To B 領(lǐng)域能兩三年就做的很大嗎?增長的核心是什么?如何獲取頭部客戶以及避免增長陷阱?PMF、MVP 這些常用創(chuàng)業(yè)方法在 To B 領(lǐng)域還適用嗎?高能投后團(tuán)特別邀請到了兩位資深業(yè)內(nèi)人士來圍繞這些問題展開分享,他們是:
三角獸創(chuàng)始人、董事長兼 COO 馬宇馳:連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,公司運(yùn)營和融資經(jīng)驗豐富。10 余年企業(yè)品牌和市場經(jīng)驗,曾就職 Viacom、奧美公關(guān)、Amway China 等國際公司。
簡約費(fèi)控合伙人劉昕:20 年 500 強(qiáng)跨國企業(yè)工作經(jīng)驗,曾先后任職英特爾、惠普、博世、SAP 等歐美著名企業(yè),具有國際化視野,熟悉國際商業(yè)規(guī)則,多年深耕企業(yè)信息化,在企業(yè)級 IT 應(yīng)用領(lǐng)域具有深刻的認(rèn)識和深厚的知識積累。
馬宇馳:從長遠(yuǎn)發(fā)展上來看,To B 企業(yè)都有它的天花板和平臺期:首先,你的客戶都固定在幾個大行業(yè),要想在行業(yè)當(dāng)中做的好,只能拿下行業(yè)的大 B,但是其中很多的大 B,雖然是很好的客戶,但并不是初創(chuàng)企業(yè)能拿下來的,對技術(shù)類型的公司尤其是這樣。
其次,To B 是一條長路,不像 To C 的公司可能三年就上市了,To B 相對就慢一些。
既然 To B 公司的特性就是這樣,那該如何高速增長?其實我覺得,高速增長還有一個更重要的大前提:那就是怎么更長久的活下來。我對這點比對高速增長更擔(dān)心。任何領(lǐng)域都有三到五年的波峰波谷,比如遇到資本寒冬,你兜里的錢只夠花 12 個月,賺到的錢也只能再延長三五個月,你面對的第一個問題就不是增長,而是活下來。這其中不僅包含增長、市場、品牌、資本,還包括團(tuán)隊建設(shè)。創(chuàng)始人在這個過程中,要根據(jù)實際情況快速修改策略,不能說今天喜歡吃面,就一年不重樣地吃面。市場是變化的,不存在也不允許純粹的執(zhí)著,也并不是說做到了一個階段就能夠一定存活下來。
劉昕:To B 領(lǐng)域大家覺得欣欣向榮,這樣的賽道是不是能兩三年就做的很大了呢?
To C 增長領(lǐng)域有很多關(guān)鍵詞:免費(fèi)、補(bǔ)貼、裂變、病毒、PMF、MVP,但這些在 To B 領(lǐng)域里都失效了。
PMF(產(chǎn)品-市場匹配,Product-market fit)是指怎么把產(chǎn)品和某一個市場能夠很好的配合起來。
第二個詞兒是 MVP(最小化可實行產(chǎn)品,Minimum Viable Product),給用戶一個最小可用的產(chǎn)品可以快速上線,不斷根據(jù)用戶需求去迭代,去增長用戶,這樣試錯成本很低。最主要的是所謂天下武功唯快不破,誰漲的最快誰就牛。
在我們創(chuàng)業(yè)的時候,我們這個賽道上有三十幾家做類似事情的公司大家都要求快,看起來很激動人心。
傳統(tǒng)做產(chǎn)品的流程,先有一個 idea,然后研究需求,再做出來,然后發(fā)布,再根據(jù)用戶不斷使用去埋點做數(shù)據(jù)迭代產(chǎn)品。所謂的新的敏捷開發(fā)模式就是有一個 idea 直接推出 MVP,讓用戶先用著,用的時候不斷迭代去改進(jìn),看起來很快。
To C 里面非常熟悉的是 MVP,首先想一個點子找到一個好的市場,找到市場之后做一個很簡單的產(chǎn)品上線,讓用戶去試用,不斷的根據(jù)用戶需求迭代我的產(chǎn)品,正式上線然后就可以賺錢了或者融資了。
To B 領(lǐng)域不一樣。從一開始,在創(chuàng)業(yè)的時候就要想清楚,我們是 To B,, 光「快」是沒有辦法在企業(yè)服務(wù)這個領(lǐng)域去做成功的。去裂變、去快速的成長只會讓你死的更快。
對比來看,我們有一個友商兩年時間在中國有 15.6 萬家企業(yè)用戶。投資人聽了很興奮,這個數(shù)字很好,有一個很好的故事。反過來講,我們剛才講的被 83 億美金收購的 Concur 它在全球只有 3.7 萬家用戶,SAP 在全球只做了所謂的 TOP500 和 TOP 1000 的公司,今天全球 NO.1 的云計算公司 Salesforce 在全球也不超過 10 萬家用戶。
我們在反思為什么用戶數(shù)越多反而死的越快?
回到本質(zhì),企業(yè)為什么要購買服務(wù)?本質(zhì)上是因為外部紅利消失了,改革開放 40 年,前面 30 年野蠻生長,只要有好的模式錢往里面砸,有人口紅利、市場紅利就能夠野蠻生長?，F(xiàn)在紅利消失了,所有人都在喊過冬,他們在考慮什么?是效率精細(xì)化管理。
To C 是個體消費(fèi)者,一看很 high,一拍腦袋就買,To B 領(lǐng)域不是這樣的。
企業(yè)買的云服務(wù)不是軟件而是管理能力,SAP 賣的是管理實踐。一個企業(yè)決策流程很長,買一個東西回去就必須要能夠把它用起來,只有真正需要提高管理能力的才會買。企業(yè)有部門墻的,財務(wù)上了軟件,銷售部會不會用,技術(shù)部會不會用,其他部門什么想法,這些都要考慮。
馬宇馳:基于我們的技術(shù)基因,在做了大量調(diào)研和嘗試后,我們研發(fā)出了「智慧識屏」產(chǎn)品,屬于手機(jī)系統(tǒng)級功能,不僅拿到了大量獨(dú)家合作,同時取得了非常好的市場份額。
技術(shù)基因決定了一家公司能做什么,邊界在哪里,同時還要判斷做出來的東西市場能否接受,市場接受度是檢驗產(chǎn)品的唯一標(biāo)準(zhǔn),要隨時看市場關(guān)注點是什么。
我們第二個基于技術(shù)基因打造的產(chǎn)品是對話交互平臺,小米電視首先接入,后來是小米音箱的小愛同學(xué),今年幾乎所有的巨頭都開始接入我們的開放領(lǐng)域?qū)υ捪到y(tǒng)。如何做到這一點呢?首先需要技術(shù),這是基礎(chǔ)和硬實力。開放領(lǐng)域?qū)υ捄痛怪鳖I(lǐng)域?qū)υ?我們把一些標(biāo)準(zhǔn)做到了絕對值,比如兒童,不良率回復(fù)低于萬分之零點六。目前我們的服務(wù)器每天有大概三千萬次對話,來自于頭部音箱、機(jī)器人、兒童故事機(jī)等等,海量真實交互數(shù)據(jù)就又形成了新的壁壘,而且是絕對壁壘。
劉昕:中國一千七百萬家企業(yè),到底哪些是我們的客戶呢?
沒有付費(fèi)能力的、沒有管理能力的企業(yè)不用去 care,因為它對于管理需求不那么旺盛,也沒有付費(fèi)能力。
巨型企業(yè)需求很強(qiáng)的,他確實需要系統(tǒng),但是巨型企業(yè)有采購進(jìn)入門檻,比如很多要提供三年的盈利財務(wù)報表,我們是初創(chuàng)公司這個也做不了。接下來國企和央企看著市場很大,這個我們分析下來也做不了,為什么?他們不太接受云服務(wù)這個概念,永遠(yuǎn)覺得云不安全 (其實錢是放在自己兜里安全還是銀行保險箱里安全?)。
民營和外企,外企基本上只能選在中國有采購權(quán)的企業(yè),民企也只能選真的有管理需求的有提升需求的,最后我們?nèi)α嘶ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)和一部分的民企和外企。
如何應(yīng)對 1000 種不同需求?
這些外企或者民企,因為大家需求都很復(fù)雜,一千個人眼里有一千個哈姆雷特,每個企業(yè)都說我企業(yè)很特殊的。
我們也遇到同樣的問題,跟客戶調(diào)研的需求這是一個陷阱,調(diào)研了一百個客戶,他給你提了一千個需求,你覺得很滿意,回去讓產(chǎn)品經(jīng)理歸納出來。這是現(xiàn)在的需求,沒有人知道一年半以后環(huán)境是什么樣的,政府的財稅政策是什么樣的,審計的制度是什么樣的。要這樣做軟件,是不能適應(yīng)未來需求和變化的。
我們總結(jié)出來我們要有一個抽象的能力,我們花了差不多一年時間做了一件事,我們做了一個引擎,類似于積木,我們賣積木,不蓋房子。
用積木搭一個房子看起來不是那么好看,但是只需要一星期時間?？蛻羰遣皇悄軌蚪邮苓@樣 95% 擬合度的產(chǎn)品,能夠適應(yīng)它的業(yè)務(wù)需求?而且更重要的是我們一直在講云給客戶帶來的是什么,是管理能力,還有一個是所謂的變革能力。
我們不是為了某一個 idea,而是通過很多觀察,客戶要成功它要的是管理能力和變革能力,客戶成功,幫助客戶提升價值以后,才能幫助風(fēng)扇(注:后文提到的風(fēng)扇模型)繼續(xù)轉(zhuǎn)下去。有了收入,就滿足了企業(yè)核心的賺錢需求,賺錢有收入了才能繼續(xù)研發(fā)產(chǎn)品。
馬宇馳:第一,錢從哪兒來,市場夠不夠好?融資和合作伙伴都是公司現(xiàn)金的來源,我見了很多投資人和合作伙伴,但并不都是為了融資與合作,也把他們當(dāng)成了解行業(yè)信息的眼睛和耳朵。投資人和客戶可能不了解你的領(lǐng)域,就算他不投不合作也沒有關(guān)系,如果我能讓他們清楚的了解語義領(lǐng)域,了解技術(shù)的差別,突出優(yōu)勢。
那么即使投資人不投,或者現(xiàn)在沒有合作,也很難投資或合作比我們?nèi)醯墓?。市場高速增長,核心是獲取大客戶及切下更大的市場份額,我們一直在用最強(qiáng)的部分去拼,數(shù)據(jù)和體驗上拼到最好,讓別人先有用你的理由。
第二,To B 的服務(wù)理念很重要,要有服務(wù)意識,始終是乙方,為合作方提供技術(shù)賦能和解決方案,配合度、服務(wù)滿意度都是非常非常重要的,這是能長久保持客戶合作的基礎(chǔ)。
第三,通過一個客戶影響其他客戶?？蛻絷P(guān)系不僅僅是商務(wù)關(guān)系,吃飯、喝酒聊天永遠(yuǎn)是第二位,第一位是讓他安心。提供的產(chǎn)品首先要過硬,配合度服務(wù)要滿意,同時需要了解他們的內(nèi)部體系,站在他們的角度考慮問題?？蛻粼谧约旱念I(lǐng)域也是存在競爭的,讓客戶所在領(lǐng)域的更多公司看到我們的價值,樹立標(biāo)桿,逐漸拓展行業(yè)。
最后就是開放的心態(tài),把你周圍的資源和信息帶給合作方,讓他了解你能夠帶來額外價值,你也要成為合作方的眼睛和耳朵,帶來更多有價值的信息和機(jī)會,這樣不但會認(rèn)可你,還會更加信任你。
劉昕:我們怎么做我們的增長模型?我們自己內(nèi)部有一個叫小電風(fēng)扇的模型。
跟前面 To C 的 PMF 和 MVP 不一樣,我們這里放的是客戶成功,而不是放的 idea。
不再是有一個點子就做出來一個產(chǎn)品然后去試錯了。企業(yè)要的是一整套的管理流程和管理能力。
圍繞這個整合資源,這個涉及到產(chǎn)品研發(fā),如果在 To B 領(lǐng)域里面,產(chǎn)品只做一個核心需求就賣到企業(yè)里面去,企業(yè)百分之百會踢出來,MVP 在 To B 領(lǐng)域不是說它不適用而是不完全適用。因為我買的是你的管理流程而不是買的具體功能。
比如我們產(chǎn)品有三個引擎,180 多個配置類型,三千多個配置細(xì)項。我不會為了一個功能去買。從申請、員工消費(fèi)、生態(tài)集成到財務(wù)審核再到財務(wù)入帳一直到出納支付把所有的環(huán)節(jié)打通,這才是一個商用系統(tǒng)。你做一個 MVP 的時候,好像永遠(yuǎn)沒有辦法滿足需求,因為每個客戶都有自己的需求。
這里有個陷阱,是做產(chǎn)品還是做項目?To B 的企業(yè)很怕被客戶吸血。
比如說,一個大客戶說,我們看好你們的產(chǎn)品,給你們 800 萬三年我一次性買斷,要派 15 個駐場開發(fā)到我們這里來。但是話語權(quán)是甲方的,如果做這種項目,是私有化的部署、定制化開發(fā),那么雖然賺了錢了,但所有研發(fā)是很難為未來去復(fù)用。我寫了十萬個代碼,怎么保證未來其他客戶可以用,怎么保證未來統(tǒng)一迭代的時候,做補(bǔ)丁的時候,這個定制開發(fā)客戶怎么受益。
這個電風(fēng)扇轉(zhuǎn)起來最大的心得是,To B 企業(yè)是做產(chǎn)品的公司,是未來能夠復(fù)用的,做出來的產(chǎn)品可以給所有的客戶。從前往后看,會發(fā)現(xiàn)里面有很大市場,有很多客戶產(chǎn)品需求很旺盛,你不知道從哪里下手,一定要去舍,哪些做,哪些不做,做什么事情要很精準(zhǔn)。
能夠抽象、能夠為未來所復(fù)用,這是未來做的事情。我們叫做弱水三千只取一瓢,這樣的電扇轉(zhuǎn)起來還是不夠的,你轉(zhuǎn)的再快也是圍繞這一群客戶在轉(zhuǎn)。我們想著我們把這一群客戶,我們的不是做一個 MVP,我們是做一個現(xiàn)在可用的方案,或者是最小可用的方案。把風(fēng)扇轉(zhuǎn)好了以后怎么去復(fù)制?在復(fù)制的時候你下面投入的資源就會有邊際,你所有的邊際效應(yīng)會遞增,然后再做下一個。它不會變成新的扇頁出來。我們的資源就是從這個風(fēng)扇里面出來驅(qū)動下一個風(fēng)扇轉(zhuǎn),這是我們在思考的。
我們?nèi)绻覀兊母偁帉κ窒啾任覀兊膬?yōu)勢和底氣在哪里,我們很希望他們做盤子很大,開發(fā)量很大的項目。因為這樣會吸他們的血,他們會活的很艱難。
馬宇馳:之前我做了三家公司,真正拿投資的有 2 家,有一個很深刻的感受:就是把每個月都當(dāng)成能存活的最后一個月來做。即便融資上億的現(xiàn)金到賬,第二天我們還是一樣的的狀態(tài)工作,每個月都拼命全力往前。
做創(chuàng)始人,做一家公司,我的心里一直有兩條線:一是最好想做成什么樣子的公司,是否能實現(xiàn)?這時候要全面客觀衡量你的領(lǐng)域、優(yōu)勢、團(tuán)隊和資本;二是公司最差最慘會是什么樣,是否能接受?如果一些可能導(dǎo)致失敗的結(jié)果對我們來說是致命的,就想盡一切辦法解決它干掉它。做最壞的打算,然后用最大的努力,不讓最壞的事情發(fā)生,然后往希望的方向狂奔就好。
同時我認(rèn)為,不僅大公司的經(jīng)驗不可復(fù)制,中小公司的經(jīng)驗也不能復(fù)制,即便同類公司也有自己當(dāng)下不同的情況,需要不停地根據(jù)客戶、媒體、團(tuán)隊進(jìn)行變通。
你要了解你的競爭對手或者友商,對它的基本情況了如指掌,還要及時掌握他們的最新動態(tài)。了解對方,不是為了某一天打擊或者模仿它,因為大家在做同一件事,友商就是我們的鏡子,每家公司都有想不到的地方。如果我們覺得生存是問題,友商也認(rèn)為生存是問題,那就要想:這個生存問題到底是領(lǐng)域的問題,還是個體公司問題?如果是領(lǐng)域內(nèi)普遍的問題,那大家都很難,那么我們只要保證比友商多活半年就贏了。
劉昕:我們增長不是很快,我們?nèi)陼r間大概第一年沒有增長,我們在做產(chǎn)品。第二年增長 400%,今年增長 500%,對比行業(yè)內(nèi)的企業(yè)做的還是不錯,但是比 To C 的企業(yè)沒有辦法比。事實上,從我們創(chuàng)業(yè)開始,有 30 家同類公司,去年剩 17、18 家,今年年底應(yīng)該不超過 7 家,估計到明年可能就到三家了。有兩家都是靠著大的風(fēng)投或者上市公司在做的,我們是唯一一家目前只有 A 輪融資的公司。
我們每一步做的很踏實,產(chǎn)品做的足夠好。足夠好的定義是什么?這個風(fēng)扇以后不需要我們轉(zhuǎn),我們在做非常多的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。這些實施配置的工作和客戶梳理流程的工作,我們可以通過合作伙伴完成,我們把能力給他們,我們只做產(chǎn)品,我們把交付和咨詢的能力給合作伙伴去做,他們都有一個一個小風(fēng)扇幫助我們一起轉(zhuǎn),當(dāng)冰熔化成為藍(lán)海的時候才有可能爆發(fā),不然可能會淹死在里面。
