全國省市地區(qū)，每一個地方招募多少家渠道？為什么在這里布局？布局怎樣的渠道伙伴？怎么發(fā)展、招募渠道商？如何扶持伙伴形成良性循環(huán)？要有規(guī)劃，不像直銷，目標客戶群體決定了就可以直接打電話，渠道規(guī)劃的重要性遠遠大于后面的執(zhí)行。

1再來認識渠道

何為渠道

渠道是將產(chǎn)品或者服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移所經(jīng)歷一系列相互依存的組織。

例如Oracle把它的軟件通過代理商賣給最終的用戶如中石油、中石化等，Oracle是廠商屬于生產(chǎn)者，最終使用軟件的叫消費者，Oracle軟件從廠商到中石油等最終消費者中間所經(jīng)歷的環(huán)節(jié)就是渠道。

渠道和直銷的區(qū)別

渠道的層級有零級渠道、一級渠道、二級渠道，可以想想農(nóng)夫山泉到達最終消費者手里大約經(jīng)過幾個渠道幾個層級？零級渠道就是直銷，基本所有的軟件都是一級渠道，偶爾有二級渠道如行業(yè)總代和區(qū)域總代。

我所經(jīng)歷的管理軟件渠道沒有到三級的。因為管理軟件是扁平化管理，所以這種模式一般是一級二級，三級再往上的是快消這種傳統(tǒng)行業(yè)。

渠道和直銷的第二個區(qū)別，做直銷很殘酷，就是0和1的選擇，誰成客戶就是誰的，剩下的競爭者就是0，什么都沒有。然而渠道不是，渠道發(fā)展是從0到1的遞進過程。因為渠道可以同時代理兩個產(chǎn)品，渠道的這種特性并不要求渠道經(jīng)理的直單能力有多高，但需要有一定的直單能力，否則沒法跟人交流，對銷售不懂，怎么談直單、怎么發(fā)展成代理？

渠道的本質(zhì)是各個層級的代理商、各層級選擇力的合理分配。某軟件代理進貨三五折，為什么是三五折？為什么不是五五折、二八折、一折呢？因為多年固定收益形成了一個動態(tài)平衡。SaaS軟件大部分都是五折進貨，有些廠商為了開拓市場，快速復(fù)制，前期不要錢，給100%，第二年五五結(jié)算。層級越多，利益分配越復(fù)雜。

當然權(quán)利也需合理分配。例如某用戶最開始從A渠道購買產(chǎn)品，因為一些不愉快不想跟A合作，想要與B渠道合作，怎么處理？軟件也好，服務(wù)也好，擁有權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到最終用戶，代理商只是中間一個環(huán)節(jié)而已。用戶擁有了所有權(quán)，處理這種事情，應(yīng)該一切以尊重終端用戶為原則。他說換，那就換，當然是合理請求，沒有保不保護渠道這一說。

責任也一樣，需要明確的劃分。渠道設(shè)計肯定是利益、權(quán)利、責任合理的分配。

大部分公司都以直銷為主，渠道輔助直銷。如果做銀行、保險等其他的一些行業(yè)，可能會找行業(yè)協(xié)會批量獲得商機，大家認為這是渠道的一種，在管理軟件層面認為這完全是直銷服務(wù)獲客的方式，并不完全是渠道。

很多公司是直銷和渠道并存，其實它倆是矛盾的，直銷會認為代理商在跟他搶。很多公司現(xiàn)在做直銷的過程中也想發(fā)展渠道，想要銷售多元化，或向互聯(lián)網(wǎng)銷售，企業(yè)隨著規(guī)模的擴大呈現(xiàn)多種形式并存。作為公司營銷的負責人，如何平衡渠道和直銷的關(guān)系？有如下幾個方式：

第一，通過地域切割。有些公司在一二線城市做直單，在非一二線城市做渠道。例如百度，最開始在北京地區(qū)做代理，后來把代理商全部砍掉變成直銷，因此在北京客戶非常集中。很多公司都采用地域分割，一般一二線城市直單，三四線城市做渠道。

第二，通過產(chǎn)品線切割。高端產(chǎn)品做直單，低端產(chǎn)品做渠道。比如用友NC、金蝶EAS都做直單，金蝶K3、Kis，用友U8和T系列做渠道，U8和K3已經(jīng)全分銷了。

第三，通過目標群體切割。主要為中大型客戶做直單，比如有些公司會成立行業(yè)大客戶部，針對金融行業(yè)做大客戶，用友的代理商基本不可能有民生銀行等大型客戶，因為他接觸不到。

此外，還有行業(yè)切割，比如用友會以政府行業(yè)、餐飲行業(yè)等進行切割，這個行業(yè)做直銷，那個行業(yè)做渠道。

在實際中還有很多方式和各種方式的組合，并不是單獨應(yīng)用，渠道和直銷可以并存。

渠道價值

直單快，而且利潤百分百都是自己的，然而渠道只能收三五折甚至更低，那么渠道的價值在哪里？

第一，渠道是銷售先鋒隊。一個全分銷公司，真正給終端用戶落地的單子，全部是渠道商做的。

第二，渠道商幫助廠家實現(xiàn)市場的覆蓋。如果想覆蓋更多的市場，銷售模式只能是渠道，這樣規(guī)模才能上得去，否則全國30多個省至少得2千多人的銷售團隊，這不是一般的公司能駕馭的。

第三，反饋市場信息。渠道必須通過代理商反饋客戶的問題，企業(yè)要建立反饋機制，否則會離市場很遠。

第四，渠道是本地綜合服務(wù)提供商。如果廠商的口碑、品牌、服務(wù)是很重要的一部分，就是當?shù)氐那郎虂眢w現(xiàn)的。渠道商不僅負責銷售，還要負責售后服務(wù)。

2渠道發(fā)展和規(guī)劃

什么是渠道長度？零級渠道、一級渠道、二級渠道、三級渠道就是渠道長度。比如戴爾是常見的零級渠道，現(xiàn)在大部分軟件公司是一級渠道，有一些二級渠道，像用友T3和T6分事業(yè)部運行設(shè)置的總代。

渠道越長，企業(yè)的市場擴展性越強，可操控性也就較強。但是企業(yè)對產(chǎn)品銷售的控制能力和信息反饋能力就較低，因為增加一個渠道，信息反饋就會遞減30%，對客戶的反饋不清楚，企業(yè)就會離客戶越來越遠，這一塊有利有弊，適合自己的就是最好的。

企業(yè)初期是長渠道；

企業(yè)管理能力和人員能力不強的時候是短渠道；

目標客戶集中基本上是短渠道；

產(chǎn)品售后復(fù)雜度高是短渠道；

市場范圍大是長渠道。

什么是渠道寬度？寬度就是層級有多少家。但是目標客戶群體不同，寬度也不同，這是一個綜合性問題，不要孤立看待。每一個層級中間的數(shù)量，有定義它的類型，例如獨家渠道、選擇性渠道、密集型渠道。大部分選擇介于獨家分銷、廣泛分銷的一個中間形式。

市場決定寬度，有些領(lǐng)域市場就那么大，沒必要發(fā)展那么多。

廣度是渠道一種多元化選擇。在銷售過程中有各種各樣的渠道，例如戰(zhàn)略合作型、商機合作型。

什么產(chǎn)品適合做渠道？（不絕對，僅供參考）

產(chǎn)品價格適中，大概3000～30000元（這只是一個概數(shù)）；

產(chǎn)品售前、實施交付越簡單越適合做渠道，因為能快速往外傳播；

產(chǎn)品越成熟越適合做渠道。

不同的產(chǎn)品階段目標群體不同，渠道策略也不同。

產(chǎn)品打磨期，目標群體是嘗新者，這屬于探索期的渠道發(fā)展階段。探索期的渠道經(jīng)營策略是盡量畫出最終使用者的畫像；接下來是目標伙伴畫像，如果知道使用者畫像，使用者集中在哪里，通過什么渠道能找到使用者，這就是目標伙伴畫像；還有價格體系。

產(chǎn)品引進期，目標群體是早期使用者，相信新產(chǎn)品，愿意先吃螃蟹。這屬于驗證期的渠道發(fā)展階段，價格體系確定，渠道的成熟程度很高。這個階段要去驗證原來拍腦袋的事，不行就改，然后增加畫像，增加目標場景。接下來如果能樹立樣板區(qū)域，樣板伙伴和樣板用戶，是非常重要的。因為團隊、人員能力、人員畫像、伙伴畫像，各個層面都可以復(fù)制樣板區(qū)域，相對比較簡單。但有一些地域性非常強的東西就難以復(fù)制。

整個渠道體系建立起來以后，進入經(jīng)營期。經(jīng)營期需要開拓新的應(yīng)用場景。因為需要把伙伴的單產(chǎn)提上去，再把目標伙伴擴大，還有新產(chǎn)品營銷。

產(chǎn)品成熟期的策略，就是做簡單的細分，老客戶老產(chǎn)品，新客戶新產(chǎn)品，老客戶新產(chǎn)品，新客戶老產(chǎn)品。

如何經(jīng)營呢？

經(jīng)營策略一，提價。一是提高伙伴單產(chǎn)。緊密度不那么強的渠道可以通過產(chǎn)品替代提高進貨價，就如高鐵替代綠皮車。兩個產(chǎn)品的目標群體、應(yīng)用場景是完全一致的，但有一定的差異性，需要找變通的理由，否則憑什么他買貴的？例如，從終端用戶的角度，“這個新產(chǎn)品已經(jīng)爛大街了”，

從伙伴競爭的角度，“最開始你如果拿這個，與其他伙伴競爭力不同，就會有差異”。

經(jīng)營策略二，擴大應(yīng)用場景。原來場景是一個，現(xiàn)在擴大到三個，市場面就廣了，銷量自然就上去了；伙伴經(jīng)營一定要占有伙伴銷售人員的精力。對于底層的銷售，精力和產(chǎn)出是成正比的。

渠道沖突是必然的，這也暴露了企業(yè)管理不完善的問題，個性就解決個性問題，共性要完善步驟，完善管理思路。

第一，強制的解決方式，有些渠道經(jīng)理對伙伴的話語權(quán)比較高，很強制告訴你就這么干了，別說了。當然這種方式不科學。

第二，尋找雙贏的解決方案，當然不是所有都能找到的。

第三，談判。沒有雙贏方案，那就你讓一步他讓一步，你做銷售，他做實施，客戶歸屬于他。

第四，把他們倆設(shè)置成利益共同體。

渠道規(guī)劃解決哪些問題？

（1）了解這個地區(qū)市場到底有多大；

（2）市場競爭分析。目前市場開發(fā)到什么程度，是一個成熟性市場，還是一個紅海市場或者藍海市場？有幾家競爭對手？然后分析公司目前的渠道現(xiàn)狀。整體市場分析，企業(yè)要在哪個城市布點，布多少，在哪布點？布啥樣的？

（3）產(chǎn)品線布局。不能四個伙伴都盯著這個行業(yè)，渠道經(jīng)理很重要的責任是讓大家有渠道差異化；

（4）伙伴經(jīng)營規(guī)劃?；锇楹灱s后怎么經(jīng)營？伙伴人員怎么培養(yǎng)？

決定區(qū)域產(chǎn)出的四個要素：市場容量、市場開發(fā)程度、競爭對手分析、公司經(jīng)營狀況分析。

市場容量：通?？碐DP、中小企業(yè)數(shù)量的緯度。

市場開發(fā)程度：無外乎就是我方市場、友商市場，還有未開拓市場。隨著時間推移市場趨勢是動態(tài)變化的，外來競爭可能會減少，或者會爆發(fā)式增加。

競爭對手分析：各方市場占比、友商的伙伴數(shù)量以及質(zhì)量、友商品牌影響度、產(chǎn)品對比、功能對比、服務(wù)性對比等。

我方公司經(jīng)營情況分析：布局是否合理，伙伴能力如何，從業(yè)人員如何，市場投入如何，市場口碑如何，業(yè)務(wù)策略是否得當、產(chǎn)出結(jié)構(gòu)如何、內(nèi)部產(chǎn)出比是否合理、是否有大的分銷商存在？

另外，與伙伴合作的還應(yīng)注意：

伙伴人員規(guī)劃，伙伴人員就是從業(yè)人員的單產(chǎn)，如何提高人均單產(chǎn)？擴大人員數(shù)量，發(fā)展新代理，但不能為了布點而布點。有一些伙伴客戶多，如何對客戶做二次增值，全看渠道經(jīng)理的經(jīng)營能力。

雙方信任度如何建立？很多渠道經(jīng)理通過申請一些費用，弄點折扣，但伙伴老板最關(guān)心的永遠是增加收入和減少支出，你給他多申請幾千塊錢的費用，他也不是不想要，但他更關(guān)心你能把他公司扶上正軌，發(fā)現(xiàn)他的一些問題，讓他業(yè)績有所提升。

雙方合作價值一定要對等，我有優(yōu)勢你有優(yōu)勢，大家強強聯(lián)合才是真正的合作點。不同伙伴有各自的優(yōu)勢，有客戶資源、有政府資源，有一些專業(yè)銷售團隊。

伙伴簽約一定要有所要求，對自己有要求，對對方有要求，這才是真正能合作的基礎(chǔ)。

協(xié)議解讀，不要簽糊里糊涂的協(xié)議，事情擺在明面。

3渠道經(jīng)理是重要紐帶

渠道經(jīng)理一定要具備布局能力，有全局觀，有溝通協(xié)調(diào)能力，有資源整合能力，最后才是解決方案銷售能力。既是領(lǐng)導(dǎo)者也是執(zhí)行者，還是顧問。

渠道經(jīng)理目前存在的幾個問題：

1、渠道可標準化和復(fù)制化，但是渠道經(jīng)理欠缺這方面的能力，老是干一些重復(fù)性的活；

2、不能整體化、立體化看待渠道，沒有全局觀；

3、執(zhí)行過程中不能看到事物的本質(zhì)和初衷；

4、銷售能力需要進一步提升。

小結(jié)：

渠道規(guī)劃，第一步是市場分析，市場容量的開拓程度，競爭分析，分析找出差距，找出差距后找原因，找出原因后制定策略，最后執(zhí)行。

第二步通過分析以后，知道哪一個地方布多少，接下來按照目標和節(jié)奏布局渠道。

渠道布局就是發(fā)展伙伴，需要分幾步：

第一步指導(dǎo)；

第二步思考這個地區(qū)發(fā)展幾家，發(fā)展什么樣的伙伴；

第三步建立目標伙伴數(shù)據(jù)庫，過濾后形成商機數(shù)據(jù)庫；

然后開始約見、拜訪，電話溝通；

接下來簽約，不簽約就循環(huán)跟單；

簽約以后怎樣扶持伙伴。