備受整個(gè)中國零售業(yè)矚目的美國Costco（大陸官譯開市客，臺(tái)譯好市多），終于在今天（8月27日）開業(yè)了。原以為這個(gè)門店的開業(yè)，會(huì)帶給上海市民很多福利便利，帶給中國零售業(yè)很多商業(yè)啟發(fā)。
結(jié)果，所有人都沒想到，真的是所有人沒想到，Costco今天的開業(yè)，人數(shù)火爆到“劫持”了所有人的注意力了。絕大多數(shù)媒體在今天對(duì)Costco的報(bào)道，都把重點(diǎn)放在了火爆到要停業(yè)的客流方面。
相信很多人已經(jīng)在自己的朋友圈和群聊，或是上海本地生活類公眾號(hào)，通過動(dòng)態(tài)圖和視頻，充分感受到人多的夸張場(chǎng)景。人多到什么程度呢？基本上周杰倫演唱會(huì)、春運(yùn)期間的火車站、中超比賽的主場(chǎng)球迷，應(yīng)該都沒有今天Costco開業(yè)那么多人。
圖為Costco店內(nèi)的客流
要知道，Costco門店所在的閔行區(qū)朱建路235號(hào)周邊，道路寬闊，并沒有什么居民樓和生活配套。從車庫排隊(duì)進(jìn)場(chǎng)的隊(duì)伍之長，遠(yuǎn)超北京南站、虹橋火車站排隊(duì)打車的隊(duì)伍。場(chǎng)內(nèi)幾乎所有柜臺(tái)面前，都有瘋搶的顧客。大爺大媽們不管是對(duì)著家用的大號(hào)洗衣液、還是昂貴到十幾萬元的愛馬仕皮包，都是瘋搶秒沒。
很多柜臺(tái)上，大爺大媽們都是直接用手撕搶商品。也不管自己是不是力大力小，或是這些東西其實(shí)任何地方都買得到。
店內(nèi)22個(gè)收銀柜臺(tái)，每個(gè)柜臺(tái)前都是排滿長隊(duì)結(jié)賬的人群。從排隊(duì)起到結(jié)賬，基本都在兩小時(shí)配對(duì)等待時(shí)間。幾乎每個(gè)柜臺(tái)前的瘋搶人群，都有擁擠插隊(duì)造成的糾紛爭吵和抱怨。
店外幾個(gè)入口，不管是正門口還是外掛樓梯位置，都是長達(dá)幾百米長的等待進(jìn)場(chǎng)的排隊(duì)人流。這周的上海，正值立秋以來的最高溫時(shí)期，很多店外排隊(duì)的人群，頂著中午的烈日暴曬，身心體驗(yàn)極差。
中午11點(diǎn)左右，整個(gè)Costco門店周邊的多個(gè)路段全線擁堵。周邊的幾所外國學(xué)校，直接向監(jiān)管部門發(fā)起了投訴。上海本地交通廣播和交管微博賬號(hào)，上午10點(diǎn)以后就幾次呼吁過往車輛避開所在路段。
然而，并沒有什么作用。很快，上海本地有關(guān)主管部門，直接叫停了Costco繼續(xù)營業(yè)。中午時(shí)間，Costco通過官方渠道直接推送消息，下午一點(diǎn)開始，Costco停止?fàn)I業(yè)，顧客只出不進(jìn)。
其實(shí)，一周前開始，Costco門店已經(jīng)每天迎來幾百人辦理會(huì)員卡的人群。擁擠不堪，其實(shí)多少應(yīng)該得到Costco的預(yù)估。人算不如天算，誰都不能預(yù)料，來的人會(huì)這么多。想必很多人長這么大，都沒見過像今天這種人多到無解的場(chǎng)面。
完全超出所有人預(yù)估的來客人流，劫持了外界對(duì)今天正式門店開業(yè)本應(yīng)該被注意到的零售業(yè)價(jià)值。不過，縱然如此，我們還是從開業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)了足以震驚給外界的三個(gè)感覺。
第一，完全照搬全球模式。
但凡去過全球任何地區(qū)的Costco門店，你再看今天Costco上海門店的內(nèi)部狀況，你會(huì)完全認(rèn)可Costco在中國復(fù)制了一個(gè)跟全球門店一模一樣的模式。
不同于6月7日開業(yè)的德國ALDI上海首店，還是租賃上海靜安體育中心現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)地，并且根據(jù)上海的特性，改良成一個(gè)“輕奢”版的社區(qū)生活超市。Costco的上海首店，幾乎完全照搬復(fù)制了全球模式，不僅是自建物業(yè)，而且店內(nèi)倉儲(chǔ)模式、大號(hào)裝商品，完全類似Costco全球其他門店。一個(gè)13000平米的超大型獨(dú)立商業(yè)綜合體，也是為了完全復(fù)制Costco標(biāo)準(zhǔn)門店的物業(yè)要求。
店內(nèi)所有商品和貨架陳列，也是標(biāo)準(zhǔn)的Costco倉儲(chǔ)一體化。超高的重型倉儲(chǔ)貨架，一層格位簡易開箱陳列，二三四層格位存儲(chǔ)著連塑料膜都沒拆封的商品箱。如果你只看顧客在貨架前選購的局部照片，你會(huì)覺得這個(gè)店和順豐、三通一達(dá)的倉庫，沒有任何區(qū)別。
商品的規(guī)格和品牌組合，十足的Costco風(fēng)格。無論是自有（PB）商品，還是品牌（NB）商品，統(tǒng)一都是大尺碼大規(guī)格的包裝。為了強(qiáng)化這里的商品非?！癇ig”，店內(nèi)動(dòng)線的主通道，甚至擺放了一個(gè)三層高的棕熊玩偶。整個(gè)Costco店內(nèi)和國外風(fēng)格一樣，通過處處的視覺表達(dá)告訴你，這里一切都很大。品牌商品只選擇全球最具知名度的一兩個(gè)品牌，同一類單品只陳列一兩個(gè)規(guī)格。減少購買決策選項(xiàng)，拋棄商品對(duì)比條件。
鼓勵(lì)囤貨，多買多便宜的消費(fèi)理念，依然是Costco營造給上海市民的主要進(jìn)店印象。這點(diǎn)對(duì)比盒馬提倡的不要囤貨，新鮮第一，想到就買，下單30分鐘送貨上門的理念，可以說完全是對(duì)立矛盾的。
價(jià)格方面依然是可對(duì)比同類商品最低價(jià)。估計(jì)很多沒有到店的人，已經(jīng)通過群聊和朋友圈信息，看到Costco店內(nèi)，限量在賣1499元一瓶的53度飛天茅臺(tái)。對(duì)比今天基本買不到茅臺(tái)，更不可能還有2000元以下價(jià)格的現(xiàn)狀，這絕對(duì)是一個(gè)令人震驚的價(jià)格和供應(yīng)鏈能力體現(xiàn)。
圖為Costco的超高層貨架
第二，奢侈品百貨化。
不同于德國ALDI被人稱為廉價(jià)超市，美國Costco是服務(wù)中產(chǎn)階層的“好貨低價(jià)”超市。因此，今天很多到店的人，進(jìn)店就被一排排藏著玻璃柜里，毫無奢侈品的珍貴奢華感。愛馬仕、香奈兒、普拉達(dá)、勞力士、天梭……這些奢侈品牌，陳列的就像水果攤的大路貨。
價(jià)格方面，依然是我們所能想象到的所有渠道，不管是海外代購、跨境平臺(tái)、還是國外免稅店，都不能對(duì)比的最低價(jià)格。據(jù)現(xiàn)場(chǎng)工作人員透露，三個(gè)價(jià)值13萬元的愛馬仕包包，擺上貨架就沒了。
你會(huì)非常震驚這些奢侈品大牌，為什么會(huì)甘愿讓自己嚴(yán)控“逼格”的奢侈品價(jià)格和陳列調(diào)性，怎么在Costco里面就正大光明的平民化了呢？或者說，究竟是Costco的供應(yīng)鏈能力有多強(qiáng)，能讓Costco這種全球第一奢侈品牌都自降身份來這里賣貨？還是Costco的整個(gè)零售模式，能讓愛馬仕也看到自己營造的品牌調(diào)性、商品價(jià)值和渠道布局，也有無法觸達(dá)的價(jià)值空白？
第三，“這都不叫事”的收費(fèi)會(huì)員。
不知道深陷出售傳聞的麥德龍中國，對(duì)于今天發(fā)生在Costco的人流盛況，有何感想？
23年前的1996年，德國麥德龍?jiān)谏虾Ｆ胀娱_出中國的第一家門店。這個(gè)與今天Costco高度類似的倉儲(chǔ)量販?zhǔn)酱筚u場(chǎng)，除了商品定位高端造成的定價(jià)不同外，它與Costco在諸多方面，包括收費(fèi)會(huì)員制、進(jìn)口商品、倉儲(chǔ)式大賣場(chǎng)等模式，幾乎一模一樣。
但是，麥德龍也因?yàn)檫@些原因，從一開始就遭遇了嚴(yán)重的水土不服。不先掏錢辦理會(huì)員卡，顧客都沒資格來店里花錢消費(fèi)。這對(duì)于當(dāng)時(shí)中國消費(fèi)者腦袋里深刻掛印著“顧客就是上帝”，“別家都是求著我來消費(fèi)，你們家居然還要我先掏錢買張進(jìn)場(chǎng)門票”的認(rèn)知，嚴(yán)重背離。
1996年的中國，縱然是北京、上海這些一線城市，也是一個(gè)工薪階層平均月薪500元的低收入時(shí)代。麥德龍首先在中國推出一個(gè)面向普通大眾的收費(fèi)會(huì)員模式，實(shí)在是不接地氣的有些幼稚了。哪怕是10元錢的會(huì)員費(fèi)，那都是那個(gè)年代一家人口一天的伙食費(fèi)。
現(xiàn)在，Costco一年299元（提前辦理只需199元）的會(huì)員年費(fèi)，對(duì)于很多家庭來說這都不叫事。而且精明的上海大爺大媽，幾秒鐘就能算出，我今天在這里只要花銷600元以上，所能獲得的折扣就能一次性把299元的會(huì)費(fèi)掙回來。
這點(diǎn)非常類似阿里88VIP會(huì)員的88元年費(fèi)，一次支付88元，轉(zhuǎn)眼就把218元的優(yōu)酷會(huì)員年費(fèi)給掙回來了。
Costco的零售模式和購物價(jià)值，天然就是一個(gè)為有著龐大且穩(wěn)固中產(chǎn)階層的社會(huì)準(zhǔn)備的。23年前麥德龍來中國的不接地氣，更像是一個(gè)在錯(cuò)誤時(shí)間、面對(duì)一個(gè)不合適的人群，做了一個(gè)理論上都不正確的事情。
估計(jì)今天很多零售業(yè)同行，都已熟知Costco的盈利模式，不在商品的批零差價(jià)，而是會(huì)員費(fèi)。簡單的說，就是從事零售業(yè)的Costco，卻不是從零售當(dāng)中掙錢。而是通過建立的超高“好貨低價(jià)”體驗(yàn)，掙取人頭費(fèi)（會(huì)員費(fèi)）。實(shí)話實(shí)說，這種理解還是有些表層。
《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID：lslb168）可以在此非常擲地有聲的拋出一句結(jié)論：零售業(yè)的一切生意模式，都是圍繞著“批零差價(jià)”這個(gè)核心價(jià)值設(shè)計(jì)的。
在此基礎(chǔ)之上，要么你的生意是基于一群人（比如母嬰、潮人）設(shè)計(jì)其所有需求；要么是基于一個(gè)賣點(diǎn)打通所有人的需求；要么是通過規(guī)?；瘡摹氨±噤N”里放大利潤基數(shù)；要么是服務(wù)和體驗(yàn)（比如外賣到家）滲透至此前不能觸及的消費(fèi)場(chǎng)景；要么是基于出貨量、庫存和客流擠出金融化的利潤；
要么是重構(gòu)從源頭到消費(fèi)者的流通鏈路，產(chǎn)生出新的成本與效率價(jià)值。要么是基于幾乎不存在的利潤，而把這種極強(qiáng)的價(jià)格誘惑力本身，包裝成一種可售賣的“特權(quán)”福利（會(huì)員費(fèi)）。Costco的模式，差不多就是這兩類模式。
因此，Costco的模式有著與其他零售企業(yè)非常不一樣的特性。這里先以一句話亮出我們的底牌結(jié)論：今天的Costco代表著全球零售業(yè)所能迭代升級(jí)的商業(yè)模式極限。
這種代表著全球零售業(yè)極限的Costco模式，就是通過價(jià)格這個(gè)零售業(yè)的永久驅(qū)動(dòng)力，推出面向中產(chǎn)階層這個(gè)零售業(yè)最值得深挖價(jià)值群體的購物體驗(yàn)，釋放中產(chǎn)階層先重視品質(zhì)再重視價(jià)格的群體欲望，基于重塑全球商品流通鏈路的全新成本和效率優(yōu)勢(shì)，打出沒人可以競(jìng)爭的“好貨低價(jià)”完美體驗(yàn)，建立起中產(chǎn)階層高頻次、高客單價(jià)、高復(fù)購率的購買習(xí)慣，最后得出不從商品出貨率掙錢而從不斷擴(kuò)大的來客數(shù)（會(huì)員費(fèi)）掙錢的商業(yè)模式。
這個(gè)零售模式，決定了Costco必須把一切業(yè)務(wù)行為和效果，主動(dòng)權(quán)全部都強(qiáng)控在自己手里。一切不能強(qiáng)控在自己手里的業(yè)務(wù)方法，全部拋棄。然后把可以強(qiáng)控在手的若干個(gè)主動(dòng)權(quán)，打通內(nèi)在的統(tǒng)一性，就摸索出了獨(dú)步天下的Costco模式。
比如，傳統(tǒng)零售業(yè)認(rèn)為為了吸引來客，必須強(qiáng)調(diào)選址的重要性，Costco對(duì)此是堅(jiān)決不要的?！拔以趺茨転椴淮_定不可控的來客引流而發(fā)愁呢”？來客引流的問題，只能通過“好貨低價(jià)”的強(qiáng)大價(jià)格驅(qū)動(dòng)力，讓消費(fèi)者自覺頻繁的前來復(fù)購多買。因此，Costco掌控一切主動(dòng)權(quán)的邏輯，從一開始的門店選址上就體現(xiàn)了。與其被動(dòng)的營造一個(gè)來客有力條件，去精挑細(xì)選門店的選址，還不如反其道而行，把選址的物業(yè)成本降到最低。Costco的選址沒有任何來客、交通等限定條件。Costco上海閔行門店周邊3公里內(nèi)，就是一個(gè)沒什么太多居民區(qū)的華東物流樞紐中心，這對(duì)于其他零售企業(yè)來說，是萬萬不敢來這里開店的“荒漠”地區(qū)。
也因?yàn)檫@樣，所以同樣都是備受中國零售業(yè)矚目的兩大外資零售品牌，德國ALDI開業(yè)當(dāng)天的排隊(duì)盛況，總體還是可控可引導(dǎo)的。美國Costco今天的排隊(duì)，直接失控到引發(fā)上海監(jiān)管部門的叫停。
圖為Costco店內(nèi)令人“瘋狂”的超低價(jià)茅臺(tái)現(xiàn)貨
我們來大致詳細(xì)的分解一下，Costco的整體商業(yè)模式的層層關(guān)系和整體方案。
第一，售賣家庭生活用品的Costco，所能面向的最穩(wěn)固群體，只能是中產(chǎn)階層。這個(gè)階層不僅是城市居民的主要群體，這個(gè)階層的消費(fèi)習(xí)慣，又是最能體現(xiàn)穩(wěn)固頻繁的計(jì)劃性購買、家庭式整體消費(fèi)、品質(zhì)為先的價(jià)值訴求、高度信任單一購物渠道的決策方式等。
第二，價(jià)格，永遠(yuǎn)都是零售業(yè)萬年不破的最強(qiáng)驅(qū)動(dòng)手段。無論是世界首富，還是街邊乞丐，一般性日常消費(fèi)的購物面前，價(jià)格都是最強(qiáng)誘惑力。那種段子手喜歡說的“不求最好，只求最貴”的炫富行為，也許存在其他消費(fèi)行為。但在一般家庭消費(fèi)項(xiàng)目里，是不存在的。
第三，品質(zhì)+價(jià)格的一般家庭消費(fèi)，就逼著Costco必須重塑商品從源頭到終端的整條價(jià)值鏈路——重塑商品的成本和效率。為此，Costco需要精選品類，減少品類的單品數(shù)量。一個(gè)品類里，尋找全球最好的源頭供應(yīng)鏈。并和供應(yīng)商一起，重新設(shè)計(jì)商品的制造和流通成本結(jié)構(gòu)。Costco回報(bào)給供應(yīng)商的價(jià)值，就是量大。
第四，面對(duì)不同商品在強(qiáng)品牌和弱品牌的屬性區(qū)別，即什么要NB品牌商品，什么要PB自有商品。Costco的邏輯是弱品牌突出自有商品，比如家庭清潔品、包裝食品等；強(qiáng)品牌的品牌類商品則突出獨(dú)一無二的規(guī)格型號(hào)，以打破品牌商的價(jià)格和渠道限制。什么意思呢？就是說同樣的品牌商商品，因?yàn)槌霈F(xiàn)在Costco的都是大規(guī)格大貨號(hào)，即便售價(jià)低于品牌商的其他渠道，也不會(huì)讓消費(fèi)者有很容易的直接價(jià)格對(duì)比感，確保品牌商不會(huì)擔(dān)心自己的渠道策略混亂。這點(diǎn)，類似啤酒廠商在零售、餐飲、酒吧夜店等不同渠道采取不同包裝規(guī)格，制定不同價(jià)格的手段，一模一樣。
第五，因?yàn)槭仟?dú)一無二的規(guī)格型號(hào)，又為了釋放中產(chǎn)階層家庭購物多買囤貨的自然行為，Costco店內(nèi)的所有商品（除了奢侈類商品），都是大包裝。為了強(qiáng)化“我這里什么都大”的品牌營銷功能，Costco店內(nèi)甚至在中軸線過道位置，擺放了三層棕熊玩偶的罕見陳列。討論到這里，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，Costco店內(nèi)基于中產(chǎn)階層、家庭消費(fèi)方式、多買多囤的消費(fèi)習(xí)慣、品牌商關(guān)系管理、大規(guī)格商品包裝等，既能解決彼此獨(dú)立的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又已經(jīng)把以上這些業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，全部彼此內(nèi)在打通。形成一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之間，彼此緩緩相扣，層層遞進(jìn)的緊密聯(lián)系。
而且，一切都要以我（Costco）為主。不關(guān)你事全球500強(qiáng)的品牌商，還是深信“顧客就是上帝”理念的會(huì)員。
第六，為了最大程度激活中產(chǎn)階層的家庭消費(fèi)囤貨習(xí)慣，Costco就不能讓消費(fèi)者在貨架面前，有哪怕多一秒的猶豫過程。這就決定了Costco必須精選單品，讓消費(fèi)者在貨架面前，帶著深信不疑的低價(jià)信任感，想要什么直接整箱搬走。不用懷疑價(jià)格，也沒有多余的單品選項(xiàng)讓你產(chǎn)生哪怕一點(diǎn)點(diǎn)的“選擇困難癥”。
第七，會(huì)員來到店里，大家都不要“廢話”。顧客一手交錢，Costco一手交貨。什么多余的美好體驗(yàn)和服務(wù)，都是累贅，都是無聊的“廢物”。羊毛出在羊身上，店內(nèi)任何不直接體現(xiàn)在商品上的多余物，都會(huì)增加成本，并最終轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，破壞Costco“好貨低價(jià)”的核心品質(zhì)。打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确?，Costco甚至要把購物變成一種類似“黃賭毒”的上癮體驗(yàn)。你賣我東西，別的少“廢話”。
第八，為了減少會(huì)員來店的“選擇困難癥”，店內(nèi)一切不直接表現(xiàn)在商品上的附著物，對(duì)于Costco來說，全是沒有一毛錢價(jià)值的多余物，一概全部拋棄掉。即為了減少一切附著物，Costco的一切門店運(yùn)營方法，甚至是“反服務(wù)、反體驗(yàn)的”。華麗美觀的情景陳列？不要，倉儲(chǔ)式的貨架就挺好；為了引流做促銷活動(dòng)？不要，低價(jià)好貨就是最大的引流；為了吸引男女老少不同個(gè)體客群而增加SKU單品？不要，我這里只做家庭生意；為了讓消費(fèi)者進(jìn)店舒服就增加裝飾品和吊牌等視覺營銷物？不要，我店里甚至連休息的座椅都沒有。
第九，為了減少一切不必要成本，Costco的門店不只是要“土鱉”，還要高效。比如，很多貨架的一層格位和二層格位，并不是同一種商品。按照中國人的理解，為了補(bǔ)貨方便，應(yīng)該上下層是一個(gè)商品，方便就近補(bǔ)貨。Costco不這么想。因?yàn)椋考唐返某鲐浟坎煌?，穩(wěn)固的銷售決定穩(wěn)固的倉儲(chǔ)比例，賣的多的單品，很可能占據(jù)在其他商品的貨架上面貨架格位。那么，不能就近補(bǔ)貨的效率問題，Costco采取的是一種機(jī)械式的片區(qū)劃分原則。即儲(chǔ)存和銷售的一二層格位，都是固定的。那么，補(bǔ)貨員永遠(yuǎn)只需要做從A（倉儲(chǔ)貨架）到B（銷售貨架）之間的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”固定路線的補(bǔ)貨。
這種機(jī)械式的補(bǔ)貨路線，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比其他傳統(tǒng)零售業(yè)從后倉到前店的補(bǔ)貨路線，也比盒馬店內(nèi)通過數(shù)字化設(shè)計(jì)的懸掛鏈撿貨路線更快。
這么說，好像顛覆了很多人印象。怎么機(jī)械式補(bǔ)貨，比數(shù)字化的補(bǔ)貨撿貨更快？Costco的邏輯是，Costco店內(nèi)更類似外賣式的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)補(bǔ)貨，而盒馬的懸掛鏈還是類似傳統(tǒng)快遞的多節(jié)點(diǎn)物流。因此，無論數(shù)字化多么先進(jìn)，它的先進(jìn)在于路線設(shè)計(jì)，到了人用雙腳雙手作業(yè)的時(shí)候，還是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)路線的機(jī)械重復(fù)動(dòng)作更快。
這是中美零售業(yè)，可以說模式本質(zhì)不同的深刻一面。這兩種模式，沒有優(yōu)劣之分，只有不斷迭代的能力之分。好比《鋼鐵俠》的高科技戰(zhàn)衣和《美國隊(duì)長》的強(qiáng)大肉身，沒有本質(zhì)優(yōu)劣，只有各自在具體戰(zhàn)斗中的協(xié)調(diào)運(yùn)用能力。
第十，有了這些諸多的信任感，會(huì)員來店里自覺養(yǎng)成了“一次買的多（高客單價(jià)）、頻繁會(huì)來買（高復(fù)購率）”的優(yōu)秀習(xí)慣。Costco再拿這些會(huì)員習(xí)慣形成的強(qiáng)大出貨量，反過來溢價(jià)供應(yīng)商愿意和Costco一起，重構(gòu)商品的制造和流通成本。
最后，建立起這一整套復(fù)雜又彼此環(huán)環(huán)相扣，互相賦能遞進(jìn)的零售體系，Costco構(gòu)建起一個(gè)完全不具備挑戰(zhàn)競(jìng)爭的“好貨低價(jià)”的“批零差價(jià)”模式。然后，不通過這個(gè)賺錢，但是把這個(gè)優(yōu)勢(shì)打包成一種特權(quán)，作為賺錢的手段。
對(duì)于Costco來說，家庭消費(fèi)品的毛利結(jié)構(gòu)是固定的，升值空間是很小的（無非是規(guī)模擴(kuò)大）。但是從商品之外的人口數(shù)量來說，賺取人頭費(fèi)（會(huì)員費(fèi)）的升值空間，更大更廣闊一些。
還是那句話，一切都要為我掌控，以我為主。無論是供應(yīng)商能力，還是消費(fèi)者行為。我的生意模式和流程鏈路，不能出現(xiàn)任何一個(gè)事情讓我覺得被動(dòng)。否則，整個(gè)生意模式將無法打通，不同業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)彼此沖突。
這就是Costco的零售秘密，這就是Costco復(fù)制到中國的零售秘密。
