒng)快消品大概領(lǐng)先了兩年。既然白酒是這樣的，快消品也會(huì)面臨同樣的問(wèn)題。且快消品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，屬于高頻消費(fèi)的剛需產(chǎn)品。于是，蔣治宇決定打造一個(gè)只售賣快消品的采購(gòu)平臺(tái)。
在進(jìn)貨寶的商業(yè)模式里，有三個(gè)關(guān)鍵詞：開放、聚合、共享。開放意味著，所有人都可以在進(jìn)貨寶的平臺(tái)上進(jìn)行采購(gòu)。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的核心是聚合。零售終端處于價(jià)值鏈的最末端，沒(méi)有絲毫的議價(jià)能力。進(jìn)貨寶聚合幾百萬(wàn)沒(méi)有議價(jià)能力的零售終端，形成一個(gè)以量要價(jià)的模式。對(duì)于廠商而言，實(shí)現(xiàn)了渠道的精簡(jiǎn)和去中間化，降低了成本。
不僅如此，蔣治宇還將共享經(jīng)濟(jì)的模式融合進(jìn)來(lái)，聯(lián)合大經(jīng)銷商，開啟了區(qū)域合伙人制。同時(shí)，借鑒Uber的模式，將全國(guó)幾十萬(wàn)快消品行業(yè)的銷售人員“為我所用”。
對(duì)標(biāo)同類企業(yè)，找準(zhǔn)自身定位
那時(shí)，蔣治宇分析了市面上的同類企業(yè)，在對(duì)標(biāo)過(guò)程中，她逐漸找到了自己的差異和定位。
其中，和進(jìn)貨寶定位最為相似的是成立于2013年的惠民網(wǎng)。據(jù)蔣治宇分析，惠民網(wǎng)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)大多是經(jīng)銷商出身，其運(yùn)作模式比較注重貨物流轉(zhuǎn)，“他們?cè)谫u貨上很厲害”。
但進(jìn)貨寶的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是電商背景出身，其強(qiáng)項(xiàng)是后臺(tái)系統(tǒng)及運(yùn)營(yíng)能力。如果說(shuō)，依靠爆款和流量款是傳統(tǒng)零售商最常用的手段，那么進(jìn)貨寶就可以將品類運(yùn)營(yíng)看作是自己的優(yōu)勢(shì)。例如：賣什么貨能夠掙錢，通過(guò)什么方式賣，如何提高周轉(zhuǎn)率等。事實(shí)上，眾所周知的爆款是不掙錢的。
不僅僅是垂直領(lǐng)域的企業(yè)，連互聯(lián)網(wǎng)大佬阿里也在開始啟動(dòng)“百城萬(wàn)店”的模式，但它們是典型的撮合模式，即平臺(tái)上所有貨物的所屬、買賣、服務(wù)都由參與方自己提供。
蔣治宇認(rèn)為，阿里的撮合模式，在進(jìn)貨寶的商業(yè)邏輯中是個(gè)偽命題，因?yàn)榍罢哂腥齻€(gè)致命問(wèn)題：一是不可能避免假貨，二是不能形成強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，三是服務(wù)沒(méi)有辦法保證。而B2B的核心正是服務(wù)。
在蔣治宇看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)依靠解決信息不對(duì)稱盈利的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。如果不能做好服務(wù)，企業(yè)就會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。尤其對(duì)于B端用戶來(lái)說(shuō)，一批假貨可能導(dǎo)致小店遭受致命的打擊而關(guān)門。
而進(jìn)貨寶從創(chuàng)立之初，就對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，從采購(gòu)到倉(cāng)儲(chǔ)再到配送，都由自己一手操辦，以此杜絕假貨。
如何“以量要價(jià)”？
對(duì)于小店主來(lái)說(shuō)，品質(zhì)和價(jià)格無(wú)疑是考慮的兩大重要因素。進(jìn)貨寶的基本邏輯是以量要價(jià)。
何以做到？蔣治宇計(jì)劃將進(jìn)貨寶以最快的速度在全國(guó)各個(gè)零售終端鋪開。她預(yù)計(jì)，2016年進(jìn)貨寶將通過(guò)“合伙人”計(jì)劃，在全國(guó)部署30個(gè)城市，而通過(guò)這樣的方式，其平臺(tái)交易額可突破35億人民幣，注冊(cè)用戶可達(dá)45萬(wàn)。
如果按照2016年業(yè)務(wù)預(yù)期，進(jìn)貨寶需要在全國(guó)招募10萬(wàn)銷售員。無(wú)論從管理成本，還是人力成本來(lái)講，其面臨的困難都無(wú)法想象。況且，即使10萬(wàn)銷售員鋪下去，店主真的會(huì)因?yàn)橐粔K錢的價(jià)格變動(dòng)而更換長(zhǎng)期以來(lái)相處的供應(yīng)商嗎？
而根據(jù)蔣治宇的調(diào)研分析，全國(guó)快消行業(yè)的業(yè)務(wù)員多達(dá)45-50萬(wàn)。能否將這些人為我所用？
事實(shí)上，任何一個(gè)50平米的小店里，其在售產(chǎn)品基本有200-300種，他們的采購(gòu)需求是復(fù)雜的。而通過(guò)進(jìn)貨寶的新型業(yè)務(wù)員模式即“進(jìn)貨團(tuán)”，銷售員可以在本職工作之外，同時(shí)讓店主采購(gòu)進(jìn)貨寶平臺(tái)上1000多種產(chǎn)品。
通過(guò)這樣的方式，進(jìn)貨寶給銷售員創(chuàng)造了額外收益，而銷售員為進(jìn)貨寶貢獻(xiàn)了他的人脈資源和地推能力。最重要的是，可以以此“化敵為友”。在蔣治宇看來(lái)，共享經(jīng)濟(jì)的核心是：技術(shù)+機(jī)制。正如Uber一樣，她所做的只需設(shè)計(jì)一套能夠刺激45萬(wàn)銷售人員的機(jī)制就夠了。
另一方面，蔣治宇希望進(jìn)貨寶平臺(tái)更加開放，除了店主，個(gè)人買家也可登陸購(gòu)買。而相對(duì)進(jìn)貨寶，惠民網(wǎng)更封閉，他們只允許小店店主注冊(cè)登陸，并且還需要安裝一個(gè)類似拉卡拉的終端才能夠進(jìn)行采購(gòu)。這種做法，是為了保證他們的產(chǎn)品、價(jià)格不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、廠商所看到，這顯然違背了互聯(lián)網(wǎng)開放性的本質(zhì)。
而對(duì)于進(jìn)貨寶來(lái)說(shuō)，用戶是不是小店主并不重要。傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)是以量要價(jià)，但在移動(dòng)聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境里，就要逆向而行。封閉的系統(tǒng)雖然看起來(lái)似乎更安全，但恰恰違背了以量要價(jià)的商業(yè)邏輯。
目前，進(jìn)貨寶的收入，主要來(lái)自商品的差價(jià)利潤(rùn)以及一線品牌新產(chǎn)品的鋪市和渠道營(yíng)銷費(fèi)用。其商品主要分為三類：第一是可樂(lè)等毛利低、卻能帶來(lái)流量的產(chǎn)品。第二是一線品牌推出的新品，進(jìn)貨寶負(fù)責(zé)上架、銷售、推廣。第三是自有品牌。第二、三類商品是利潤(rùn)的主要來(lái)源。不久之后，進(jìn)貨寶會(huì)加入針對(duì)零售終端的金融產(chǎn)品以及針對(duì)快消公司的數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品。
中國(guó)的電子商務(wù)發(fā)軔于B2B，盛行于B2C。而10年后，新一輪B2B熱潮是否會(huì)再次來(lái)襲？2016年1月，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇曾表示，在互聯(lián)網(wǎng)和商業(yè)全面融合、供給側(cè)全面升級(jí)的大背景下，B2B的春天正在到來(lái)。
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