3年前的春天,主導(dǎo)投資過找鋼網(wǎng)、北森、銷售易等知名to B項目的經(jīng)緯中國合伙人左凌燁有一個預(yù)言:SaaS市場就是得大客戶者得天下。
但直到to B大勢已浩蕩而來的當(dāng)下,中國的大型企業(yè)仍在選擇SaaS產(chǎn)品時有諸多疑慮,他們對標(biāo)準(zhǔn)化、輕量級的SaaS產(chǎn)品常有兩個靈魂拷問:產(chǎn)品能力夠強嗎?數(shù)據(jù)放上去夠安全嗎?
然而從2017年開始,行業(yè)整體數(shù)據(jù)和部分標(biāo)桿案例透露出一個新信號:向來矜持的大公司,正對SaaS廠商敞開心扉。
本文,「甲子光年」采訪了這種勢頭中的典型案例,獲得了喜馬拉雅、綠地控股集團、奧飛娛樂等公司選擇、使用SaaS產(chǎn)品的一手資料。
其中,中國房地產(chǎn)行業(yè)的重要玩家綠地集團(1992)和以“喜羊羊”、“超級飛俠”等IP著稱的奧飛娛樂(1994)都是成立20多年的行業(yè)龍頭企業(yè),經(jīng)歷了從SAP、甲骨文等重型軟件向輕量級SaaS產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。
這些公司的決策,蘊含著對從業(yè)者和投資人來說十分重要的信息:那些跑在前面的人,怎么做?怎么想?
從行業(yè)宏觀數(shù)據(jù)可以看到,2017年開始,SaaS的核心用戶出現(xiàn)了從小微企業(yè)向規(guī)模更大的中型企業(yè)轉(zhuǎn)移的苗頭。
如下圖所示,在2016年,已使用SaaS的存量用戶和在一年內(nèi)有打算采購SaaS的潛增用戶峰值出現(xiàn)在51~200人規(guī)模的小微企業(yè);而到了2017年,存量用戶和潛增用戶量的高峰值滑到了201~500人和501人~1000人的小型、中型企業(yè),二者合計占比達57.2%。
2016年到2017年,不同規(guī)模企業(yè)采用SaaS的存量用戶和潛增用戶的變化
數(shù)據(jù)來源:T研究
高盛在去年發(fā)布的科技公司CIO調(diào)查也顯示,有7.6%的CIO計劃增加SaaS產(chǎn)品的支出,排在新增IT支出榜第二名。IDC的《2018年上半年中國公有云SaaS市場報告》則指出,2018年,中國SaaS市場增速是傳統(tǒng)應(yīng)用軟件市場的8倍。
在思愛普(SAP中國)工作的一位銷售代表目睹了6年來的行業(yè)變化,他告訴「甲子光年」,2012年時去跟大客戶說SaaS,有些客戶甚至不知道這個詞,而現(xiàn)在,SaaS概念已大大普及,且越來越多的大客戶開始感興趣。
一些人數(shù)眾多的大型集團也在主動擁抱SaaS形態(tài)。如旗下?lián)碛泻推斤埖?、上海國際飯店和錦江之星的錦江集團早在2010年就采購了統(tǒng)一管理3000多家酒店的軟件,而從2016年開始,他們逐漸轉(zhuǎn)向采購標(biāo)準(zhǔn)SaaS產(chǎn)品。其時任高級副總裁張興國預(yù)測,2019年,80%以上的酒店企業(yè)都會開始采購SaaS應(yīng)用。
相似的是,在全國擁有超過10萬名員工的萬達集團也在2015年啟動了“SaaS服務(wù)專項策略”,有節(jié)奏地推進公司各業(yè)務(wù)的SaaS轉(zhuǎn)型。
美國SaaS市場的發(fā)展歷程也佐證了客戶規(guī)模從小型向大型的發(fā)展趨勢。
如Salesforce的發(fā)家之路,就是一個“農(nóng)村包圍城市”的故事:在中小客戶中取得成功后,Salesforce很快開始和甲骨文正面競爭,最終順利打入大客戶市場,奠定了如今千億美元市值的基礎(chǔ)。
目前,有9成的美國SaaS公司的大客戶和小客戶收入比為10:1,大客戶已成為整個行業(yè)的絕對重心。
結(jié)合市場數(shù)據(jù)和海外同行的過去經(jīng)驗,中國大公司對SaaS的不理解、不信任、不買單會逐漸動搖,中國SaaS廠商“得大客戶”的時機正悄然到來。
市場變化背后,一個大圖景是中國大公司的IT架構(gòu)演進。
過去30年,兩個關(guān)鍵因素塑造了如今的大公司IT架構(gòu):一是始于90年代的初代IT建設(shè),二是在2013年后開始爆發(fā)的“云計算”。
其中,在IT建設(shè)起步期被大公司采購的重型軟件給SaaS打下了路基。
早在90年代,中國大公司就有了購買外國廠商管理軟件的嘗試。以ERP系統(tǒng)為例,在2002年,SAP就積累了300多家中國客戶,別小看這個數(shù)字,個個都是客單價不菲的大公司。從1997年到2001年,甲骨文在中國市場的銷售額也經(jīng)歷了每年50%的快速增長。
奧飛娛樂CIO阮清林告訴「甲子光年」,他們曾在2009年購買甲骨文的ERP,從采購、部署、后期維護,到以它為底層接入OA、CRM等系統(tǒng),一共“花了近2000萬元”。
這些龐大、復(fù)雜、昂貴的軟件系統(tǒng)是中國大公司IT基礎(chǔ)的重要部分,因為有它們把“重活”干了,才有了偏重一線業(yè)務(wù)、流程等“輕量級”企業(yè)管理、運營工具的市場空間。
以前,這個空間是留給中小軟件廠商的。但2013年后,第二個改變大公司IT架構(gòu)的關(guān)鍵因素強勢登場——云計算。云計算為SaaS的發(fā)展奠定了生態(tài)基礎(chǔ)。
本質(zhì)上來說,云計算就是IT基礎(chǔ)設(shè)施的互聯(lián)網(wǎng)化。從阿里、騰訊等業(yè)界主要玩家目前引領(lǐng)的方向看,未來,大公司的IT架構(gòu)很有可能是基于云計算的數(shù)據(jù)平臺+中臺支撐+前臺應(yīng)用。
SaaS所處的位置就是“前臺應(yīng)用”,解決業(yè)務(wù)場景中的具體問題;而在整個架構(gòu)里,它又是企業(yè)接觸外部數(shù)據(jù)、匯聚業(yè)務(wù)信息的“先頭部隊”,擔(dān)當(dāng)著抓取前臺數(shù)據(jù),連通中臺,最終將數(shù)據(jù)沉淀的貫通者角色。
這種產(chǎn)品形態(tài)具有四兩撥千斤的潛力:從應(yīng)用層切入的SaaS,通過逐步優(yōu)化企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)、信息路徑,很可能給企業(yè)經(jīng)營帶來改頭換面的影響。
對有遠見的大公司管理者來說,率先用好SaaS工具,將有利于獲得未來競爭優(yōu)勢。
在新的“各行業(yè)上云”的態(tài)勢下,更靈活地開展一線業(yè)務(wù)、企業(yè)經(jīng)營的全面“互聯(lián)網(wǎng)化”以及構(gòu)建更加無界合作的“開放生態(tài)”已成為公司管理、經(jīng)營的重要考量。而SaaS產(chǎn)品剛好在靈活性、連接性和生態(tài)開放性上有利于企業(yè)管理朝上述方向轉(zhuǎn)型。
于是,直接提高一線業(yè)務(wù)的效率和靈活性,成了大公司使用SaaS的第一個也是最明顯的原因。
這首先是因為,SaaS相比傳統(tǒng)軟件系統(tǒng)能更快部署,有利于適應(yīng)多變的市場環(huán)境。
在「甲子光年」的采訪案例中,綠地控股華南區(qū)在采購文件共享管理工具時就看中了億方云的快速上手性:
綠地集團華南區(qū)信息化負(fù)責(zé)人蘇常枝透露,億方云項目從確認(rèn)需求到實施部署,總共就花了兩個月。目前,綠地華南區(qū)的1000多名員工每天都在使用億方云。在綠地集團使用的所有軟件產(chǎn)品中,SaaS已占到4成,且數(shù)量還在不斷增加。
喜馬拉雅在2018年采購項目管理工具時,也是為了解決一個一線業(yè)務(wù)問題:研發(fā)管理。當(dāng)時,喜馬拉雅的業(yè)務(wù)快速擴張,員工效率卻跟不上,這是個急需求,等不了研究、部署動輒“需要半年以上”的傳統(tǒng)軟件。
于是,喜馬拉雅項目管理負(fù)責(zé)人嚴(yán)鴻貴使用了當(dāng)時已有一定知名度的項目協(xié)作工具Teambition。在“研發(fā)自測”環(huán)節(jié)試用了Teambition的“缺陷管理功能”后,過去需要花4天時間的回歸測試被縮短到了2天。
目前,喜馬拉雅已有1000多人使用Teambition進行項目協(xié)同,整體算下來,去年下半年,喜馬拉雅的開發(fā)效能是上半年的兩倍。
2018年4月到10月,喜馬拉雅使用Teambition進行項目管理的需求新增量(藍色)和需求交付量(綠色)變化,在喜馬拉雅使用Teambition后,綠色面積持續(xù)增加,交付情況越來越好。
其次,SaaS產(chǎn)品本身的開放形態(tài),也讓大公司能一邊享受其快速部署、易上手特性的同時,一邊使其與原有IT系統(tǒng)融合,并產(chǎn)生新價值。
在經(jīng)過近30年的IT建設(shè),依靠財務(wù)、HR、OA三件套完成了核心管理功能的信息化后,許多大公司一方面開始把IT建設(shè)的重點從后臺管理轉(zhuǎn)向更靠近市場的前臺業(yè)務(wù),一方面也需要在不斷購買新的IT產(chǎn)品時,考慮管理、使用的統(tǒng)一性。
而SaaS產(chǎn)品的開放API接口能實現(xiàn)大公司內(nèi)部多部門、多環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)互通、系統(tǒng)對接,滿足“既要在前線快跑”,又要“穩(wěn)住后方”的需求。
如億方云在向綠地集團華南區(qū)提供云盤存儲服務(wù)時,其開放接口也能與集團原有的OA、審批、郵件等系統(tǒng)對接,讓過去分散在郵件溝通、項目管理等各環(huán)節(jié)的文檔、資料、數(shù)據(jù)統(tǒng)一沉淀為綠地集團華南區(qū)的“核心知識庫”。
綠地廣東云后續(xù)規(guī)劃方向以及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)文檔的整合示意圖
SaaS的開放性還表現(xiàn)在可通過SDK向大公司開放一系列能力:企業(yè)客戶可在通用模塊的基礎(chǔ)上做二次開發(fā)以滿足特別的需求。
相比于采購需要大量定制化開發(fā)或自研的產(chǎn)品,這樣的好處是先有了一層通用的底子,可以大大縮減金錢、時間成本,從而提高公司整體運營的敏捷性。
這就像你需要用電,但并不需要從頭建發(fā)電廠,對CIO來說,更明智地做法是主動關(guān)注哪些能力是市面上的SaaS廠商已可提供的,哪些還不成熟;做好SaaS、定制化軟件和自研工具之間的分配,為那些需要“拼速度”的一線業(yè)務(wù)準(zhǔn)備好“利器”。
大客戶開始用SaaS的第二個原因,是在戰(zhàn)略層面順應(yīng)“在線化”、“互聯(lián)網(wǎng)化”的趨勢。
奧飛娛樂CIO阮清林告訴「甲子光年」,他們每3年會做一次大的IT戰(zhàn)略升級,預(yù)判未來3-5年的技術(shù)趨勢,最近一次升級就在2019年,核心目標(biāo)是全面推進“員工在線和業(yè)務(wù)在線”。
“面對未來,不在線的方式必死無疑?！比钋辶衷偃颉讣鬃庸饽辍箯娬{(diào)。
更多、更好地使用SaaS產(chǎn)品,是奧飛在線戰(zhàn)略的重要一步?，F(xiàn)在,奧飛娛樂已使用了超過10款SaaS工具,并將其核心業(yè)務(wù)“內(nèi)容研發(fā)”流程整個放到了Teambition上,實現(xiàn)了600多名相關(guān)人員的線上協(xié)作。
在通過Teambition實現(xiàn)項目管理“在線化“后,過去“一瞬即逝”的各種零星創(chuàng)意得到了更好的沉淀,不會“微信里發(fā)一下就沉了”。所有創(chuàng)意、文件都可以方便地關(guān)聯(lián)、存儲到項目看板里,實現(xiàn)多地、多時云上協(xié)作。
同時,新工具也幫奧飛實現(xiàn)了流程管理的在線化:執(zhí)行層可清晰看到自己所在項目的進度和當(dāng)下重點;管理層則可以清楚地核算團隊產(chǎn)出、個人工作量,再通過后臺的數(shù)據(jù)來優(yōu)化整體的管理和執(zhí)行效率。
Teambition的項目看板界面
據(jù)奧飛娛樂的測算,2018年以來,通過對多種工具的綜合使用,讓“在線化”的企業(yè)戰(zhàn)略得到落實,公司內(nèi)容產(chǎn)品的開發(fā)成功率從30%提高到了40%。
綠地集團、龍湖地產(chǎn)等公司采購億方云的云盤存儲服務(wù)也是要通過文件管理的“離線到在線”,解決過去房地產(chǎn)公司因人員流動造成的資料流失和機密泄露;進一步地,以資料、數(shù)據(jù)的在線化為基礎(chǔ),完善搜索、分類、打標(biāo)簽、文檔關(guān)聯(lián)等能力,還能為綠地集團計劃中的“知識大腦”建設(shè)做準(zhǔn)備。
大型企業(yè)在采納SaaS時考慮的第三個因素是主動適應(yīng)組織形態(tài)的演變,也就是建設(shè)“開放生態(tài)”。
由于技術(shù)進步,公司內(nèi)部以及上下游的各B端之間、B端與C端之間,正產(chǎn)生史無前例的互動——向內(nèi)看,大公司的森嚴(yán)結(jié)構(gòu)正被阿米巴、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)逐步打破,從命令式的“強連接”變成了圍繞業(yè)務(wù)的“弱連接”;向外看,從業(yè)務(wù)、技術(shù)、人才、客戶到供應(yīng)商的各層面,都出現(xiàn)了更廣泛的合作。這就需要用更輕便、標(biāo)準(zhǔn)的工具實現(xiàn)簡單、高效的對內(nèi)對外業(yè)務(wù)協(xié)同。
本就和各類小型工作室乃至個人有深度合作的奧飛娛樂在構(gòu)建3～5年IT規(guī)劃時,著重考慮了行業(yè)生態(tài)越來越開放的可能性?！皧W飛還會有幾千家工作室,需要能在一個平臺或者云上完成工作。不可能教會每個工作室用ERP,誰去培訓(xùn)?”阮清林說。
這是Teambition能在2018年P(guān)K掉其他更復(fù)雜的產(chǎn)品的原因,它剛好具備奧飛看中的好處:
(1)不用復(fù)雜培訓(xùn)
(2)讓傳統(tǒng)的瀑布制作向敏銳創(chuàng)意轉(zhuǎn)型
(3)適合各種類型公司快速上手、協(xié)同工作
此外,從供給端,也就是SaaS廠商的發(fā)展和行業(yè)進步來看,近年來,有3個因素增強了大公司使用SaaS的信心。
一是SaaS廠商從產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)能力上,都更加靠近大客戶的需求,部分改善了大公司對服務(wù)能力的顧慮。
一個重要表現(xiàn)是近年來,SaaS廠商紛紛成立“客戶成功部”,如北森、Teambition、神策數(shù)據(jù)、Ping++、億方云等都是國內(nèi)較早開展“客戶成功”的SaaS廠商,其主要目的就是幫助規(guī)模龐大、組織復(fù)雜的大客戶真正把產(chǎn)品用起來。
在服務(wù)綠地集團時,億方云不僅僅是賣產(chǎn)品給客戶,還會從需求調(diào)研到后續(xù)推廣、實施的全過程中和綠地集團一起迭代產(chǎn)品功能,并協(xié)助制作專門的云盤推廣方案和使用指南,幫助員工養(yǎng)成產(chǎn)品使用習(xí)慣。
通過一系列客戶成功的工作,僅在最初啟用的兩個月里,億方云的云盤空間使用率就有超過1800%的提升,釋放個人空間1.9T,文件數(shù)量達到了60多萬。
二是2017年開始,混合云方案被大量接受,開啟了“數(shù)據(jù)在本地,應(yīng)用在云端”的新服務(wù)方式,解決了許多大公司的安全顧慮。
三是2015年之后,傳統(tǒng)軟件廠商和互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入局SaaS,這些實力強大的玩家給整個行業(yè)打了強心劑。
特別是釘釘和企業(yè)微信的推出,很大程度上教育了企業(yè)客戶。以釘釘為例,其放量增長正是在2017年。
最后,從大的經(jīng)濟形勢來看,市場下行會提升大公司的價格敏感度和對效率的重視。2008年金融危機期間,美國就經(jīng)歷了傳統(tǒng)IT行業(yè)的滑鐵盧和SaaS行業(yè)的爆發(fā)。據(jù)Gartner統(tǒng)計,當(dāng)年美國SaaS銷售總額超過64億美元,比上年增長了27%。
去年至今,中美貿(mào)易沖突、經(jīng)濟下行、資本寒冬等讓國內(nèi)各大公司也到了“捂緊口袋”的時期,這讓價格低、易部署、上手快的SaaS產(chǎn)品獲得了更多機遇。
天時地利人和,從市場需求、供給能力提升到整體經(jīng)濟環(huán)境的變化,大公司與優(yōu)質(zhì)SaaS產(chǎn)品真正“走到一起”的機會窗正在打開。
大公司對SaaS態(tài)度的轉(zhuǎn)變,實質(zhì)是一次“適者生存”的商業(yè)進化和公司戰(zhàn)略思維的升級,其最重要的升級方向有二:“在線化/互聯(lián)網(wǎng)化”和“構(gòu)建開放生態(tài)”。
在這一過程中,SaaS廠商也在積極提升服務(wù)大客戶的能力,以贏得更高的客單價、更強的用戶粘性,獲得商業(yè)成功。
對SaaS廠商來說,得大客戶者得天下;對各行業(yè)的公司來說,何嘗不是“得工具者得天下”。
因此,二者彼此需要、彼此靠近,會是一個不可逆的趨勢。
但也需要潑一點涼水:標(biāo)桿永遠是標(biāo)桿,代表不了整個市場,姚明的水平代表不了中國籃球,北上廣的收入代表不了中國。
大公司跟SaaS的“相愛”勢頭,需要具體情況具體分析,盲目跟風(fēng)反而有危險。
SaaS廠商得掂量一下自己的服務(wù)能力——服務(wù)大、小客戶是兩種完全不同的邏輯;以前服務(wù)小客戶的那群員工也絕對沒法直接服務(wù)大客戶,過去被逼死、逼轉(zhuǎn)型的SaaS公司不在少數(shù)。
大公司這邊,也要捫心自問,是不是在從真需求出發(fā)采納各種SaaS工具;公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)、人員特性,是不是真能用好SaaS。
對SaaS廠商來說,未來的競爭在于提升服務(wù)能力,解決客戶真正的問題,如怎樣才能幫助客戶提升業(yè)務(wù)增長、降低運營成本,同時保證用戶的數(shù)據(jù)安全,以及打通各接口來實現(xiàn)生態(tài)化、互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略升級等。
而對各行業(yè)的公司來說,能繼續(xù)成為市場強者的,一定是那些率先使用合適的新技術(shù)和新工具,充分認(rèn)識工具價值的玩家。
就像《2001太空漫游》的開篇,在《查拉圖斯特拉如是說》的激蕩旋律下,那只本與獅豹爭食的猿猴發(fā)現(xiàn)了骨頭原來有另一項用途:錘子。
它高高拋起了這枚工具,也舉起了通向進化的門票。
