2018年10月15日,曾榮登全球最大百貨零售商寶座的美國西爾斯百貨正式申請破產(chǎn)保護,當時美國總統(tǒng)特朗普用“恥辱”、“非常傷心”來形容此事件。
不過,最近破產(chǎn)事件似乎有了一絲轉(zhuǎn)機。
根據(jù)今年2月10日的一份監(jiān)管文件,西爾斯百貨董事長蘭伯特向法院提交了一份50多億美元的收購要約,此次的新出價將承擔公司自去年申請破產(chǎn)保護以來超過6億美元的債務。這大大增加了西爾斯百貨繼續(xù)經(jīng)營下去的可能性。
目前,西爾斯百貨最終是否破產(chǎn)仍未確定,但可以看到的是由于受到美國電商迅速崛起的沖擊,西爾斯百貨自2011年以來累計虧損逾110億美元,一直在破產(chǎn)和“續(xù)命”的邊緣徘徊。
毫無疑問,以西爾斯百貨為代表的美國傳統(tǒng)零售商正在網(wǎng)絡(luò)零售商掀起的浪潮中奮力求生,打響自我保衛(wèi)的反擊戰(zhàn)。
據(jù)統(tǒng)計,僅2017年全美有超過7000家零售店關(guān)張,這一數(shù)字是2016年的三倍多,創(chuàng)近年來最糟糕水平。進入2018年,美國零售業(yè)仍處于“寒冬”——2018年全年有近1.2萬家傳統(tǒng)零售門店倒閉。
去年5月,美國零售巨頭彭尼百貨CEO麥克·烏爾曼表示,美國零售購物中心的倒閉潮將比預期更嚴重,當前的1200家只有四分之一能夠在未來幸存。
實體零售的陰霾也反映到金融市場上。從2015年到2017年,美國標準普爾零售業(yè)ETF平均下跌了20%。
在傳統(tǒng)零售進入頹勢的情形下,據(jù)美國人口調(diào)查局數(shù)據(jù)顯示,過去12個季度,在傳統(tǒng)零售年增長率僅1%-3%的背景下,電子商務以每年14%-15%的速度快速增長,并且沒有任何放緩的跡象。
顯然,線上電商的崛起成為美國傳統(tǒng)零售前行的阻力之一。不過,傳統(tǒng)零售巨頭們并沒有坐以待斃,而是紛紛革新自我擁抱不斷變化的新零售時代浪潮。
1、寶潔
成立于1837年的寶潔已經(jīng)成為全球最大日用消費品公司之一,但它當下的經(jīng)營情況不容樂觀。
2018財年,寶潔營收為668.32億美元,同比僅增長2.73%;歸母凈利潤則下滑36.38%至97.5億美元,這與它在2006財年的營收和歸母凈利潤基本持平。
去年11月,寶潔宣稱2019年7月將根據(jù)產(chǎn)品類別建立六大業(yè)務部門,市場評價這項組織變革將提升寶潔在電子商務和銷售領(lǐng)域的創(chuàng)新。
事實上,寶潔在轉(zhuǎn)型路上已經(jīng)打出了自己的招數(shù)。
(1)對外加緊投資
去年12月,為了吸引更多的少數(shù)族裔消費者,寶潔宣布收購了美國個人護理公司W(wǎng)alker & Co。
Walker & Co公司旗下的產(chǎn)品都是根據(jù)有色人種消費者需求特別開發(fā)的,由此寶潔公司獲得了健康和美容新興公司的聲望,擁有了為不斷增長的多元文化客戶群提供服務的籌碼。
除收購Walker & Co外,2017年底和2018年寶潔還多次出手,收購細分市場及新行業(yè)公司。
2017年11月,寶潔收購舊金山香體露品牌Native Deodorant;
2018年,寶潔相繼收購敏感肌護膚品牌First Aid Beauty、新西蘭天然皮膚護理品牌Snowberry。
(2)調(diào)整產(chǎn)品,加強創(chuàng)新
除了加緊對外投資外,產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新也是寶潔轉(zhuǎn)型的主陣地,其正在把傳感器和人工智能等技術(shù)應用到自己產(chǎn)品當中。
在2017世界移動大會上,寶潔旗下護膚品牌玉蘭油宣布,將針對全球不同女性的膚質(zhì)推出全新皮膚測試App,以幫助消費者更好地了解適合自己需求的產(chǎn)品。
這款App為使用者提供了定制化的皮膚教學課程以及產(chǎn)品建議,其中的AI技術(shù)告訴消費者皮膚的年齡,讓他們正視自己的皮膚現(xiàn)狀,然后才會推薦護膚方案和產(chǎn)品。
寶潔集團歐洲地區(qū)CEO Gary Coombe表示“我們已經(jīng)開始利用AI,并有了卓有成效的實踐?！?/p>
面對競爭日益激烈的市場,以“黑科技”手段對老產(chǎn)品進行更新,正在成為寶潔吸引消費者的法寶,同時也是寶潔轉(zhuǎn)型的救命稻草。
2、強生
成立于1886年的強生是美國一家醫(yī)療保健產(chǎn)品、醫(yī)療器材及藥廠的制造商,也是財富500強的一員。
2019年1月22日晚,強生發(fā)布公告稱,2018全年實現(xiàn)總銷售額815.81億美元,較2017年增長6.7%。
面對北美險象迭生的零售市場環(huán)境,強生在自我業(yè)務調(diào)整、組織革新中進行突圍。
(1)重心轉(zhuǎn)移至主要業(yè)務,砍掉累贅業(yè)務
近日,強生以34億美元現(xiàn)金對價收購手術(shù)機器人公司Auris,這也成為強生在收購外科手術(shù)軟件機器人技術(shù)開發(fā)公司Orthotaxy時隔一年后,再次在這一領(lǐng)域的出擊。
可以看到的是,面對新零售浪潮來襲,強生這兩年正對自己醫(yī)療器械板塊進行重新洗牌,出售原有的診斷與糖尿病業(yè)務,把重心轉(zhuǎn)移到骨科、AI機器人等方向上。
去年6月,強生將旗下血糖監(jiān)測公司LifeScan以21億美元出售給了Platinum Equity;
去年9月,強生收購德國3D打印脊柱植入物制造商Emerging Implant Technologies;
而早在2017年,強生就已宣布停止運營并退出Animas胰島素泵業(yè)務,作為強生的傳統(tǒng)業(yè)務,糖尿病業(yè)務正在慢慢被擱置。
而業(yè)務調(diào)整的效果很明顯,根據(jù)強生2018年年報,目前營收貢獻排名第二的醫(yī)療器械業(yè)務中,主要營收為外科器械和骨科器械,兩者的年營業(yè)收入均超過了80億美元。
(2)全面改革嬰兒產(chǎn)品線
去年10月,強生將其標志性的金色嬰兒洗發(fā)水全部換成了透明的。不過為了增強消費者對產(chǎn)品的接受度,洗發(fā)水的瓶子換成了消費者熟悉的金色。這一舉動,可以視為強生大刀闊斧改革其嬰兒產(chǎn)品線Johnson’s的標志性舉動。
右邊為嬰兒洗發(fā)露新產(chǎn)品
嬰兒產(chǎn)品線Johnson’s的年銷售額約為15億美元,只占到強生集團年銷售額765億美元的很小一部分。強生的大部分收入來自于利潤率較高的處方藥和醫(yī)療設(shè)備業(yè)務。但Johnson’s的重要性遠遠超出了它所產(chǎn)生的收入。
Johnson’s是強生集團(Johnson & Johnson)在美國唯一一個使用“強生”名號的產(chǎn)品線。很多人都是通過Johnson’s知道強生,并對這個品牌的其他產(chǎn)品線建立起信任。所以稱Johnson’s是強生的門面及代表,一點不為過。
根據(jù)尼爾森的市場數(shù)據(jù),Johnson’s在過去五年中在美國的市場份額下降了10個百分點。略低于37%。盡管仍占到嬰兒產(chǎn)品市場份額的最大頭,但這一數(shù)字遠低于其鼎盛時期。
許多父母尤其是已為人父人母的千禧一代,在尋找嬰兒產(chǎn)品時更注重天然成分,而且很多認為Johnson’s是老牌及化學添加物的代表。
像California Baby、Honest Co.,以及Earth Mama這樣的競爭對手已經(jīng)在很多年輕父母中站穩(wěn)腳跟,通過影響力日益增長的“網(wǎng)紅父母”來做產(chǎn)品的市場營銷,對銷售額有著顯著的影響。
強生看到日益下滑的報表數(shù)字,痛定思痛,決定重新生產(chǎn)并包裝Johnson’s嬰兒產(chǎn)品系列,減少化學染料及添加劑并添加椰子油等天然成分。而且重新設(shè)計包裝,并積極與有影響力的“網(wǎng)紅父母”合作,試圖重新打造自己在嬰兒護理市場的形象。
(3)擁抱數(shù)字化
除了進行業(yè)務上的調(diào)整外,強生還順應時代趨勢在內(nèi)部管理上擁抱數(shù)字化。強生副總裁Stuart M. McGuigan曾稱“IT化工作是要將內(nèi)部管理系統(tǒng)從后臺職能變?yōu)檎嬲膭?chuàng)新引擎”。
事實上,強生在全球60多個地區(qū)擁有超過200家獨立運營的公司,不同公司之間信息交流按照傳統(tǒng)的方式會影響效率。
而內(nèi)部流程的數(shù)字化首先可以解決跨公司、部門的信息訪問,將內(nèi)容轉(zhuǎn)移到混合云,從原有的系統(tǒng)中釋放關(guān)鍵信息價值,并且還用分析來獲得完整的客戶畫像,提供需求預測和定價模擬。
Stuart M. McGuigan談到強生內(nèi)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型的原因稱 “雖然強生現(xiàn)有的消費品業(yè)務和生命科學業(yè)務大部分屬于線下業(yè)務,但無可置疑的是電子商務才是未來的方向。“
3、Nordstrom
Nordstrom是美國一家百年高檔時裝零售公司,在美國34個州擁有252家商店。
其2018年二季度財報顯示,Nordstrom銷售額同比增長4.1%,這打破了大多數(shù)人的預期。另外,其線上銷售額比去年增加了23%。而電商業(yè)務的銷售占比從2017年二季度的29%提高到了34%。
事實上,正是其線上和線下對顧客服務體驗的雙重升級,才讓其財報有了亮眼的成績。
(1)線上推出專屬搭配建議
2014年8月,Nordstrom宣布收購男裝零售商品牌Trunk Club。
Trunk Club可謂是在顛覆零售模式打出了自己的玩法。用戶可以將自己的風格、喜好、身材等細節(jié)提供給Trunk Club ,隨后系統(tǒng)會為用戶配備一位服裝私人顧問,了解用戶的個人品味以及體型尺碼的數(shù)據(jù)。
不僅如此,接下來 Trunk Club 會直接快遞給你選擇好的服裝。經(jīng)過再次挑選之后,用戶可以把不滿意的衣服在10天內(nèi)寄回去,支付留下的就可以了。
Nordstrom的聯(lián)合總裁Erik Nordstrom曾表示對于Trunk Club的收購是集團核心業(yè)務的自然延伸,是集團發(fā)展個人風格方向和提高用戶體驗的一個有益補充。
(2)線下提供試穿服務
除了線上的服務升級外,為了彌合線上購物和線下購物之間的差距,Nordstrom推出了社區(qū)概念店Nordstrom Local。
Nordstrom Local區(qū)別于傳統(tǒng)的Nordstrom實體店,更注重“顧客消費體驗”。
比如,消費者可以在店內(nèi)試穿衣服,但其實這里卻沒有任何的庫存,必須通過網(wǎng)絡(luò)進行下單購買。
同時,工作人員還可以使用“Nordstrom風格板”為顧客服務,這項操作可以讓工作人員為顧客提供個性化的時尚風格推薦,并將推薦直接發(fā)到顧客的手機上,然后直接從官網(wǎng)上購買。
也許是因為順應時代潮流進行服務升級,在Market Force Information的年度研究報告中,Nordstrom六次蟬聯(lián)“消費者最喜歡的高端時裝零售商”,超過1萬名顧客選擇了Nordstrom。
4、梅西百貨
梅西百貨是一家美國連鎖百貨公司, 1924年在“第7大道”開張時曾被宣傳為“世界最大百貨商店”。
今年1月10日,梅西百貨公布聲明稱公司去年同期銷售額增長約2%,低于先前預期的2.3%。因銷售表現(xiàn)不佳,梅西百貨此后股價應聲下跌18%,為2008年來單日最大跌幅。
目前,公司已將今年的銷售額增幅預期從2.3%~2.55%下調(diào)至2.0%,毛利率預期從“稍微上升”調(diào)整為“稍微下滑”,庫存狀況從“減少”調(diào)整為“無變化”。
這種頹勢很大程度上源于亞馬遜等電商巨鱷來勢洶洶的沖擊,不過梅西百貨也已經(jīng)把傳統(tǒng)零售薄弱的環(huán)節(jié)——物流結(jié)合線上銷售渠道進行變革,以此來應對電商帶來的威脅。
近年來,梅西百貨對物流全渠道投資超過20億美元,其通過打通線上線下跨區(qū)域倉儲體系、聯(lián)通中臺,實現(xiàn)人流、物流、現(xiàn)金流合一。
簡單來說,梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉(zhuǎn)化為配送中心,依靠其在全美國近800多家門店與亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)抗衡。
而對于顧客來說,如果在梅西百貨實體店中或者網(wǎng)上看中了一個商品,但是沒有合適的顏色或尺碼,銷售人員可以從網(wǎng)上搜索合適的商品并且下訂單,把商品直接遞送到顧客的家里。
事實上,利用實體門店的存貨倉庫作為網(wǎng)上訂單的配送中心、線上線下最大程度的結(jié)合能更好地管理庫存,這對于梅西百貨這種重資產(chǎn)零售商來說是一件好事。
除了上面的四家傳統(tǒng)零售巨頭外,其他傳統(tǒng)零售商們也紛紛打出自己應對倒閉潮的招數(shù):
比如Costco實行完全會員制,強調(diào)只有會員才有資格入內(nèi)購物來刺激消費。
而泰森食品撤掉公司十個部門中的六個部門負責人,增設(shè)首席技術(shù)官和首席可持續(xù)發(fā)展官,通過調(diào)整組織架構(gòu)來促進公司的發(fā)展。
事實上,從這些北美零售巨頭們的革新舉措中,可以看到它們并沒有輕視電商的崛起,而是開始進行自我調(diào)整來順應時代的潮流。
而從這些舉措中,至少可以看到五點未來北美傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型的趨勢:
(1)產(chǎn)品調(diào)整
未來傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型新零售首先將落在產(chǎn)品上,如寶潔在產(chǎn)品上使用黑科技、健康材料等。
對于占據(jù)電商消費主體的新新人類來說,純天然、有機環(huán)保的產(chǎn)品將更受他們的青睞。
(2)投資戰(zhàn)略調(diào)整
收購細分領(lǐng)域里的龍頭公司對于傳統(tǒng)零售巨頭來說不失為一種快速轉(zhuǎn)型方式,如寶潔收購Walker&Company。
一方面,收購方可以獲得最新的產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式,另一方面,又可以在短時間內(nèi)獲得新生代品牌聲譽。
(3)服務調(diào)整
新零售本質(zhì)是在消費升級的大環(huán)境下,為用戶帶來極致的服務體驗。
傳統(tǒng)零售商要想轉(zhuǎn)型,服務層面的轉(zhuǎn)變是必不可少的。比如Nordstrom新添加的服裝推薦功能,其實就是在提升服務的附加值。
(4)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
傳統(tǒng)零售公司要想轉(zhuǎn)型必然會發(fā)生業(yè)務上的調(diào)整,因此砍掉累贅業(yè)務、進行人事調(diào)動是必經(jīng)環(huán)節(jié)。
如強生將出售傳統(tǒng)糖尿病業(yè)務轉(zhuǎn)移到醫(yī)療機器人等方向上,泰森食品撤掉負責人,增設(shè)崗位等。
(5)商業(yè)模式調(diào)整
新零售與傳統(tǒng)零售最明顯的區(qū)分就是商業(yè)模式的不同,即線上與線下的融合度。傳統(tǒng)零售商的轉(zhuǎn)型必須將二者放在一起思考,如梅西百貨的線上線下跨區(qū)域倉儲體系、強生的數(shù)字化管理等。
在互聯(lián)網(wǎng)時代,傳統(tǒng)行業(yè)注定會衍生出新的表現(xiàn)形式。而作為最貼近普通民眾的零售業(yè),也在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的拍擊下迸發(fā)出新的領(lǐng)域——新零售。
事實證明,如果不進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,傳統(tǒng)零售衰落的速度遠比我們想象的要快。
而對于那些屹立百年不倒的傳統(tǒng)零售巨頭,如何快速扭轉(zhuǎn)軌道是他們未來將要思考的首要命題,也是關(guān)系到他們能否在美國零售商倒閉潮中成功突圍的生死一戰(zhàn)。
