從各個角度看,中國的SaaS行業(yè)好像都不應該只是現(xiàn)在這樣。
比如,盤點中美上市的科技公司會發(fā)現(xiàn),美國to C領域與to B領域市值之比是6:4,但在中國這個數(shù)字是20:1。
再比如,中國市場VC的投資總額已經(jīng)與美國相當,在SaaS領域美國企業(yè)獲得了全球70.1%的融資,而中國只有11.7%。
還比如,對比云計算IaaS、PaaS、SaaS三層架構,全球市場中SaaS占據(jù)了52.5%的份額,在中國卻是IaaS分走了最大的蛋糕,占比達61.2%。
2018年,產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念躥紅,BAT大舉布局,PE、VC加速進場。新一批創(chuàng)業(yè)者躍躍欲試,錯過了to B領域,似乎就錯過了新一波歷史性增長機遇。
回過頭來看,2008年CRM(客戶關系管理系統(tǒng))服務商八百客獲得1700萬美元融資,如果從那時追溯至今,SaaS公司屢敗屢戰(zhàn)的故事已經(jīng)講了10年之久。
這就像是一個人在牌桌上想著,前面輸?shù)暨@么多,或許下一局該贏回來了。在他下一次把籌碼推向賭桌中央之前,必須先想清楚兩個問題:
這次有沒有抓到一手好牌?
以及,后面應該怎樣來打?
根據(jù)IT桔子統(tǒng)計,2018年企業(yè)服務領域投資事件為1087起,是VC投資最多的行業(yè),其中367家公司在一年內(nèi)完成了兩輪融資,數(shù)量同樣位居各行業(yè)之首。
從宏觀趨勢上看,有很多推動SaaS行業(yè)增長的利好因素。
在收入端,野蠻增長的時代結束,增量經(jīng)濟轉向存量經(jīng)濟,紅利經(jīng)濟轉向效率經(jīng)濟;
在成本端,人口紅利消褪,勞動力價格上升,倒逼管理者使用系統(tǒng)和工具來提高效率;
在企業(yè)內(nèi)部,各個層級的代際更替正在發(fā)生:當90后進入職場、80后進入管理層、家族企業(yè)開始面對下一代接班的問題,使用企業(yè)服務的態(tài)度也在發(fā)生改變。
這三點是中國SaaS的基本盤,但很難成為當下業(yè)務崛起的依仗。它們都不是最近一兩年剛剛出現(xiàn)的趨勢,也不會在未來一兩年為SaaS公司帶來爆發(fā)式增長。宏觀經(jīng)濟需要在更長的時間維度上對行業(yè)施加影響。
「我一直在思考,中國10年以后一定會需要招聘軟件,企業(yè)的工作一定會更加數(shù)字化,所有這些東西都會支持我(做下去)?！冠w歐倫創(chuàng)立的Moka主要做招聘管理系統(tǒng),他們在2019年3月剛剛完成由高瓴資本領投的1.8億元B輪融資。
趙歐倫曾在硅谷有過工作、創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷,回國之前他早已習慣使用很多軟件工具來管理團隊。他隨口就能說出一長串以往經(jīng)常使用的SaaS產(chǎn)品:
研發(fā)工作需要GitHub、Pivotal Tracker等軟件輔助,在此之外,有聊天工具Slack、視頻會議系統(tǒng)Google Handout、日歷工具Google Calendar,以及用于薪酬管理的軟件、測算NPS(凈推薦值,用于分析顧客忠誠度)的Delighted、計算員工滿意度的Glint等等。
等回到中國創(chuàng)立Moka后,趙歐倫發(fā)現(xiàn)找不到這么多好用的工具,另一邊反倒還有員工抱怨,公司的軟件太多,不知道該用什么。
經(jīng)濟周期的波動,使用習慣的轉變,都需要時間。這是一張埋在牌堆中的大牌,中國的SaaS公司一時很難抓在手里。
那么,當下中國SaaS公司手里究竟有什么牌可以打?
2017年,為了做PaaS平臺,銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤需要跑到硅谷招募研發(fā)人才。一位獵頭告訴他,要有心理預期,招齊十名左右的核心成員可能需要兩年。一般在硅谷挖技術人才的中國公司只有BAT級別的「大廠」,而銷售易既沒有品牌,也給不出超額的薪水。
最終史彥澤在美國只停留了兩周,便招來了6名來自SAP、Oracle等公司副總裁、總監(jiān)級別的研發(fā)高管。
史彥澤告訴新經(jīng)濟100人,他們愿意加入銷售易,很大程度上是因為認可這樣一個觀點:在中國有機會開發(fā)出Oracle(Siebel)、Salesforce 之后新一代CRM系統(tǒng)。
國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡的發(fā)達程度已經(jīng)超過了美國,微信的鏈接能力、小程序的靈活性,都是美國市場不具備的。
「當你去看這些新的技術,跟企業(yè)級的業(yè)務流程結合在一起,馬上就能看的到一個超過美國的CRM系統(tǒng)。」史彥澤說。
事實上,史彥澤的設想在垂直行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了成功案例。
2013年,有贊轉做交易工具時,創(chuàng)始人兼CEO白鴉對天使投資人李治國說:「我覺得我摸著了一把大牌?！?/p>
當時李治國追問,白鴉回答:「我也不知道是什么牌,我就知道是把大牌?！?/p>
后來白鴉想得越來越清楚,自己手上的大牌是:電商商家需要一個基于微信流量的CRM系統(tǒng)。
當通用型CRM公司面臨瓶頸時,垂直行業(yè)的有贊已經(jīng)經(jīng)過了四年高速增長并成功登陸港交所,市值接近100億港幣。
現(xiàn)在來看,白鴉手里有兩張大牌,一張是微信這個擁有超高滲透率的社交軟件,一張是國內(nèi)成熟的電商及其上下游基礎設施。歸根結底,是全球任何一個市場都不具備的,發(fā)達的消費互聯(lián)網(wǎng)體系。
這不僅是白鴉手里的大牌,同樣是所有中國SaaS公司觸手可及的一張大牌。
如果與美國市場對比,中國的SaaS公司似乎并沒有抓到什么好牌。這里的中小企業(yè)生命周期短、付費意識不強,大型客戶管理標準化程度低,五花八門的個性化需求是SaaS規(guī)模化增長的天然阻礙。同時,專業(yè)人才稀缺,創(chuàng)業(yè)者也沒有足夠時間培養(yǎng)成熟的人才梯隊。
國內(nèi)唯一強過美國的,就是有一個更為發(fā)達的消費互聯(lián)網(wǎng)。對于SaaS公司來說,這是必須要把握的「中國國情」,也是他們手中的一張王牌。
如馬化騰在知乎提問所言,以「產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)的融合創(chuàng)新」作為切入點,這才是當下真正屬于中國SaaS公司的歷史級機遇。
2016年年底,閃電購考慮轉向服務大型零售企業(yè),很快便拿下了美宜佳、聯(lián)華華商兩個標桿案例。在這之前公司主要做的是to C業(yè)務,與夫妻店合作為消費者提供1小時配送到家服務。
美宜佳是除石油系外國內(nèi)規(guī)模最大的連鎖便利店品牌,聯(lián)華華商的銷售額也達到了百億規(guī)模。
通常,SaaS業(yè)務啟動初期,想要拿下行業(yè)龍頭級別的大型客戶幾乎是不可能的。而閃電購的轉型恰恰踩在了正確的時間節(jié)點上。
近幾年,實體零售企業(yè)擴張速度放緩,加上電商沖擊、租金上漲、人力成本上升等原因,很多公司都面臨業(yè)績下滑,甚至出現(xiàn)關店潮。
另一個棘手的問題是,實體零售企業(yè)正在失去新一代年輕消費者。閃電購創(chuàng)始人兼CEO王永森告訴新經(jīng)濟100人,在一些實體零售商的會員數(shù)據(jù)中,40歲以上的消費人群占比甚至能達到七八成。
外部環(huán)境的變化,讓中國的實體零售企業(yè)到了一個不得不改變的十字路口。但是,對于閃電購來說,這實際上只解決了需求問題,接下來還要面對「怎么做」的問題。
王永森說,是外賣的興起讓行業(yè)看到了答案——客流量下滑了,線上剛好是一個增量市場;擔心抓不住年輕用戶,外賣平臺的使用者又剛好都是年輕人。
國內(nèi)強大的外賣網(wǎng)絡同樣是美國市場望塵莫及的。據(jù)彭博商業(yè)周刊報道,美團外賣平臺每日訂單量約2000萬單,相比之下,美國外賣行業(yè)的領導者Seamless的母公司Grubhub Inc.每日訂單量還不足50萬。
這背后更加利好的一點是,美團外賣、餓了么、京東到家已經(jīng)建立起了一套非常成熟的體系。他們有平臺,有流量,有用算法驅(qū)動的線下配送團隊。SaaS公司只需要解決如何連接各種平臺以及連接后如何運營的問題。
在聯(lián)華華商項目上,閃電購幫助客戶開發(fā)了鯨選APP,搭建了線上業(yè)務中臺,連接聯(lián)華華商的核心系統(tǒng)和各家移動互聯(lián)網(wǎng)流量平臺?，F(xiàn)在閃電購的定位已經(jīng)轉換為實體零售企業(yè)數(shù)字化升級服務商,為零售企業(yè)提供新零售戰(zhàn)略咨詢、SaaS化技術服務、運營服務等全套新零售方案。
SaaS公司借力消費互聯(lián)網(wǎng)的思路既包括幫助傳統(tǒng)企業(yè)連接、聚合已有的消費互聯(lián)網(wǎng)平臺,也可以是依賴微信、小程序等超級平臺新建連接渠道,同樣包括在實現(xiàn)連接后對原有運營模式的改造,以及對用戶資源、數(shù)據(jù)資源更深一步的價值挖掘。
新經(jīng)濟100人詢問為什么在2018年產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會成為創(chuàng)投熱點,無論投資人還是創(chuàng)業(yè)者,脫口而出的回答都是:「因為消費互聯(lián)網(wǎng)沒有什么可做的了?！?/p>
科技巨頭、創(chuàng)新企業(yè)已經(jīng)在C端實現(xiàn)了幾乎完備的信息互聯(lián)。但也正是這個原因,讓中國的消費互聯(lián)網(wǎng)可以成為to B公司崛起過程中近乎「完美」的支點。
其「完美」之處在于以下四點:
客戶需求更為迫切
客戶的轉型受宏觀大勢的驅(qū)使,而消費互聯(lián)網(wǎng)的崛起很可能是壓死駱駝的最后一根稻草。比如電商快速普及,沖擊了傳統(tǒng)百貨、商超的生意;比如外賣、OTA的高覆蓋率和抽成,擠壓了餐飲、酒店的利潤空間?？傮w來說,消費互聯(lián)網(wǎng)越發(fā)達,傳統(tǒng)企業(yè)就越焦慮,轉型的需求也更為迫切。
此外,消費互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在日常生活中的潛移默化也很重要。當一位傳統(tǒng)企業(yè)主去到餐廳用手機排隊等位,拿微信掃碼點餐,自然就會去思考自己的公司能否做到這樣的信息化程度。
產(chǎn)品標準化程度更高
不同企業(yè)內(nèi)部的流程五花八門,因此越是服務企業(yè)內(nèi)部管理的SaaS公司越難以做出標準化的產(chǎn)品。而恰恰連接企業(yè)與消費互聯(lián)網(wǎng)體系的產(chǎn)品,一定是標準的,原因是受限于外部。
如果系統(tǒng)連接的是消費互聯(lián)網(wǎng)平臺,本身對方的API就是標準的。如果系統(tǒng)直接連接消費者,必須要保證消費者在不同渠道上操作節(jié)奏、體驗盡可能相似。像有贊微商城的界面,一定要讓熟悉淘寶、京東的消費者一打開就會用。
有成熟經(jīng)驗可作借鑒
中國成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司不僅有體驗良好的前端產(chǎn)品,在數(shù)據(jù)中臺、后端系統(tǒng)的搭建上同樣有豐富的實踐經(jīng)驗,這些是SaaS公司在產(chǎn)品研發(fā)中借鑒的。在人才方面,相比于傳統(tǒng)軟件行業(yè),也有更多來自大型消費互聯(lián)網(wǎng)公司的研發(fā)人才,可以直接被招募、使用。
避開與海外巨頭的直接競爭
銷售易的新客戶,很多都是從外資巨頭手中搶下來的。史彥澤舉例,貨車幫項目上,銷售易最大的競爭對手是Salesforce;上海電氣的項目他們是從微軟手里拿下來的;一家汽車制造公司的項目,不得不與SAP競爭。
CRM、HR、ERP等SaaS產(chǎn)品是普適性的,一旦進入大型客戶市場很可能要面對那些幾十年歷史的外資巨頭。而與國內(nèi)消費互聯(lián)網(wǎng)相關聯(lián)的SaaS服務大多是中國市場獨有的,外資巨頭的研發(fā)資源主要集中在海外,因此很難快速跟進。這幫助了SaaS公司避免與外資巨頭的直接競爭。
SaaS公司借力消費互聯(lián)網(wǎng),所輻射的范圍可以從傳統(tǒng)銷售、服務渠道延展生產(chǎn)制造端的各行各業(yè)。前者例如閃電購這樣的SaaS平臺,后者例如C2M模式改造傳統(tǒng)供應鏈,本質(zhì)上都是利用消費互聯(lián)網(wǎng)體系撬動to B產(chǎn)品的增長。
于是在戰(zhàn)術層面,如何選擇重點切入的行業(yè)是擺在SaaS公司創(chuàng)始人面前不得不思考的問題。
碼上贏的定位是線下零售門店大數(shù)據(jù)運營商。公司創(chuàng)始人兼CEO王杰祺在餐飲和零售中,選擇了后者作為切入點。他告訴新經(jīng)濟100人,沒有選擇餐飲是為了避開阿里、美團等巨頭向餐飲SaaS的延伸,同時王杰祺指出,餐飲門店每年30%的倒閉率,也使得這個行業(yè)的生意并不好做。
零售行業(yè)又被王杰祺劃分成兩塊,一塊是通貨性的快消品連鎖店,包括商超、便利店、母嬰連鎖等;另一塊是品牌專賣店,包括服裝、珠寶、美妝等?，F(xiàn)在碼上贏的主要精力集中在前者,原因是它的品牌商更多,數(shù)據(jù)量大。
門店產(chǎn)生數(shù)據(jù)的規(guī)模和復雜程度決定了技術服務商的價值。王杰祺舉例,在超市里,通常每個POS機一天結算的訂單量能達到100-200筆,而一家服裝專賣店,可能一天進100人,其中只有5個人買了衣服。
與王杰祺思路不同,陳平(化名)創(chuàng)立的SaaS公司主要幫助大型連鎖企業(yè)升級互聯(lián)網(wǎng)化門店,在他的客戶中餐飲企業(yè)占據(jù)了60%的比重,剩下的40%是零售企業(yè)。
陳平向新經(jīng)濟100人講述,他選擇細分行業(yè)時有四個標準,分別是海量、高頻、存量、可運營。這四個條件必須齊備,陳平才會考慮讓團隊布局。
依據(jù)這個邏輯,競爭對手深耕的服裝專賣連鎖被陳平排除在了他的生意版圖之外,原因是低頻、不可運營?！冈诘皖l的行業(yè)做用戶運營,自欺欺人,我一年就來買兩次衣服,你怎么運營我?」
看清牌面之后,更重要的是想清楚「該怎么打」。這需要先回到之前「輸牌」的地方。
統(tǒng)計歷年的投資事件,不難發(fā)現(xiàn),資本對to B領域的關注早在2014年、2015年就已經(jīng)開始。在這一波創(chuàng)業(yè)浪潮中,很多SaaS公司都曾遭遇滑鐵盧。
那是中關村創(chuàng)業(yè)大街最為熱鬧的兩年。Worktile創(chuàng)始人兼CEO王濤告訴新經(jīng)濟100人,Worktile的產(chǎn)品在2013年11月上線,之后很長一段時間,推廣的主陣地就在創(chuàng)業(yè)大街的車庫咖啡。
當時每逢周末創(chuàng)業(yè)大街都會舉辦各種活動,王濤就和同事一起過去路演。臺下聽眾中有很多創(chuàng)業(yè)團隊的成員,正是Worktile在早期的目標用戶,時間一長,也會產(chǎn)生不錯的口碑傳播。
Worktile的定位是協(xié)同辦公服務平臺,在上線前兩年主要服務小微團隊。在「大眾創(chuàng)業(yè),萬眾創(chuàng)新」的背景下,這是早年企業(yè)服務公司的典型思路,新經(jīng)濟100人曾報道過的易點租、51社保在成立初期也都是主要通過刷孵化器、跑創(chuàng)業(yè)沙龍面向小微創(chuàng)業(yè)團隊進行推廣。
「當時隨大流,都覺得好像收錢就是很可恥的一件事情。」王濤向新經(jīng)濟100人回憶,這一方面是因為團隊認知不足,一方面也和大環(huán)境有關。
Worktile的競爭對手全都采用免費策略,如果哪家開始收費,增速會立刻下降。一旦在增速上落后于競爭對手,就意味著在融資時失去資本的青睞。在這樣的背景下,團隊對于免費還是收費的問題也并沒有思考太多。
在用免費換規(guī)模的同時,王濤和團隊也試過推廣告變現(xiàn),但沒有成功。核心原因是to B產(chǎn)品流量的量級達不到支撐廣告業(yè)務的規(guī)模。
2014年年底拿到寬帶資本的A輪融資后,Worktile還嘗試通過投放品牌廣告把產(chǎn)品的流量做起來,但是沒有收到理想的效果。事后他總結,企業(yè)服務類的產(chǎn)品在達到一定規(guī)模前,很長一段時間里都不適合品牌類的投放。
通過增值服務收費的模式也沒有跑通。一位業(yè)內(nèi)人士告訴新經(jīng)濟100人,早年很多SaaS公司都在講免費轉付費的故事,結果發(fā)現(xiàn)對客戶的轉化異常艱難?！高@是一個大坑,業(yè)界能做到1%的轉化率就是非常高了?！?/p>
Worktile試錯的經(jīng)歷不是個案,實際上,整個SaaS行業(yè)都在摸著石頭過河。
更加廣為人知的案例是紛享銷客與釘釘史無前例的「免費大戰(zhàn)」「廣告大戰(zhàn)」,最后以紛享銷客落敗,第二次轉型做回CRM而告終。
「客觀地說釘釘如果沒有阿里在后面,也很難走到今天?！挂粋€SaaS創(chuàng)業(yè)者評價道。
2015年下半年的資本寒冬是整個行業(yè)的轉折點,一大批SaaS創(chuàng)業(yè)者從高峰跌入低谷,免費模式在這個時間點上徹底宣告失敗。
那段時間,資本市場的劇變迫使王濤開始集中全力做收入變現(xiàn)。無獨有偶,有贊也因為免費和補貼的策略讓公司一度瀕臨絕境,之后有贊的收入一點一點增長起來,讓白鴉徹底想明白了,一手交錢一手交貨就是最好的商業(yè)模式。
有意思的是,Worktile的一個競品比他們提前一年開始收費,王濤根據(jù)對方的融資金額和花銷推測,競品公司可能是因為錢花完了融不到資而被迫轉型。因禍得福,資金上遇到了問題反倒幫助團隊少走了彎路,在商業(yè)化上占據(jù)了先機。
2016年春節(jié)后,Worktile開始轉為收費的模式,目標客戶也由小微企業(yè)逐步轉向中等規(guī)模的公司。
王濤回憶,做收入是一個「很痛苦,很漫長」的過程。最早單月10萬,單月20萬,單月30萬,單月100萬,就這樣一點一點突破。
沉寂一年多時間后,Worktile2017年營收同比增長600%。2018年8月,公司獲得了斯道資本B輪融資。這時公司已經(jīng)有3000多家付費用戶,并在下半年組建了KA ( KeyAccount ) 團隊重點發(fā)力大型客戶。
現(xiàn)在,研發(fā)出身的王濤可以很自豪地說,他只需要到銷售人員的辦公區(qū)域站上五六分鐘,就可以對團隊狀態(tài)、管理質(zhì)量作出大致的判斷。
試錯的過程也是成長的過程。免費的模式行不通,燒錢投廣告意義不大,國內(nèi)小微企業(yè)付費意愿不足,中大型客戶更有價值……這些早年SaaS公司趟過的坑,如今已經(jīng)成為行業(yè)的共識。
SaaS團隊最核心的能力就是對客戶的理解。整個市場用真金白銀砸進去交了學費,換來的不只是幾個錯誤案例,而是對企業(yè)級市場更為深刻的洞察。未來在新的戰(zhàn)略選擇面前,歷史經(jīng)驗也能幫助CEO作出更為正確的決定。
現(xiàn)在來看,很多SaaS公司已經(jīng)在商業(yè)上驗證了可行性,有一批公司達到了年收入過億的規(guī)模。這些從行業(yè)最低谷、最波折的時期一路走下來的先行者,有機會成為中國SaaS下一波增長的主力。
不止一位投資SaaS的VC合伙人和新經(jīng)濟100人提到過,他們在投資to B項目時,往往會更傾向于選擇看上去「不太聰明」的創(chuàng)業(yè)者。因為太過聰明的人通常習慣于尋找捷徑,而to B公司的成長沒有捷徑可走。
在這個鏈條多、周期長的行業(yè),牌風穩(wěn)健的玩家往往能在桌上坐得更久,機會主義的賭徒可能會最快出局。
對于SaaS公司來說,產(chǎn)品、銷售和交付是核心的三個業(yè)務環(huán)節(jié),也是他們不得不面對的三座大山。
在產(chǎn)品方面,to B領域很重要的一個特點是,客戶會主動提出他的痛點和需求?！负芏鄸|西是不需要靠你去發(fā)明的,你把耳朵豎起來就可以,只需要看看他們是真需求還是偽需求。」
陳平的公司幫助餐飲企業(yè)做外賣后臺的聚合操作平臺,最初就是在2016年年初,安徽的一個餐飲連鎖客戶向他提出的想法。
當時外賣行業(yè)還是美團外賣、餓了么、百度外賣三家競爭的格局。陳平跑去餐廳調(diào)研,看到好幾個接單器擺在桌上,一會這個響了,一會那個響了,服務員手忙腳亂。再拿到客戶報表一看,丟單率達到6%。種種現(xiàn)象讓他確信,外賣渠道的聚合是有價值的。
2014年公司只推出了一個簡單的第四方支付工具,陳平就對外提出要做「互聯(lián)網(wǎng)化門店解決方案」。事實上在當時陳平也不知道互聯(lián)網(wǎng)化門店應該是什么樣子,但是隨著客戶不斷將一個個需求拋出來,公司系統(tǒng)的模塊也越來越豐富,互聯(lián)網(wǎng)化門店的雛形也逐步清晰。
對于客戶提出的想法,要判斷需求的真?zhèn)?更重要的是分析、提煉,抽象出共性的內(nèi)容。
銷售易產(chǎn)品副總裁葉曉崢介紹,同一個功能,客戶A和客戶B提出的需求表面上是不一樣的,但產(chǎn)品經(jīng)理要有能力把它歸納、總結為同一個事情。這樣產(chǎn)品才有可能做得靈活,服務更多潛在客戶。
這不僅停留在執(zhí)行層面,管理者也要在產(chǎn)品、研發(fā)體系的建設上下足功夫。在陳平公司內(nèi)部,技術人員服務好客戶是100分,但如果不能做到高復用性,考核上只能打80分。
好的產(chǎn)品必須靠銷售賣出去。閃電購售前負責人向新經(jīng)濟100人介紹,SaaS公司銷售的攻堅戰(zhàn),可以簡單劃分成三個階段。
在第一個階段,客戶其實沒有需求,主要是帶著學習的心態(tài)找SaaS公司的銷售人員交流。而一家公司產(chǎn)生需求的過程,很難靠銷售人員推動,更多是在市場層面通過媒體公關、線下活動去影響客戶。
第二個階段是客戶有了需求,要開始思考怎么做的問題。這個時候客戶會去做市場調(diào)研,考察不同的供給方、不同路徑的方案,定目標、定標準,整個過程可能要持續(xù)半年左右。
這是非常關鍵的一個階段。銷售有機會引導客戶按照自己擅長的思路把需求落地成可執(zhí)行的方案,這樣一來很可能就直接把所有的競爭對手排除掉了。
第三個階段叫立項,這時企業(yè)已經(jīng)有了比較清晰的思路,知道了具體目標是什么,大致框架什么樣,關鍵時間點有哪幾個,剩下就只需要找一家公司來把這些事情完成。通常只有到了立項階段,SaaS公司才有希望在三個月之內(nèi)把這個項目拿下來。
陳平公司銷售周期最長的一個項目跟進了兩年零三個月。他們內(nèi)部將銷售工作比喻成軍隊攻山頭。安排一個銷售主攻,給他半年時間跟進某個客戶;半年過后他如果拿不下來,就從主攻變成副攻;新人上去還搞不定,就再變成副攻,最早的主攻變成「掩護的」,就這樣輪番滾動。
在大中型客戶項目上與競爭對手正面廝殺,每一個環(huán)節(jié)都是對經(jīng)驗和心智的考驗。
Call high(指越過對接人,直接接觸高層)的時機是否成熟,不同層級對接人的核心訴求分別是什么,怎樣從客戶口中打探出競爭對手的報價,如何通過其他同行了解客戶的談判風格見招拆招……
團隊的韌性,在承受心理壓力的同時能否保持頭腦清醒,都是影響戰(zhàn)局發(fā)展關鍵的因素。
SaaS行業(yè)的競爭中,銷售是先手,團隊打單的能力決定了短期收入數(shù)據(jù)的增長,交付是后手,公司要憑借產(chǎn)品落地的效果贏得市場口碑。
在新經(jīng)濟100人訪談的一些SaaS公司中,交付團隊的規(guī)模甚至會超過銷售團隊。在銷售過程中,通常就需要有交付團隊參與進來。這是SaaS公司容易被外界忽視的一個版塊。
服務大中型客戶時,沒有哪家公司能夠拿出一套標準的軟件直接發(fā)給客戶上線使用。一個SaaS軟件只要與業(yè)務流程相關,公司都要去理解客戶的業(yè)務流程,把這業(yè)務流程通過軟件配置出來,遇到標準軟件沒有的功能,還要進行二次開發(fā)。
標準的流程從需求調(diào)研、出方案、配置、開發(fā)、測試、培訓到最終上線,短則需要一兩個月,長的可能要持續(xù)半年甚至更久。
如果產(chǎn)品足夠成熟,交付工作可以外包給合作伙伴負責。在埃森哲、IBM這些主流的咨詢公司中,都會有Salesforce的產(chǎn)品線。一位Salesforce合作伙伴的高管推測,全球范圍內(nèi)可能有數(shù)萬人在幫助Salesforce做交付。對于創(chuàng)業(yè)階段的SaaS公司,往往需要先自己招募實施顧問,構建交付能力。
無論產(chǎn)品、銷售還是交付能力的構建,都不是一朝一夕的事情。SaaS公司形成核心競爭力的過程,也正是通過服務一家又一家的客戶,不斷積累、夯實這三項能力的過程。
在銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤看來,to C的公司就像竹子,春天一澆水,立即會長出來很大一片。而to B公司要先把根基扎到足夠深,再慢慢地往上長,它不會突然間竄到多高,但是一旦長成參天大樹,一般的外力也很難將它撼動。
IBM誕生的同一年,中國發(fā)生了辛亥革命。在機械時代,IBM做的打孔機、制表機主要的功能就是幫助政府部門、企業(yè)提高管理效率。
此后100多年的時間里,IBM歷經(jīng)電子時代、PC時代、服務時代三次成功轉型屹立不倒,在這棵參天大樹背后,美國的企業(yè)服務公司也在多次技術更迭中遍地開花。
1977年,拉里·埃里森與合伙人受IBM研究論文的啟發(fā)設計出了關系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng),成就了Oracle這個千億美元軟件帝國的開端。
1999年,Oracle最年輕的副總裁馬克·貝尼奧夫從公司離職創(chuàng)立Salesforce,前老板拉里·埃里森給他200萬美元作為天使投資。這家CRM公司在云計算的浪潮中成長為又一家千億美元市值的軟件公司。
在一個個創(chuàng)新與顛覆的故事背后,傳承與沿襲的色彩同樣濃烈。而IBM,即便在90年代深陷危機的時間段,仍舊被視為「美國的財富」。
對于中國的SaaS公司來說,在短期以消費互聯(lián)網(wǎng)作為支點,在中期等待經(jīng)濟周期的波動、用戶習慣的變遷,在長期,to B公司長久的生命力和對國民經(jīng)濟的巨大價值,是他們真正的底牌。
從這個角度看,中國SaaS公司還有很長的路需要走,也有很高的山可以攀。
