近一段時(shí)間，國(guó)內(nèi)CRM領(lǐng)域風(fēng)起云涌。

先是紅圈與釘釘、企點(diǎn)的合作甚囂塵上；后有紛享跟進(jìn)E＋輪融資，重歸銷(xiāo)售管理。

而幾天前，銷(xiāo)售易也正式發(fā)布了“基于大數(shù)據(jù)與機(jī)器學(xué)習(xí)在移動(dòng)CRM中的應(yīng)用”，并稱(chēng)其為國(guó)內(nèi)首款智能化移動(dòng)CRM。

此刻，銷(xiāo)售易推出PaaS平臺(tái)，以及自己的智能化應(yīng)用，到底布局何意？對(duì)比三家CRM領(lǐng)頭廠(chǎng)商，銷(xiāo)售易此前多次被冠以“小而美”的稱(chēng)號(hào)。

銷(xiāo)售易創(chuàng)始人及CEO史彥澤如何看待其最近的戰(zhàn)略調(diào)整以及這個(gè)稱(chēng)號(hào)，以下為T(mén)客匯采訪(fǎng)史彥澤，其表達(dá)的觀(guān)點(diǎn)。

1、銷(xiāo)售易不做“小而美”

T客匯：您怎么看，業(yè)界評(píng)價(jià)銷(xiāo)售易“小而美”的這種說(shuō)法？

史彥澤：

（1）銷(xiāo)售易不是一家“小而美”的公司。

這種說(shuō)法折射出一種觀(guān)點(diǎn)是做大中型客戶(hù)的廠(chǎng)商屬于“小而美”，做小微長(zhǎng)尾市場(chǎng)的廠(chǎng)商才是真正的規(guī)模化和成體量的公司。

實(shí)際上，美國(guó)資本市場(chǎng)已經(jīng)把這件事情看清楚了，美國(guó)SaaS公司上市的標(biāo)準(zhǔn)是1億美金的銷(xiāo)售額。如果做小微市場(chǎng)，一個(gè)客戶(hù)一年收1000元。1億收入需要簽10萬(wàn)個(gè)付費(fèi)客戶(hù)。如果一個(gè)客戶(hù)一年貢獻(xiàn)10萬(wàn)美金，1000家付費(fèi)客戶(hù)就可以達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

簽下1000家客戶(hù)的難度要比10萬(wàn)家客戶(hù)低。

Salesforce在全球的客戶(hù)量也只有10萬(wàn)多家。如果有10萬(wàn)家客戶(hù)，營(yíng)業(yè)額才只有幾千萬(wàn)收入，這是一件很丟臉的事情，Salesforce幾十萬(wàn)家客戶(hù)已經(jīng)撐到幾十億美金的收入。

（2）說(shuō)銷(xiāo)售易“小而美”的第二個(gè)原因，無(wú)外乎擴(kuò)張速度。

每一家公司邏輯都是不一樣的。如果一家創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品和市場(chǎng)的契合度沒(méi)有做好以前，去大肆擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)，一定程度上是自殺。即便圈了大量客戶(hù)，這些客戶(hù)都會(huì)Churn。

銷(xiāo)售額上的很高，業(yè)績(jī)翻番，資本市場(chǎng)高調(diào)，其目的是為了融資。銷(xiāo)售易的目的不是融資，而是為了讓公司健康的發(fā)展，在該擴(kuò)張的時(shí)候擴(kuò)張，不該擴(kuò)張的時(shí)候平穩(wěn)發(fā)展。

如果用一個(gè)不好的產(chǎn)品“忽悠”了用戶(hù)，當(dāng)我們?cè)儆泻卯a(chǎn)品時(shí)，找這個(gè)客戶(hù)，客戶(hù)已經(jīng)不相信我們。

T客匯：美國(guó)的企業(yè)級(jí)是否有長(zhǎng)尾客戶(hù)成功案例？

史彥澤：美國(guó)和中國(guó)在企業(yè)級(jí)上有不同，但在本質(zhì)上是相同的。

去年，資本之所以被洗腦是因?yàn)閆enefits的案例。Zenefits是一家高速增長(zhǎng)、高估值的企業(yè)。中國(guó)的投資人看到這個(gè)案例，希望中國(guó)也能誕生一家這樣的公司。但Zenefits今年出現(xiàn)了大幅衰落。

另外一家公司Slack也有一定的借鑒意義，但中國(guó)不會(huì)出現(xiàn)Slack。本質(zhì)原因是美國(guó)市場(chǎng)的成熟度很高，每一家IT公司做一小塊，導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)用戶(hù)用了很多云的工具，但是這些工具互相之間并不打通。Slack成長(zhǎng)的空間是可以很快把這些工具和應(yīng)用打通。滿(mǎn)足了美國(guó)市場(chǎng)的信息，解決碎片化整合的問(wèn)題。

在中國(guó)，云應(yīng)用和信息化不成熟，這個(gè)時(shí)候說(shuō)Slack。這兩個(gè)市場(chǎng)的成熟度和土壤很不一樣。

我們學(xué)不了slack，但我們應(yīng)該學(xué)習(xí)Salesforce、Workday，Hubspot,這些成功公司的經(jīng)驗(yàn)。

2、PaaS平臺(tái)是為客戶(hù)需求“所迫”

T客匯：銷(xiāo)售易為什么要做PaaS平臺(tái)？

史彥澤：銷(xiāo)售易做PaaS平臺(tái)背后的重要原因是此前在產(chǎn)品上很難完全滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求。CRM軟件在表面上涉及客戶(hù)、商機(jī)、聯(lián)系人這些共性要素；深入行業(yè)后，實(shí)際非常復(fù)雜。這也是同類(lèi)友商戰(zhàn)略不斷發(fā)生轉(zhuǎn)移的因素。

（1）企業(yè)級(jí)無(wú)法把一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品賣(mài)給所有用戶(hù)，同一行業(yè)都有個(gè)性化要求，更不要說(shuō)跨行業(yè)流程。不能實(shí)現(xiàn)用戶(hù)的功能，用戶(hù)最終究不會(huì)買(mǎi)單，不會(huì)續(xù)約。

簽下客戶(hù)只是第一步，如果用戶(hù)用不好，續(xù)約率就會(huì)降低。

（2）目前銷(xiāo)售易所做的PaaS平臺(tái)是將此前的核心應(yīng)用和業(yè)務(wù)流程邏輯解耦，沉淀到平臺(tái)上，提供接口給經(jīng)常需要變更業(yè)務(wù)流程邏輯和個(gè)性化要求強(qiáng)的企業(yè)用戶(hù)使用。

SaaS產(chǎn)品的PaaS平臺(tái)要更為復(fù)雜。對(duì)比，Salesforce和Seibel，后者做了一個(gè)Seibel tools開(kāi)發(fā)平臺(tái)。而Salesforce在云端，技術(shù)要求更高，要在不影響其他租戶(hù)的前提下，給每一個(gè)租戶(hù)可以個(gè)性化配置開(kāi)發(fā)。

（3）傳統(tǒng)行業(yè)垂直軟件開(kāi)發(fā)商，理解行業(yè)特性，想向云端轉(zhuǎn)型，不想投入大量成本做移動(dòng)；這類(lèi)廠(chǎng)商可以和銷(xiāo)售易合作開(kāi)發(fā)行業(yè)版本，解決移動(dòng)端性能、手機(jī)適配等問(wèn)題。如果第三方在這套系統(tǒng)上開(kāi)發(fā)軟件，知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬開(kāi)發(fā)訪(fǎng)。銷(xiāo)售易與其分成。

T客匯：您在演講中公開(kāi)說(shuō)到，銷(xiāo)售易在去年尚未真正找到產(chǎn)品市場(chǎng)的結(jié)合點(diǎn)，賣(mài)了很多不該賣(mài)的客戶(hù)。您怎么看To B市場(chǎng)的客戶(hù)屬性？
史彥澤：我認(rèn)為T(mén)o B市場(chǎng)沒(méi)有圈客戶(hù)的說(shuō)法。

銷(xiāo)售易在過(guò)去一年簽了很多P2P金融客戶(hù)。但是P2P公司的基層銷(xiāo)售并不喜歡老版通過(guò)App監(jiān)督其業(yè)務(wù)。這些客戶(hù)在3個(gè)月之后，反饋實(shí)施不下去。本來(lái)想提高效率的工具，最后降低了效率。即便幫助P2P公司做了很多個(gè)性化開(kāi)發(fā)，花費(fèi)了很多精力。最后依然留不住客戶(hù)，第二年這些廠(chǎng)商很可能不簽約。

過(guò)去對(duì)TO B的一個(gè)認(rèn)知是圈客戶(hù)。把客戶(hù)增長(zhǎng)做起來(lái)，但卻忽略了B端市場(chǎng)上這件事是走不通的。B端市場(chǎng)不存在圈客戶(hù)。

3、要做高價(jià)值的渠道布局

T客匯：您怎樣看待自己和同行的銷(xiāo)售策略呢？布局渠道是否有長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值？

史彥澤：

（1）銷(xiāo)售易的一個(gè)銷(xiāo)售，每月平均收入在5萬(wàn)元，一些同行銷(xiāo)售貢獻(xiàn)的收入大概在6～7千。從生意的角度講，后者是通過(guò)海量的砸量，去推動(dòng)業(yè)績(jī)。

SaaS企業(yè)不能長(zhǎng)期這樣部署銷(xiāo)售策略。

詳細(xì)來(lái)看，如果獲客成本在3萬(wàn)元，因此客單價(jià)至少要達(dá)到3、4萬(wàn)以上，未來(lái)至少要跟SaaS企業(yè)走三年，才能完全覆蓋我的所有費(fèi)用。

如果花了5萬(wàn)元獲取客戶(hù)，卻只收5千元；半年后客戶(hù)就不用了，SaaS公司則需要持續(xù)砸很多錢(qián)。

（2）如果本身是一個(gè)低效的銷(xiāo)售渠道，投入很大成本建設(shè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，每人每月1萬(wàn)元，只賺5000回來(lái)。這種銷(xiāo)售渠道無(wú)法成為SaaS企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）SaaS企業(yè)需要招到一些高素質(zhì)的人，自己培養(yǎng)起來(lái)。在初期工資要求不要太高，后期流失率也不要太高。這些銷(xiāo)售需要能夠有應(yīng)對(duì)企業(yè)CIO的能力，和CIO聊的起來(lái)，而不是走低端市場(chǎng)。

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