這篇文章是對一家非常喜歡的公司——Slack 的整體復(fù)盤。非要總結(jié)的話，它是那種特立獨行、一騎絕塵、與眾不同、鶴立雞群的公司。四個詞義看似相近，但深究起來各有不同。本文經(jīng)創(chuàng)投圈自媒體 Yourseeker（ID: yourseeker2018）授權(quán)轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系出處。
創(chuàng)業(yè)公司的唯一追求是增長，增長的核心任務(wù)是上市，上市的真正目的是融資并借此完成新一輪增長（至于賺不賺錢另說）。很多年以來，港美股市場概莫如是。
然而不久前出現(xiàn)了一個異類—— Slack，它也完成了公開上市的任務(wù)，但它并不打算從公開市場吸血，而是選擇“直接上市”。
這種上市方式的特點在于“便宜”，只把現(xiàn)有股票拿去出售，不融新的資金，也就無需撮合交易、推銷新股的投行收走一筆“買路財”。而上一次這樣做的那家知名公司，叫 Spotify。（據(jù)說估值 350 億美元的 Airbnb 也有這個打算）。
在早些年流行“快速失敗”、“快速迭代”的硅谷，并不急于通過上市融得新資金的公司很少見。但 Slack 耐心很足，從財務(wù)數(shù)據(jù)看，其手頭現(xiàn)金大約有 8.41 億美元，以目前的“燒錢效率”算能維持至少 8 年。更不必說它的收入狀況正在日趨向好：營收增速高、虧損逐步收窄。
有人把這個事件稱為“硅谷對抗華爾街的又一次勝利”。一般情況下，IPO 融資額低于 1.5 億美元的公司需要拿出約 7% 作為承銷費用。而拿到這筆錢的投行傾向于將 IPO 所發(fā)新股分配給“優(yōu)質(zhì)客戶（多為對沖基金/共同基金）”，后者如何回報這種新股分配的自由裁量權(quán)呢？在其他交易中支付超額傭金，而這部分傭金常常被稱為“軟美元（Soft Dollar）”。
如果僅僅把目光聚焦在這個事件本身還是無趣了些。拋開“直接上市”這件事，更多地關(guān)注 Slack 這個產(chǎn)品以及背后的公司和人，可以幫我們深入了解背后的很多細節(jié)。
如果有人說，自己能在圖片分享社區(qū)、游戲產(chǎn)品、企業(yè)協(xié)作工具三方面同時取得一些成績，你可能會覺得他太異想天開。但巴特菲爾德在某種程度上真的做到了。
借由作價 3000 萬美金把 Flickr 賣給雅虎的壯舉，他成功說動 Accel 和 A16Z 兩家投出 1600 萬美元供他做游戲。雖然游戲沒做出來，但在此期間供內(nèi)部員工通訊、協(xié)作的工具居然接過“融資的接力棒”，引得亞馬遜開出 90 億美元的支票，并最終拿到 200 億美元以上的估值。
雖然 Slack 取得的成就不小，但它付出的代價似乎并不高。創(chuàng)始人巴特菲爾德說，公司辦公室每晚 6:30 之后都是空的，大家每周工作大概 45 小時。他帶著一些經(jīng)歷過繁榮與蕭條大周期、但又無比渴望真正做出些東西的人合力打造出這家公司，而未來，將以可持續(xù)的方式前進，看著他們的“孩子”長大。
先看看 Slack 的發(fā)展歷程：
2010 年：Tiny Speck 完成 500 萬美元 A 輪融資，由 Accel Partners 領(lǐng)投。
2011 年：Tiny Speck 完成 1070萬美元 B 輪融資，由 Accel Partners 和 A16Z 領(lǐng)投。同年 9 月 上線 Glitch（一款大型多人在線角色扮演游戲）。11 月下旬，Glitch 下線“回爐重造”。
2012 年：Glitch 因為沒能吸引到“一定體量的玩家”選擇關(guān)閉。
2013年：Tiny Speck 將重心轉(zhuǎn)為 Slack（名稱來源有二：其一是“Searchable Log of All Communication and Knowledge，可搜索的所有通訊和知識日志”的首字母縮寫；其二是松弛，表達對工作的一種美好希冀）。到 5 月份，Slack 被大約 45 家公司使用。8月，Slack 測試版發(fā)布（但他們對外并不說這只是測試版，因為擔(dān)心大家認為“beta”這個詞代表產(chǎn)品本身有缺陷、不穩(wěn)定）。年底，Slack 登陸臺式機，iOS 和 Android。
2014 年：Slack 于 2 月份公開發(fā)布。4月，Slack 完成 4280 萬美元 C 輪融資，由 Social Capital 領(lǐng)投。8 月，Tiny Speck 正式更名為 Slack Technologies。10月，完成 1.2 億美元 D 輪融資，由 Google Ventures 和 KPCB 領(lǐng)投。
2015 年：完成 1.6 億美元 E 輪融資，由 Social Capital 領(lǐng)投。3 月其中央數(shù)據(jù)庫遭攻擊，為防范類似風(fēng)險，Slack 引入雙重身份驗證機制。
2016 年：3 月，推出語音通話功能。4 月，完成 2 億美元 F 輪融資，由 Thrive Capital 領(lǐng)投。10 月，與 IBM 合作，引入 IBM 超級計算機 Watson 的機器學(xué)習(xí)等功能。12 月，推出視頻聊天功能。
2017 年：1 月，推出 Threaded Messaging（跨頻道聚合、支持更快捷搜索）。9月，完成 2.5 億美元 G 輪融資，由 SoftBank 領(lǐng)投。9 月底，推出法語、德語和西班牙語原生版。10 月，推出跨公司協(xié)作溝通功能。
2018 年：提拔早期雇員 Allen Shim 為首任 CFO（之前為 SVP，負責(zé)財務(wù)和運營）。
對以上信息做些 highlight 和補充分析：
1）Slack 從真正上線到成為獨角獸（估值過 10 億美元）僅僅花了 8 個月時間（201402-201410），靠的完全不是花大錢砸廣告/花式營銷，而是創(chuàng)始人巴特菲爾德和他的團隊此前開發(fā)大型多人在線角色扮演游戲（MMORPG）的經(jīng)驗。
2）Slack 的誕生純屬巧合。早期投資人入局是因為覺得這會是一家不錯的游戲公司，而團隊內(nèi)部在很長一段時間內(nèi)也沒把主要精力花在開發(fā) SaaS 產(chǎn)品上。他們只是因為內(nèi)部需要異地協(xié)作，自己搭了工具，不斷修修補補添加新功能，很久之后才意識到這個工具的商業(yè)化潛力。
3）巴特菲爾德及其團隊因為有了游戲方面的專業(yè)知識，知道如何讓重復(fù)的任務(wù)變得有趣和吸引人，把這套方法論引入工作環(huán)境和溝通流程，才讓 Slack 變得如此易用。
4）Slack 的前身 Tiny Speck 做游戲之所以失敗，表面原因是引入和平、非暴力的玩法無法吸引足夠多喜歡刺激、對抗、挑戰(zhàn)的玩家；深層原因則是押錯了平臺，它幾乎完全依賴 Flash 架構(gòu)，無法移植到其他開放性的平臺，嚴(yán)重阻礙了潛在受眾的使用。
5）雖然內(nèi)部評價很高，但 Slack 向外擴張之路十分穩(wěn)健。隨著“小白鼠”團隊變多，用戶使用體驗發(fā)生了巨大變化。巴特菲爾德和團隊非常細致地研究早期采用者的反饋，借此調(diào)整和改進產(chǎn)品。換句話說，Tiny Speck 不追求盡快增長，而是專注于穩(wěn)步增長。
6）Slack 在兩個維度上做到了真正的創(chuàng)新：透明度和集中度。在此之前，員工必須通過詢問才能了解同事的工作內(nèi)容和進度，必須在 Slack、Dropbox、Outlook 上不斷切換。而借助 Slack，員工可以隨時全局瀏覽項目的長期進展，可以避免多個程序之間切換的干擾。
7）Slack 在做產(chǎn)品評估時兼具定性和定量。他們的北極星指標(biāo)是發(fā)送消息數(shù)。如果一個組織的用戶發(fā)送消息數(shù)達到 2000 條，留存率將會飆升。這是個什么概念呢？對于 50 人團隊來說，這意味著約 10 個小時的消息。對于 10 人團隊來說，這大概是一周的消息量。
8）Slack 真正明白自己的銷售對象：它不是要引導(dǎo)個人用戶，而是必須說服整個團隊試用。如果一個九人技術(shù)團隊中八個人喜歡，但有一個堅持不用，那這個團隊也很可能流失。如何獲取每個人的支持？一方面它把付費壓力只留給一個人——團隊主導(dǎo)者，另一方面是客服足夠強大和用心，能照顧所有人感受，確保產(chǎn)品盡可能 work。
9）Slack 很早就針對用戶使用流程引入了 Hook 模型：利用一些“鉤子”促使用戶付諸行動，然后針對行為給予部分獎勵，讓部分投入可以產(chǎn)出“回報”，借由“回報”引發(fā)新的“鉤子”，既游戲化又很套路。
10）產(chǎn)品會達到天花板、會飽和，但平臺不會。Slack 從產(chǎn)品到平臺的過渡是如何完成的？關(guān)鍵一步是 Slackbot，個性化機器人功能。一方面，這能幫用戶打造一個自己專屬的、更具可擴展性的 Slack；另一方面，Slack 對其應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)強力投入，它專門成立 Slack Fund 來鼓勵用戶/開發(fā)者開發(fā)新的機器人，應(yīng)用程序和 Slack 集成工具，為此投資超過 8000 萬美元。
11）Slack 很有想象力。2017 年它最大的變化之一是引入一項新功能：允許來自不同公司的用戶加入共享 channel。這意味著，Slack 用戶第一次可以與自己團隊之外的人聊天。從業(yè)務(wù)角度看，這個功能的用途有限，但它有借此附上社交網(wǎng)絡(luò)功能的考慮。
通過和知名美國企業(yè)服務(wù)公司（Zoom 等）進行比較，我們看看各項指標(biāo)上，Slack 的優(yōu)勢和弱點在哪里。
Slack 2017 年的收入 1.05 億美元，2018年 2.21 億美元，2019 年 4.01 億美元（財政年度而非自然年，Slack 的算法是當(dāng)年 1 月 31 日結(jié)束）。Zoom 的收入分別為 6100 萬美元、1.51 億美元和 3.31 億美元。
可以看出，上圖藍色相對而言數(shù)值較小，但增速更快。反過來講，2018、2019 財年的增速分別是 110%、82%，也相當(dāng)可怕。
Slack 的平均年度合約價值是最小的，不到 4.6k 美元，和 Zoom 最為接近。這其實反映出蠻有意思的現(xiàn)象：過去十年中，美國兩家發(fā)展最快、規(guī)模最大的協(xié)作工具，都采用了 bottom-up（自下而上）的策略。
對比來看，2019 年 Slack 客戶有 88k 位，高于 Zoom的 51k。Slack 平均每個組織大約有 17 個用戶，每月付費 10 萬美元以上的賬戶大概占收入的 40％。
由此可見，收入上依然是大客戶占優(yōu)，但大的客戶基數(shù)和不算太小的 ACV（平均客戶價值）相結(jié)合，整體而言收入反倒不低。
從毛利率來看，Slack 毛利率比 Zoom 高 6 個點左右。
原因可能在于載體不同，由此帶來的基礎(chǔ)設(shè)施成本不同。Slack 上主要承載文本和圖像，Zoom 則承載視頻，后者的基礎(chǔ)設(shè)施成本理論上更高。
這個指標(biāo)是銷售效率，Slack 的銷售效率超過 111％。簡單來說，這意味著今年在銷售和營銷上每支出 1 美元，明年毛利將增加 1.11 美元。Zoom 的銷售效率為180％，更可怕。
或許可以這樣解釋其中的差異：Zoom 偏向于外部病毒化傳播，而 Slack 偏向內(nèi)部。用 Zoom 開視頻會議主要面向公司外部，而 Slack 的工作信息一般面向內(nèi)部。一般來說，前者的轉(zhuǎn)化系數(shù)更高，因此銷售效率更高。
從數(shù)據(jù)看，Slack 把 39％ 的收入花在研發(fā)上（1.56 億美元），而 Zoom 則是 10％（3300萬美元）。一個額外信息是，Zoom 雇傭了 1000 名員工，Slack 員工數(shù) 1500 人。
對比可見，Zoom 盈利能力更強。驅(qū)動因素有二：其一是上面提到的銷售效率，其二是 Zoom 研發(fā)費用花在了刀刃上，什么意思呢？它大部分技術(shù)研發(fā)都在中國。
在我看來，Slack 這家公司之所以很不一樣，其實是從一開始就注定了的。
其靈魂人物巴特菲爾德于 2013 年產(chǎn)品上線前發(fā)給內(nèi)部團隊一份 memo（于 2014 年公開）。有點像對內(nèi) pr，但對我們外人而言，可以從中一窺 Slack 到底想干啥。
他首先坦言：自己心目中最好的（也許是唯一的）評價創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)是：該產(chǎn)品/服務(wù)能否改變?nèi)祟惖哪硞€行為習(xí)慣。沒有哪個「小創(chuàng)新」能做到這一點，而所有「大創(chuàng)新」都確確實實地做到了。
以此為標(biāo)準(zhǔn)，Slack 算一種「大創(chuàng)新」。它雖然不像自動駕駛、可植入芯片那樣吸人眼球、引發(fā)業(yè)界重大革命，但是任何團隊用了 Slack 都應(yīng)該能大大降低交流成本、提高生產(chǎn)效率，以及改善成員之間的關(guān)系。
Slack 將其定義為：重組團隊架構(gòu)的能力。
在他們看來，軟件只是實現(xiàn)這個目標(biāo)的一種形式（當(dāng)然，也需要借此盈利）。再拆解一下，Slack 真正想賣的是優(yōu)化信息過剩、緩解工作壓力、從冗余噪音中提取信息的能力。他們希望能夠帶給用戶的是更好的組織和更好的團隊。
怎么理解這事？打個比方，就像是一個生產(chǎn)馬鞍的公司，他們當(dāng)然可以只賣馬鞍，但如果這樣做，他們能賣出附加值的，最多不過是高質(zhì)量皮革和裝飾品。
但是如果他們賣騎馬這項服務(wù)，不僅有了更好的場景去推廣馬鞍，更有可能創(chuàng)造更大的市場（如資助學(xué)校騎馬體驗項目等）。這意味著他們能夠在更廣的層面思考問題。
這個概念其實一點都不新鮮：哈雷不只賣摩托車，還賣自由和獨立的思想；奢侈品牌真正想讓用戶 buy in 的，是「成為更好的你」。
再比如 Lululemon。一開始，瑜伽的市場很小。他們做了些什么？幫人找瑜伽教室，提供免費課程，提供贊助，協(xié)助培訓(xùn)瑜伽訓(xùn)練等等。這些行為意在把整個瑜伽市場的蛋糕做大。
這很容易讓人聯(lián)想到 Marc Andreessen 曾在博客里講過：對于初創(chuàng)企業(yè)來說，找到 product-market fit 是唯一有意義的事情。初創(chuàng)公司只有兩種：找到 pmf 和沒找到的。
Slack 同樣遇到了這個問題，而他們給出的回應(yīng)則是：創(chuàng)造屬于自己的 market。
