在2012年，美的集團員工13萬人創(chuàng)造凈利潤80億；在2017年，同樣的13萬員工，卻創(chuàng)造了凈利潤160億，是什么導致這么大的變化呢？
美的是一家“小集團、大事業(yè)部”集團型企業(yè)?，F在，美的集團層總人數不到100人，負責著戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作、品牌管理等。集團層通過把控財務和人力、進行全面預算管理的方式對事業(yè)部進行把控。而集團事業(yè)部下屬著一二十個經營單位、四到五個協同單位及職能單位，集團事業(yè)部掌握著完全的經營決策權。另一方面，美的是職業(yè)經理人制，創(chuàng)始人完全授權于職業(yè)經理人進行集團管理。而且美的在強調放權的同時、也十分強調整個集團的經營和信息透明化。2012年集團提了是“一個美的、一個體系、一個標準”支撐公司在充分放權同時進行透明化治理。
那么，美的的“人與財”雙引擎管理機制究竟是怎樣的存在？美的是如何打造的？
隨著信息技術的迭代發(fā)展，2012年，美的開始布局數字化1.0戰(zhàn)略，在集團董事長方洪波的帶領下開始建設632項目，投資三十多個億構建 6 大運營系統(tǒng)、3 大管理平臺、2 大門戶和集成技術平臺，探索從人治到4A（流程治理、數據治理、IT治理和技術架構治理）治理，這也是被業(yè)界所熟知的美的632戰(zhàn)略的運作層部分。
整個632戰(zhàn)略分為了兩層，一層為運作層、另一層為管理層，其中“人與財”的雙引擎管理機制正是屬于管理層的部分，也是管理層中最核心的部分。
美的632體系
美云智數（源于美的集團信息科技）慧享云事業(yè)部總經理姚鵬在近日于北京舉行的“首席數字官圓桌會”上分享到，美的集團的“人與財”雙引擎管理機制與華為的“分錢”機制非常相似，財經就是把帳算清楚（基于經營業(yè)績該分多少錢），HR就是搭建人才供應鏈并做好員工績效與激勵管理（分錢的規(guī)則與標準），財經+HR的數字化管理體系極大的激發(fā)了員工的積極性，推動了企業(yè)規(guī)模+利潤雙增長。
從某種程度來看，美的“人與財”雙引擎管理機制所取得的治理成效是通過數字化賦能分權制管理體系后的一個升華體現。
關于美的的632項目以及“人與財”雙引擎管理機制，姚鵬講道：“我在來美的之前，在華為工作，參與了華為IFS、LTC、ISC等幾個重要的數字化轉型變革項目。華為的數字化轉型每年數十億以上的人、財投入和實現周期，這是一般企業(yè)很難借鑒的；但美的632體系，強調有限投資短平快產生效益，這符合大多數企業(yè)的實際情況，因此其 ‘人與財’雙引擎戰(zhàn)略舉措，對很多企業(yè)來講都有著一定的借鑒意義”。
美的的“人與財”雙引擎戰(zhàn)略是由四個集團管理數字化部分構成，即：組織績效與利益分享體系、財經——經營可視、HR——人才供應鏈、以及數字化管控與賦能。
（1）組織績效與利益分享體系：①美的通過責任制與經營體系劃分制的阿米巴模式，進行全員經營、與業(yè)績掛鉤、同時做好人才培養(yǎng)、激活組織，實現對企業(yè)根本的激活。②采用利益分享制度，通過經營KPI+人&財監(jiān)管，至上而下做到透明、及時、有效且結果導向。③分層分級進行績效分紅計算，做到大量、多變、復雜和個性化思考，實現最終激勵。
（2）財經——經營可視：美的的財務經營管理是30%的財務核算+70%的企業(yè)經營管理。這種經營型財務管理體系，伴隨著美的632搭建了強大的財務主干道，無論什么樣的業(yè)務模式，都可以隨著接進來。
集團財務主干道分為四層，第一層業(yè)財一體化，保證業(yè)務運作數據的真實性、有效性、可追溯，可反映到整個財務報表中。第二層共享服務，構建專業(yè)、高效、穩(wěn)健的財務平臺，支持多區(qū)域、多業(yè)態(tài)的業(yè)務擴展和高效運作，通過標準化釋放基層財務員工工作，支撐財務經營管理。第三層績效管理，精細化績效管理，支持合伙人、阿米巴模式，激發(fā)企業(yè)活力。第四層經營分析，強化價值鏈經營過程可視，一套標準，分層管理。
美的財務由集團層和事業(yè)部層兩個部分組成，但這兩層共同的職責是根據年度績效分析每月度的達成情況，除分析月的經營目標、規(guī)模、利潤、現金流等基礎部分外，還需要分析風險狀況，找出風險問題所在以及解決方案，并推動企業(yè)業(yè)務變革。
（3）HR——人才供應鏈：美的構建了數字化人才供應鏈以及分層分級的激勵機制：①人才供應鏈首先就是發(fā)現與培育人才，通過應用AI和大數據技術（人才畫像、智能招聘、離職預警、課程推送等智能化手段）為業(yè)務和HR戰(zhàn)略賦能；其次就是服務好事業(yè)部以及員工，將HR從業(yè)人員從日常作業(yè)型工作解放出來，更好的支撐企業(yè)的運營管理（舉個例子，美的HR薪酬由23個員工支撐全集團14萬員工的薪酬計算，月度算薪從取數到推送到財務最快只需要幾分鐘），反而更多的HR從業(yè)人員更多時間投入的企業(yè)的運營管理中，協助人均能效、運營效率的提升。②就是激勵體系，實現了部分分紅計算的數字化管理，在2018年，我們成功與永輝超市戰(zhàn)略合作，共創(chuàng)了門店經營績效分工數字化管理體系，幾分鐘可以自動計算出近9萬員工的績效獎金（利潤分工、計件分工多50多種場景）。
（4）今天，美的通過管理的數字化轉型，已實現了對人力與財務的數字化管控與賦能，并對外輸出，幫助美的之外的食品、快銷、零售、地產、電子等行業(yè)龍頭企業(yè)搭建了HR、財經體系，支撐了企業(yè)精細化管理與內生式增長。
關于美的的數字化轉型，北京大學光華管理學院副教授董小英這樣評價，她講到：在對美的的數字化轉型案例調研中發(fā)現，今天美的已經走在數字化轉型的前沿隊伍中，尤其是在美的的決策支持方面，非常有特點。而且，就美的的經驗來看，今天在內部集成與外部集成方面都已經做的非常好，包括客戶的反饋、定單系統(tǒng)、物流的一鍵式服務等方面。 她表示道：“我認為美的在智能分析方面分已經有了一部分自己的實踐經驗，同時美的在進行高度的個性化定制、隨需而動、供給側等方面也完全做到了”。
關于美的未來的發(fā)展，董小英教授給了自己的意見說：“原來中國是用市場換技術，將來中國是用技術換市場。IBM靠智慧城市賺了很多錢，將來美云智數也可以提出這樣的概念，把技術輸出、模板輸出、解決方案輸出，未來美的將會有很好的選擇項”。
