摘 要：由于互聯(lián)網(wǎng)的滲透，傳統(tǒng)實體零售商已經(jīng)無法壟斷消費者觸點，為了加強(qiáng)自身競爭力，發(fā)展自有品牌和垂直化耕耘成為較優(yōu)選擇。但發(fā)展自有品牌面臨更加復(fù)雜的采購管理和內(nèi)部運營流程，而采用敏捷的組織結(jié)構(gòu)、先進(jìn)的方法和智能工具有利于優(yōu)化采購職能。

對于零售商而言，采購不再僅僅是談判代理品牌（“A”brands）的問題。自有品牌和垂直化趨勢正在發(fā)展。先進(jìn)的方法和工具對未來的采購有利。

實體零售壟斷客戶觸點的時代已經(jīng)過去。與亞馬遜和德國品牌Zalando等純互聯(lián)網(wǎng)零售商以及飲料交付服務(wù)Flaschenpost等初創(chuàng)企業(yè)一樣，品牌制造商越來越多地尋求直接接觸消費者——無論是在線還是通過位于繁華城市中心位置的超現(xiàn)代旗艦店。除了像蘋果這樣的行業(yè)先鋒，許多行業(yè)正在侵蝕終端消費者業(yè)務(wù)，從咖啡品牌（如Nespresso）到歐萊雅的Kiehl's和Nyx等化妝品系列。因此，傳統(tǒng)零售商不僅面臨著利潤壓力的加劇，而且還面臨著創(chuàng)新者的競爭。

零售業(yè)正在做出反應(yīng)。通過增加自有品牌的份額，努力贏得客戶的忠誠度，并使自己在競爭日益激烈的背景下脫穎而出。一些零售商，其中包括法國體育器材折扣店迪卡儂，已經(jīng)打算將自有品牌的份額提高到100%。有能力的零售商開始追求垂直化并為他們的自有品牌建立內(nèi)部生產(chǎn)設(shè)施。Edeka，Migros Switzerland，Morrisons UK和Kroger US等主要雜貨零售商長期以來一直生產(chǎn)各種產(chǎn)品——從飲料到肉類再到烘焙食品。甚至咖啡烘焙商，冰淇淋工廠或盆栽土壤生產(chǎn)商也被添加到垂直整合的零售連鎖店中。

這些趨勢不僅改變零售業(yè)的面貌，也對采購管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響?，F(xiàn)在，采購職能并不僅限于與代理品牌（“A”brands）制造商的年度談判。相反，重點越來越多地轉(zhuǎn)向采購自有品牌和購買內(nèi)部生產(chǎn)的原材料。這種方法正在改變整個采購組織，由此需要新的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)和技能，以及新的方法和工具。

1.優(yōu)先事項正在變化

多年來，零售業(yè)的采購負(fù)責(zé)人主要關(guān)注優(yōu)質(zhì)品牌及其供應(yīng)商；自有品牌的采購?fù)度牒苌?，因此被視為不太重要的活動。隨著新競爭者和銷售渠道的出現(xiàn)，這種情況發(fā)生了根本性的變化。與此同時，許多實體零售商組合中的自有品牌份額非常接近50%。自有品牌早已超越其原有的入門級產(chǎn)品功能。今天，自有品牌獲得了高品質(zhì)的市場地位，服務(wù)有機(jī)食品和素食化妝品等特有市場，或服務(wù)于特殊客戶群體。同時，即使通過品類擴(kuò)張，零售業(yè)也尚未征服其內(nèi)部產(chǎn)品的細(xì)分市場。

隨著他們擴(kuò)大自有品牌組合，零售商不僅是專注于供應(yīng)來源有限的情況下確保自己的地位；特別是在高端市場，他們的目標(biāo)是系統(tǒng)地提高利潤率并加強(qiáng)他們與品牌供應(yīng)商的談判地位。與此同時，他們高品質(zhì)的內(nèi)部產(chǎn)品與許多代理品牌（“A”brands）的設(shè)計到成本計劃形成了對比，這些品牌旨在通過更便宜的組件和包裝來提高自身利潤。在此背景下，與品牌制造商以及其他零售商相比，自有品牌將成為前所未有的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。

隨著垂直化的深入，采購資源和原材料的重要性也在增加。擁有內(nèi)部制造能力的零售商不能再簡單地將價格傳遞給客戶。相反，他們必須確保其生產(chǎn)設(shè)施的供應(yīng)和產(chǎn)能利用。而這不僅使采購任務(wù)更加苛刻，還涉及更復(fù)雜的流程。

2.需要敏捷的工作結(jié)構(gòu)

新趨勢對采購職能產(chǎn)生了廣泛影響?；谝延械哪芰εc品牌供應(yīng)商談判變得更加困難。事實上，由于零售商不再能控制所有的客戶觸點，在某些領(lǐng)域談判優(yōu)勢已經(jīng)缺失。品牌制造商已經(jīng)知曉并利用了這種機(jī)遇：他們使客戶管理專業(yè)化，并且現(xiàn)在可以訪問長期以來由零售部門獨家控制的基于數(shù)據(jù)的客戶知識。相反，許多零售商在管理采購活動方面的變化不大，也已經(jīng)認(rèn)識到自身談判優(yōu)勢減弱。為了恢復(fù)與制造商的競爭能力，他們必須同時在多個層面上徹底改變其采購職能：

（1）組織。依賴少數(shù)核心供應(yīng)商的傳統(tǒng)采購管理已經(jīng)不夠。聰明的零售商將采購機(jī)構(gòu)放在更廣泛的基礎(chǔ)上，特別是賦予他們更大的靈活性。類別專家被敏捷的跨職能團(tuán)隊所取代，這些團(tuán)隊將采購與產(chǎn)品開發(fā)，品類管理和供應(yīng)鏈管理等其他功能聯(lián)系起來，并為快速的成功采購奠定基礎(chǔ)。

（2）能力。敏捷采購團(tuán)隊需要更廣泛的能力。談判策略不再是決定性因素；更重要的是分析技能，特別是在高級分析和機(jī)器學(xué)習(xí)的學(xué)科中，以及對產(chǎn)品的廣泛理解。

（3）工具。零售商長期以來一直在進(jìn)行處理存貨和保證金分析，理想情況下也會考慮其他協(xié)議，如廣告補(bǔ)貼。然而，在當(dāng)前環(huán)境下仍不夠：采購負(fù)責(zé)人需要詳細(xì)了解每種產(chǎn)品可以創(chuàng)造多少價值，以及市場上實際可行的價格，以及超出“品牌獎勵”的成熟產(chǎn)品。還需要非常專業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)，制造或與供應(yīng)商協(xié)作的報價。只有借助數(shù)字流程和支持零售行業(yè)采購的新工藝和技術(shù)的工具箱才能實現(xiàn)這一目標(biāo)。

3.適用于各種用途的新工具：從參數(shù)白紙分析表（cleansheet）到談判儀表盤（negotiation cockpit）

尋求優(yōu)化采購功能時，零售商可以使用大量的方法和數(shù)字分析工具——不僅用于采購自有品牌，還用于內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品、非零售產(chǎn)品，以及采購工業(yè)品牌。其中一些工具應(yīng)該是每個零售商工具箱中的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，因為它們提供了做出最佳采購決策所需的事實基礎(chǔ)。這些工具包括用于確定支出和價格差異的分析工具，供應(yīng)商定位矩陣和白紙分析表（cleansheet）——清除復(fù)雜產(chǎn)品類別透明度的基本工具。除此之外，還可以根據(jù)需要使用經(jīng)過驗證的工具，例如優(yōu)化談判策略或合同條款和條件的指南，演示手冊或全球采購輔助工具（圖1）。

圖1：采購價值鏈關(guān)鍵分析工具

仔細(xì)研究白紙分析有助于說明使用數(shù)字工具的好處。它揭示了產(chǎn)品組件和規(guī)格的諸多信息：類別包含超過1000個庫存單位（SKU）和相應(yīng)數(shù)量的供應(yīng)商并不罕見。也就是說，一個類別中的許多物品通常以類似的方式制造和組裝——這表明相當(dāng)大的節(jié)約潛力潛伏在參數(shù)化模型可以幫助發(fā)現(xiàn)的表面之下。這種模型有助于將類似制造的產(chǎn)品組合成集群，并將各個部分的成本信息轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品集群中的所有其他部分。通過這種方式，零售商可以快速計算數(shù)百種產(chǎn)品的成本，從而確定有競爭力的價格。

另一種有助于改善內(nèi)部制造品牌的方法是設(shè)計到價值（DTV）方法。當(dāng)前的消費者研究或行業(yè)范圍的設(shè)計趨勢分析等創(chuàng)新工具可以提供更加詳細(xì)的見解，了解真正推動客戶購買決策的因素以及市場需求的設(shè)計。零售商配備了這些和其他DTV工具，可以促進(jìn)銷售，優(yōu)化價格，同時降低成本，從而提高每種產(chǎn)品的價值創(chuàng)造。

一般來說，不經(jīng)過分析，沒有任何采購人員能夠以最優(yōu)惠的價格尋找最好的產(chǎn)品。以今天的雜貨部門為例，基于算法的機(jī)器學(xué)習(xí)用于開發(fā)復(fù)雜的需求預(yù)測或農(nóng)藝預(yù)測模型，編制全球成本曲線或基于地理數(shù)據(jù)分析市場條件。為此，這些工具結(jié)合了一系列有關(guān)市場趨勢或天氣和商品市場發(fā)展的數(shù)據(jù)，以便采購負(fù)責(zé)人可以預(yù)測小麥的購買價格。

這里涉及的許多工具可用于合同制造和自有品牌商品的內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)。但是不同的工具影響范圍不同。這些工具為內(nèi)部生產(chǎn)提供了最大的杠桿效應(yīng)，可以影響原材料的選擇，制造過程，甚至人員的部署。許多杠桿也可用于采購自有品牌。例如，DTV可用于管理產(chǎn)品的確切規(guī)格，而采購工具和電子拍賣有助于找到最佳供應(yīng)商。

4.為什么付出是值得的：巨大的節(jié)約潛力

認(rèn)真研究采購中的杠桿表明，自有品牌為采購人員提供了比工業(yè)品牌更多影響產(chǎn)品的機(jī)會。因此，這有更多機(jī)會降低成本和擴(kuò)大利潤。僅通過采購價格就可以快速節(jié)省成本。白紙分析將再次有助于確定能節(jié)約多少成本：在采購大量物品時——在圖示的示例中，家用蠟燭——確定的目標(biāo)價格與供應(yīng)商報價之間的差異幾乎為30%（圖2）。

圖2 白紙分析表有利于揭示成本節(jié)省潛力      圖片來源：麥肯錫

通過結(jié)合采購來源，轉(zhuǎn)換到其他供應(yīng)商或調(diào)整數(shù)量，可以在中期內(nèi)節(jié)省成本。相比之下，改變內(nèi)容或包裝需要更多時間，盡管從長遠(yuǎn)來看它同樣可以證明是節(jié)省成本的有效手段。

努力終有回報。畢竟采購或制造物品的成本占零售價格的75%。采用先進(jìn)的方法和智能工具的專業(yè)采購管理可以在降低這些成本方面做出重大貢獻(xiàn)——在自有品牌的情況下可以超過10%。零售商應(yīng)當(dāng)抓住這個機(jī)會，以擴(kuò)大利潤和伺機(jī)獲得更強(qiáng)大的市場地位——因為競爭無時不在。

文章來源 | McKinsey & Company

文章作者 | Nikolaus F?bus, Alexander Merklein, and Daniel Rexhausen

文章編譯 | 托比網(wǎng)