2018年開始，2B又火了，為什么說又，因為每過幾年就會火一陣子。2B方向的創(chuàng)業(yè)一直存在，最早在香港上市的阿里巴巴，就是一家100%的2B企業(yè)，2012年找鋼網(wǎng)的出現(xiàn)也讓 VC 行業(yè)眼前一亮，原來這么傳統(tǒng)的行業(yè)也可以在線化。
美國市場 VC 的投資一半以上都發(fā)生在企業(yè)服務市場，以此為目標，中國的 2B 項目還有巨大的成長空間。另一方面，在中國的二級市場上，幾乎清一色的都是 2B 企業(yè)，卻幾乎沒有VC們的標的。
同樣是面向企業(yè)的服務，為什么會有這么大的差異，VC們所說的2B 是有特定的含義嗎？到底哪些企業(yè)是2B 企業(yè)？當我們談論2B時，我們是在談論什么？
作為最早參與了找鋼網(wǎng)投資，前后投資了至少50家面向企業(yè)提供產(chǎn)品和服務的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資人，我也一直想搞清楚，到底我們投的哪些項目算2B。SaaS算不算？大宗商品的交易平臺算不算？面向小商家的供應鏈服務商算不算？連鎖加盟的品牌商算不算？供應鏈金融服務商算嗎？批發(fā)商算不算？
雖然都是面向企業(yè)的，但是商業(yè)模式差異之大，完全不像一個領域，商業(yè)模式也都各有不同，如何去理解每一個企業(yè)，在過去的8年多的投資過程中，我逐漸梳理出一套方法論，在這里和大家探討。
我想討論的問題有兩個出發(fā)點：
能否找到一種更準確的界定方法，讓我們能容易區(qū)分到底什么是 2B 的企業(yè)；
能否找到一種更通用的分析方法，讓我們對2B類的企業(yè)進行一般性的分析。
我會從三個層次來進行分析。
從2B到4B（For business purpose），重新定義B端生意
4B商業(yè)模式：誰買單、買什么？
如何高效優(yōu)化4B商業(yè)模式？
VC 行業(yè)發(fā)明過很多的新名詞，包括 C2C，B2C，B2B2C，B2B，C2B，S2B，不一而足，令人眼花繚亂。這里所說的 B 是 Business，指企業(yè)客戶，C是Consumer，指個人用戶。這應該是業(yè)內(nèi)通行的認知，很少有人會對這個概念本身產(chǎn)生疑問。
但是在我們在看2B類項目的時候，經(jīng)常會碰到范圍過于寬泛，行業(yè)差異過大，判斷標準不統(tǒng)一的情況，也給我們投資帶來了困擾。
目前的劃分方法，是以服務對象的身份來區(qū)分2B還是2C的，對象是企業(yè)就是2B，界限很明顯，但是這種分類太過籠統(tǒng)，實際意義不大。
首先行業(yè)特點各異，工業(yè)品、農(nóng)產(chǎn)品、電子元器件、紡織品、地產(chǎn)開發(fā)、物流運輸……行業(yè)特性很明顯，沒辦法放在一起做比較。
其次商業(yè)模式也差異很大，生產(chǎn)制造、流通領域、服務領域，提供價值的形式都是不同的。有的提供產(chǎn)品，有的提供服務，有的提供資金，有的提供技術，沒辦法一概而論。
最后，企業(yè)客戶并不是一個統(tǒng)一的整體，企業(yè)里不同的人利益不一致。企業(yè)的高層決策者、中層管理者、底層執(zhí)行者，在面對2B服務時的判斷邏輯、選擇偏好并不相同，這進一步加大了理解2B商業(yè)模式的難度。
這幾個維度疊加起來，一個2B的大類被分割成幾十個甚至上百個不同的垂直領域，很少有人能夠有時間同時去關注這么多不同的行業(yè)和模式，導致了投資2B 領域的專業(yè)性要求極高。
其實不管是什么企業(yè)，都是由人組成的，2B 也并不是面對 B 端的所有人，其中有一個人對你的商業(yè)行為最為關鍵，就是對方的關鍵決策人，他可能是企業(yè)的董事長，也可能是個部門總監(jiān)，甚至是前臺小姑娘，這個人才是你需要重點考慮的對象，將分析的重點聚焦在關鍵決策人上，能夠大大簡化我們對 2B 企業(yè)模式復雜性的理解。
針對目標對象的關鍵人，我們增加了一個新的維度，決策者的目的維度，是for business purpose，出于商業(yè)目的，還是for consumption purpose，出于消費目的：
兩者的區(qū)別在于，對方?jīng)Q定采購你的服務和產(chǎn)品，是為了進行價值再創(chuàng)造，將你的產(chǎn)品和服務變成新價值的一部分，還是直接使用掉，直接滿足人的各種需求。
比如公司老板決定去哪里旅游團建，會考慮性價比，考慮去哪里能夠最大限度的提升團隊的凝聚力，讓錢花得值得，就是偏重商業(yè)目的的；公司行政小姑娘選擇去哪里團建，會摻雜很多自己的主觀因素，比如自己有沒有去過，自己喜不喜歡這個地方，就是偏重消費目的的。
比如一個小店主向一個批發(fā)商買水果，如果是為了賣，就會選那些好賣的，毛利高的，那就是出于商業(yè)目的，如果是為了自己吃，就會買自己愛吃的，就是消費目的。真正的小商家自己是舍不得吃最好的水果的。
決策者在做出決策時，有可能會同時受到兩種傾向的影響，但是一定會有所偏重：
當對方的決策者是出于商業(yè)目的時，他會非常關注成本、收益、效率這些參數(shù)，也會認真的思考，仔細的權衡，這非常符合經(jīng)濟學里的理性經(jīng)濟人的假設，盡管理性經(jīng)濟人的假設在很多場合下都難以給出合理的解釋。
我們在原有的2B 和 2C 分類標準基礎之上，增加了一個決策人目的維度，于是得到下邊這張圖。
我們發(fā)現(xiàn) B 端用戶并非都是出于商業(yè)目的，而 C 也并不只是消費者。
企業(yè)中不同層次的人目的是不一致的。大企業(yè)中的老板作為決策者往往是更偏向商業(yè)目的，追求效率，關注成本，因為企業(yè)就是他自己的，企業(yè)變好他自己的收益也最大，但是他們對產(chǎn)品體驗是不敏感的，因為他們自己往往不是使用者。
比如那些自己電腦都不用，卻熱衷于上馬 ERP 的公司老板，他們只看到系統(tǒng)對他可能帶來的效率提升和成本優(yōu)化，卻不關心更換系統(tǒng)給下屬工作帶來的不便。
企業(yè)的員工，他們和公司利益的一致性并不明顯，他們對待一個服務和產(chǎn)品主要考慮自己的體驗，包括有沒有讓自己干更多的事情，為了學習新知識是否要付出額外的時間。
比如那些原本只要用 excel 就可以，現(xiàn)在卻需要學一些復雜但是短期看不到效果的服務軟件的底層員工，他們在挑選產(chǎn)品時會選擇更簡單的，更方便的。
此外底層員工還會考慮，當更先進的手段被引進后，原本的灰色收入的受損，以及面臨的崗位替代。這些都會導致他們對待 2B 產(chǎn)品的態(tài)度和他們的老板完全不同。
因為這種割裂的利益傾向，一個初創(chuàng)的2B企業(yè)想要同時滿足兩種需求，非常困難。不滿足老板需求，銷售的轉(zhuǎn)化率就很低，業(yè)績不起量，不顧及底層員工需求的話，使用反饋就很差，留存率上不來，沒有復購，到頭來也是死。這是很多國內(nèi)做 SaaS 工具的創(chuàng)業(yè)公司面臨的窘境。
在圖中我們發(fā)現(xiàn)，也有一種企業(yè)不存在這種割裂現(xiàn)象，那就是小微企業(yè)，尤其是夫妻老婆店級別的企業(yè)，決策者和使用者的利益是相對一致的，甚至就是一個人，他們選擇企業(yè)服務的時候，都傾向于商業(yè)目的，哪家實惠就用哪家，哪家能讓他多賺錢他就用哪家，對使用體驗沒那么關心，因為利益和需求的一致性，想要滿足他們是比較容易的。
只是因為這類小企業(yè)的需求很分散，付費能力弱，在原有商業(yè)體系中，沒人愿意專門服務他們，后來互聯(lián)網(wǎng)興起之后，興起了一批服務小 B 客戶的互聯(lián)網(wǎng)公司，他們采用了和打 C 端客戶接近的方法，從免費甚至補貼開始，用價格來鎖定用戶，用便利性養(yǎng)成用戶習慣，希望能拴住這些小 B 用戶，但是在補貼結束后，這些小 B 只用了一秒鐘就拋棄了原有平臺，因為他們是純商業(yè)目的導向的，關注成本甚于關注體驗，當價格不再有優(yōu)勢，他們也會瞬間流失。這也是為什么最近 2B 的創(chuàng)業(yè)公司紛紛回流到做大客戶，做高單價，放賬期，這跟傳統(tǒng)批發(fā)商沒有本質(zhì)的區(qū)別。
這是因為這類企業(yè)并沒有效率的提升，沒有改變 B 端的交易流程，沒有釋放出利潤空間，商業(yè)模式不成立。反之，如果能夠深入 B 端的交易流程，改善效率，理論上服務小 B 應該比大 B 的模式更好。淘寶已經(jīng)給了我們最好的例證。
除了企業(yè)客戶，我們還發(fā)現(xiàn)一個有價值的群體，個體勞動者：
他們自己就是決策者，所以天然是需求統(tǒng)一的。這個群體不僅有小商販，小店主，還包括近年來崛起的主播、網(wǎng)紅、自媒體、專車司機、外賣小哥，他們雖然是個人，但是每個人都像一個公司。
這個群體在國民經(jīng)濟中已經(jīng)占有了一個不可忽視的地位。2018 年 9 月知名經(jīng)濟學家李迅雷的一篇文章中就提到，在經(jīng)濟發(fā)展下行時，一種介于個體和企業(yè)之間的個人經(jīng)濟行為，會大比例提高，在很多國家的經(jīng)濟放緩過程中都出現(xiàn)了類似的現(xiàn)象。
他提到了一個關鍵指標——居民生活用電量，在居民可支配收入下降，生活電價提高，生產(chǎn)用電持續(xù)下跌時，生活用電量在反向顯著增長，在去掉了很多干擾因素后，他得出的結論就是，大量個人在用生活用電來從事生產(chǎn)行為。
抖音，有贊，滴滴，這些巨頭已經(jīng)證明了這個群體的巨大經(jīng)濟價值，近年來崛起的社交電商更是完全建立在這樣一個群體之上。
回看這張圖時，我們會發(fā)現(xiàn)，當我們用企業(yè)或個人的標準來區(qū)分 2B 企業(yè)時，得到的企業(yè)特點是復雜的，難以歸類的，當我們用關鍵決策人的目的是否出于商業(yè)目的來區(qū)分 2B 企業(yè)時，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)的老板，或者一個人的自由職業(yè)者，他們的判斷邏輯都是高度相近的，是可以用理性推導的。
為了把這類企業(yè)歸為一類，我們啟用了一個新詞：4B，即 For business purpose，以示和傳統(tǒng) 2B 分類方法的區(qū)別。
我們花了這么大力氣，并不是僅僅為了把 2B 變成 4B ，而是為了找到一種通用的分析方法，當我們挑出了所有的商業(yè)目的的需求之后，就可以對其進行理性的邏輯分析。
首先我們要先對企業(yè)做一個界定，著名經(jīng)濟學家科斯在100年前曾經(jīng)對企業(yè)的本質(zhì)有這樣的解釋，人之所以組成企業(yè)而不是在市場上去交換自己所需要的資源，是因為在企業(yè)中進行交易的成本低于在公開市場，如果不存在交易成本，人沒有必要組成企業(yè)。
按照這種理解，我們把企業(yè)和企業(yè)行為做了如下的界定：
把企業(yè)看成一個統(tǒng)一主體，企業(yè)內(nèi)部通過高效的組織，進行生產(chǎn)和內(nèi)部交易來創(chuàng)造價值。
企業(yè)與外界的其他主體發(fā)生交易行為，來獲取回報，以及所需的生產(chǎn)要素。
明確了企業(yè)的邊界，我們開始進行分析，我們用的方法與經(jīng)典的商業(yè)模式分析方法不同，不會先從行業(yè)、模式的歸類，而是用一種演繹推理法來展開對企業(yè)的剖析。
我們的問題就從一次最基本的外部交易行為開始，也就是企業(yè)收到錢的那一次。不管任何的商業(yè)模式，收不到錢的模式都是耍流氓。
我們會先問一個問題：是誰給你錢？
付費者是誰，決定了企業(yè)的商業(yè)模式。并不是所有的商業(yè)模式都是一目了然的，我們見到的很多創(chuàng)業(yè)者并沒有認真思考過這個問題。許多我們耳熟能詳?shù)拇蠊荆麄兊氖杖胫薪^大部分都來自于 B 端收費。
Google、百度這樣的搜索引擎，F(xiàn)acebook、微博這樣的社交、媒體平臺、YouTube、優(yōu)酷、土豆這樣的視頻網(wǎng)站，收入主要來自于廣告主的廣告收入；
天貓通過向賣家收取銷售傭金，淘寶通過向店家收取廣告費；
斗魚、虎牙、YY、陌陌這樣的直播平臺收取主播的打賞分成；
迪士尼每年一半以上的收入是品牌授權費；
LV、香奈兒、Nike，Adidas這樣的消費品牌主要通過將商品賣給渠道商獲得收收入；
······
很多看起來相近的商業(yè)模式，本質(zhì)上也不相同，比如包銷和代銷，同樣的上下游，一個收取傭金，一個賺取差價，收費的對象一個是上游，一個是下游，商業(yè)模式完全不同。
比如一個撮合平臺，比如中介行業(yè)、代理行業(yè)，雖然都是在交易中抽取傭金，但是在一個買方市場還是一個賣方市場也是不同的，不管收費的明目是否一樣，費用最終會由弱勢的一方承擔，這造成了導致商業(yè)模式的差異。
比如 VC 和 FA 這兩個高度相關的行業(yè)，雖然都是和創(chuàng)業(yè)公司打交道，但是一個收入來自于管理費和投資收益，一個來自于投資額抽傭，是毫無可比性的兩個行業(yè)。
所以對商業(yè)模式最重要的一點就是，誰給你錢。
接下來我們會問：你給他什么？
因為我們知道，對方采購你的產(chǎn)品和服務是出于商業(yè)目的，為了進行生產(chǎn)創(chuàng)造，而不是直接消費，所以對他來說，你提供的東西都是他的生產(chǎn)要素。
在新經(jīng)濟大量模式創(chuàng)新的今天，生產(chǎn)要素的種類被大大的拓寬了，除了土地、資本、勞動和企業(yè)家才能這些傳統(tǒng)的定義之外，我們拆分出了一些在新經(jīng)濟時代，跟新模式相關的生產(chǎn)要素，包括有形產(chǎn)品、虛擬產(chǎn)品、信息、知識、技術，渠道、勞動力、資金、信用、保障、機會、權益。
隨著新技術新模式的不斷演化，還會有新的生產(chǎn)要素出現(xiàn)，我們在挑選時盡量遵循了 MECE 原則，每種生產(chǎn)要素之間有清晰的定義和邊界，雖然仍然無法覆蓋所有的商業(yè)行為，但是用來解釋目前市面上已知的絕大多數(shù)公司的商業(yè)模式已經(jīng)足夠了：
比如迪士尼向制造商收取高額的品牌授權費，提供的是具有強力品牌說服力的信證明，確保制造商的商品可以有好的銷量。
比如保險公司向企業(yè)的貨物收取保費，提供的是對現(xiàn)狀的一種保障。
比如銀行向企業(yè)收取利息收入，提供的是用于生產(chǎn)的資金。
超市向品牌商收取上架費，提供的是可以接觸到消費者的渠道。
市場調(diào)查公司向品牌商收取服務費，提供的是有關市場和消費者狀況的信息。
······
不過我們也發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)提供給客戶的交付物不是單一的，往往包含了多種生產(chǎn)要素，我們需要做的就是將這些混雜在一起的生產(chǎn)要素拆分開來。
因為每種生產(chǎn)要素的差異很大，所以對于企業(yè)的發(fā)展來說，作用也不同，從投資角度來看，VC 更關注企業(yè)的未來，所以也就更關注這些生產(chǎn)要素的邊際成本和邊際收益：
比如信息的邊際成本很低，邊際收益也很低。
比如信用的邊際成本很低，但是邊際收益很高。
比如有形商品的邊際成本較低，但是邊際收益較高。
比如勞務的邊際成本很高，邊際收益較低。
通過分拆，對不同商業(yè)模式里的各種生產(chǎn)要素能看得更清楚，也就更加明確，哪些模式是容易做大的，哪些是越做越辛苦的。
比如我們熟知的律所、會計師事務所、設計公司、軟件外包公司，還有 VC 行業(yè)，這些都是高度腦力密集型的行業(yè)，這種企業(yè)對外提供的生產(chǎn)要素中，有很大一部分是和人相關的，在我們的分類里屬于勞動力，也是最難規(guī)?；囊环N。
比如互聯(lián)網(wǎng)平臺，提供給 B 端用戶的生產(chǎn)要素可以是聯(lián)通消費者的渠道、用來從事生產(chǎn)經(jīng)營的工具、指導生產(chǎn)經(jīng)營行為的信息等等，這些生產(chǎn)資料都是數(shù)字化的，邊際成本幾乎為零，同時生產(chǎn)資料的形態(tài)又是網(wǎng)絡化的，受冪律法則的影響，網(wǎng)絡節(jié)點增多會帶來指數(shù)級的價值增長，所以邊際收益是遞增的。所以在一個網(wǎng)絡達到飽和之前，他的增長模式是迅猛和良性的。
接下來兩個問題：企業(yè)向誰付錢？得到什么？
企業(yè)對外提供的交付物是經(jīng)過企業(yè)的再加工創(chuàng)造出來的，這個過程也需要從其他企業(yè)那里獲取生產(chǎn)要素。用同樣的方法，我們可以將企業(yè)與上游進貨方的交易進行拆分。
我們按照每一種生產(chǎn)要素的輸入和輸出將企業(yè)對外的所有交易過程匯成一張星型圖，很有可能是下圖這種結構。
企業(yè)作為這個交換網(wǎng)絡的中心，和不同的主體在做各種不同生產(chǎn)要素的交換，企業(yè)將外界獲取的生產(chǎn)要素，在自己體內(nèi)進行加工，然后生成新的生產(chǎn)要素對外輸出，換取回報。
用這種看似笨拙的方法，我們從最基本的交易行為開始進行拆分，將不同行業(yè)不同模式的企業(yè)，拆解成普通人就能看懂的簡單模型。我們的拆解過程沒有用到專業(yè)工具，沒有借助復雜的數(shù)學公式，全部基于最基本的邏輯推理和常識。
如果在推導過程中碰到不符合常識的行業(yè)特殊性，才需要額外的驗證，但在過往見過的上千家 4B 創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，還沒有碰到脫離常識的情況。
現(xiàn)在我們有了一張可以透視企業(yè)交換過程的網(wǎng)絡圖，我們能看到在這個網(wǎng)絡中的各種生產(chǎn)要素傳遞的過程，對不同生產(chǎn)要素的特性的了解讓我們知道應該更加關注哪些過程，也可以有針對性的，對不同種類的生產(chǎn)要素的生產(chǎn)和交易進行優(yōu)化。
我們會先問一個問題：企業(yè)的核心競爭力是什么？
按照我們的圖示，企業(yè)的核心競爭力只可能存在于兩個位置，一個是企業(yè)和外界的交易環(huán)節(jié)，有比其他人更高效的建立連接的能力，或者有更高效的進行交易的手段，一個是在企業(yè)內(nèi)部，具有比其他人更高效創(chuàng)造價值的能力，包括組織能力，企業(yè)家精神，自主研發(fā)能力，生產(chǎn)能力，從而使企業(yè)比其他企業(yè)更高效率的創(chuàng)造交易物。
所有核心競爭力都可以歸結為對這兩種效率的提升，讓企業(yè)和競爭對手相比更有優(yōu)勢，但是不同的核心競爭力，他們的特點也是不同的。
從投資的角度，要判斷這種核心競爭力是不是真實的，是短期的還是持久的，還能不能進一步的提升，別人如果想獲得這種能力，是不是也做得到，要花多少代價就可以做到。
我們經(jīng)常見到的一類創(chuàng)業(yè)項目，是依靠某種資源迅速啟動的，比如政府資源、行業(yè)資源，我們就會關注，這種資源堅固到什么程度，是否可持續(xù)，還能不能繼續(xù)放大100倍。這類項目往往起點比較高，開頭容易，所以預期也會比較高，但是因為資源建立在關鍵人身上，所以擴大很難，發(fā)生變化的可能性大，從成長性來看難以達到風險投資對成長性的要求。
而另一類創(chuàng)業(yè)項目，草根創(chuàng)業(yè)，依靠對市場需求的敏感把握，通過對生產(chǎn)過程和交易過程的優(yōu)化，完成了模式驗證，他們的核心競爭力就會相對更穩(wěn)固，未來的成長性更好。
接下來我們會問：這個網(wǎng)絡中還能做什么？
企業(yè)作為這個交換網(wǎng)絡的中心，他不斷與外界進行交換，也不斷優(yōu)化自己的內(nèi)部生產(chǎn)效率，逐漸形成一個穩(wěn)定的網(wǎng)絡，是整個社會的大的交易網(wǎng)絡中一個更緊密的子網(wǎng)絡。
就像我們?nèi)四X的神經(jīng)網(wǎng)絡，在我們的神經(jīng)回路外側有一層絕緣物質(zhì)，叫做髓鞘質(zhì)，我們經(jīng)常用到的腦回路，髓鞘質(zhì)就會不斷加厚，跟外界形成隔離，這樣在同一條回路里細胞連接的效率會有上千倍的提高，形成所謂的“輕車熟路”現(xiàn)象。
頻繁互動的子網(wǎng)絡中，交易者更確定，效率更高，這種穩(wěn)定的連接狀態(tài)就會長期保持，這種高效的交換網(wǎng)絡本身就是一種很好的資源，自然也可以用來做其他的交易。
我們就見過原本給企業(yè)做咨詢的企業(yè)，后來幫客戶做起了投資；原本幫家族做財富管理的企業(yè)，后來也給企業(yè)家提供醫(yī)療服務；原本做裝修的企業(yè)，也開始賣家具。
這是最容易想到的，也是我們在日常的商業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常見到的，這種擴展是在原有網(wǎng)絡上，在原有的交易物形態(tài)基礎上做的延展。
更進一步的擴展是跨產(chǎn)業(yè)鏈的，以前我們說產(chǎn)業(yè)鏈，主要是指存在于一條垂直賽道里的上下游玩家，而現(xiàn)在每一個企業(yè)在經(jīng)營過程中都和不同的行業(yè)企業(yè)進行了交易。比如辦公用品，辦公場地，辦公軟件，工商稅務，財務法律，融資，勞動用工等等，每一個提供這種服務的企業(yè)都處在一條不同的產(chǎn)業(yè)鏈上，因為共同服務了某一個企業(yè)而形成多個產(chǎn)業(yè)鏈的交叉。
每個產(chǎn)業(yè)鏈的交易物是不同的，在某個產(chǎn)業(yè)鏈中毫無用處的東西拿到另一個產(chǎn)業(yè)鏈中可能就是重要的生產(chǎn)要素，許多新的商業(yè)機會就在重新搭建網(wǎng)絡的過程中產(chǎn)生了。
居于交換網(wǎng)絡中心的企業(yè)，本來就擁有巨大的信息優(yōu)勢，可以同時和上下游，多個產(chǎn)業(yè)鏈進行連接，平時的交易會產(chǎn)生很多的主產(chǎn)業(yè)鏈上的副產(chǎn)品，包括信息，知識，信用，渠道……
比如企業(yè)在給下游提供大量產(chǎn)品的同時，是否也獲得了對方的交易數(shù)據(jù)，了解到對方的購買習慣，這部分數(shù)據(jù)是否對你的上游具有價值？
比如你跟上游合作伙伴長期穩(wěn)定形成合作關系，是否就讓你具備了對于產(chǎn)能的調(diào)控能力，這種及時交貨的保障是否就對下游商家具有吸引力？
原本做中間商，因為對上下游交易流程的掌握，變成抽取傭金，商業(yè)模式就從向下游收錢變成了向上游收錢，交易的生產(chǎn)要素也從原本的有形產(chǎn)品，變成了渠道。
在網(wǎng)絡中發(fā)現(xiàn)新的生產(chǎn)要素，是一種不同以往傳統(tǒng)經(jīng)濟模式的思路，不是考慮自己有什么，自己能做什么，而是考慮客戶需要什么，不是只考慮原有的客戶需要什么，還可以考慮所有和自己發(fā)生關系的主體需要什么。
能夠敏感的洞察用戶的需求，是許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速做大的原因，在相對傳統(tǒng)的行業(yè)，在已經(jīng)穩(wěn)定的交易鏈路中，他在提升自身交易效率的同時，也會帶來鏈路的固化，能夠打破固定思維，發(fā)掘新的交易物和交易對象，是 4B 企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)突破的重要因素。
最后，我們還會問一個問題，企業(yè)是在和用戶的成本中心打交道，還是和利潤中心打交道。
到底是從對方的成本中心卡掉一部分價值，還是從對方的利潤中心里分走了一部分利潤，這會導致這個交易的收費難度有天壤之別。
在行為經(jīng)濟學上，把這種現(xiàn)象稱為心理賬戶，雖然都是錢，但是人會在內(nèi)心把自己的本金和賺出來的錢分到不同的賬戶里，替客戶節(jié)省出來的錢，對方仍然認為這是他的錢，他會格外保守，不愿意支付，而幫他賺出來的錢，他會認為這是白來的錢，在支付給你的時候就會格外大方。
我們看到很多 2B 的企業(yè)都在試圖優(yōu)化傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結構，改造供應鏈，提高效率，殊不知這種優(yōu)化很多都是在和企業(yè)的成本中心打交道，如果不認清這一點，你永遠是在分現(xiàn)有的蛋糕，而蛋糕的的總量不變，天花板是可見的。
同樣的 SaaS 市場，在美國占據(jù)了創(chuàng)業(yè)市場的半壁江山，美國的企業(yè)經(jīng)歷了上百年的激烈競爭，行業(yè)格局不斷優(yōu)化調(diào)整，成熟度遠高于中國，除了互聯(lián)網(wǎng)、高科技這種能夠不斷通過技術實現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新的領域以外，在大部分的行業(yè)，留給新玩家的空間很少。
所以美國的企業(yè)想要在做突破性的發(fā)展比較困難，就會在效率上下更大的功夫，一方面借助工具提高內(nèi)部效率，一方面直接將一部分成本中心外包出去，所以美國的企業(yè)服務市場異常的發(fā)達。
而在國內(nèi)，很多行業(yè)的市場化發(fā)展的時間并不長，行業(yè)的競爭水平還很初級，相比節(jié)流，開源是更加迫切，也更能見效的方向，因為還有很多行業(yè)的空間可以去搶占。
所以才有那么多的企業(yè)家對增長癡迷，而對效率提升并不感冒。試問你幫我把每年 10 萬元的某項成本節(jié)省了 50% 對我重要，還是幫我把 100 萬的收入變成 200 萬對我吸引力更大。
4B 企業(yè)能夠獲得巨大的成長，并不是簡單的擠占了原有產(chǎn)業(yè)的一塊利潤，而是創(chuàng)造一個新的領域，或者和原有的產(chǎn)業(yè)鏈玩家一起開拓新的價值點，從而實現(xiàn)藍海中的迅速爆發(fā)。
以上就是我們經(jīng)常用來分析 4B 項目用到的一些工具，大家也一定看出來了，這套模型，并不是專門針對企業(yè)用戶的，而是針對所有依靠邏輯進行判斷的商業(yè)模式的。
我們堅信所有的商業(yè)模式都是建立在基本的常識和合理的邏輯推理基礎上的，即使有我們不能理解的，也應該可以通過對基本事實的驗證，來找到符合常識的佐證。
讓我們回顧一下我們的分析過程：
第一步，把所有出于商業(yè)目的的采購者，定義為 B 端用戶；
第二步，把和 B 端用戶之間的交易物按照生產(chǎn)要素的類別進行分類；
第三步，把企業(yè)和所有交易對象放在一張星型拓撲圖里，對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、外部部交換過程進行分析。
經(jīng)過這三步，我們把大部分看似風格迥異的 4B 企業(yè)都進行了分拆，對我們來說，4B 的所有商業(yè)形態(tài)，都是可以去理解和認知的，比 C 端更容易。
我們用的生產(chǎn)要素交換網(wǎng)絡模型，不是一套科學的理論體系，也沒有嚴密的數(shù)據(jù)模型做支持，但用來做商業(yè)判斷，已經(jīng)足夠了。
作為一家有分享精神的基金，我們希望更多人可以利用這種簡單好用的方法，重新梳理商業(yè)模式，共同促進中國 4B 領域的蓬勃發(fā)展。
最后用這個方法來給我們自己的行業(yè)做一個簡單分析。VC的主要的收益來自LP，包括管理費和超額收益分成，GP對LP提供的生產(chǎn)要素包括：知識（關于投資的方法論）、勞動力（敬業(yè)勤勉的資金管理服務）、信用（對LP的品牌增益）、渠道（將資金配置到優(yōu)質(zhì)創(chuàng)業(yè)項目）、特殊權益（跟投及其他衍生投資機會）、機會（一個“中大獎”的機會），幾乎所有的VC給LP提供的價值都包含這幾個部分，只是側重點不同。
既然已經(jīng)理解了自己行業(yè)的商業(yè)模式，顯然寒武已經(jīng)走在了優(yōu)化商業(yè)模式的道路上。
當然，所有VC的成功最終取決于創(chuàng)業(yè)者，感謝所有寒武的被投企業(yè)，跟我們一起創(chuàng)造一個共贏的商業(yè)模式。
