前陣子看到一個帖子，不過百來字，字字控訴當(dāng)前做to B產(chǎn)品之難，尤其是在一個長年耕耘to C的團(tuán)隊(duì)里，苦到家了。對內(nèi)呢，外行指揮內(nèi)行，流程混亂，部門鴻溝深，合作成本高；對外呢，前線商務(wù)互搶客戶，架構(gòu)師盲吹方案，產(chǎn)品研發(fā)供不應(yīng)求，運(yùn)維保障無序，最后客戶怨聲載道。這種情況下，數(shù)字業(yè)績壓在頭上，扛不過去又怕砸了招牌，人浮于事，疲于奔命。
樓主長嘆一聲，太心累，陣痛還要持續(xù)多久？
且不論這帖子是否有夸大其詞的嫌疑，不過嘛，陣痛？不存在的……做to B服務(wù)每天都要痛徹心扉吧？（笑）
痛定思痛，在這些抱怨的背后，我也在思考，究竟能做些什么可以紓解做to b產(chǎn)品的焦慮。
從何說起呢？點(diǎn)對點(diǎn)地提建議隨口都能講出花兒來，但可能不是長久之計(jì)，暫且放一邊。試著把這些壓力背后的心酸故事，放到當(dāng)前國家的大環(huán)境體系下去梳理，大概會清晰點(diǎn)。
2018年10月IMF對全球各國對GDP增速提出預(yù)測，我國GDP在2010年超過日本排名全球第二并持續(xù)至今，但增速近年來持續(xù)走低，尤其是2018年國際局勢愈加復(fù)雜，我國面臨增長放緩的壓力持續(xù)加大。
眾所周知，經(jīng)濟(jì)發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動，那么經(jīng)濟(jì)放緩就需要產(chǎn)業(yè)調(diào)整來破局。我國的產(chǎn)業(yè)主要分兩大類：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（以制造業(yè)為主）和新興產(chǎn)業(yè)（以互聯(lián)網(wǎng)為主）。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的大部分規(guī)模已經(jīng)成熟，但在創(chuàng)新能力、資源配置和成本控制方面存在較大的瓶頸；而以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興產(chǎn)業(yè)部分已經(jīng)成熟，但整個市場的總量已經(jīng)顯現(xiàn)天花板。
數(shù)據(jù)來源:Quest Mobile，2019
在這樣的態(tài)勢下，2019年政府工作報(bào)告提出，要促進(jìn)新舊動能的接續(xù)轉(zhuǎn)換，不單獨(dú)看各個產(chǎn)業(yè)，而是各產(chǎn)業(yè)間充分協(xié)同聯(lián)動。
這就不難理解了，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這個概念的提出，正是為了實(shí)現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)數(shù)字生態(tài)的聯(lián)動，以互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)提高傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的效率，以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的市場帶動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展規(guī)模，以便支持國家經(jīng)濟(jì)更好地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。
OK，了解了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提出的背景，我們再來看，作為互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士，尤其是目前在國家號召下，轟轟烈烈轉(zhuǎn)型做to b的企業(yè)，究竟在做些什么？痛在哪？
首先，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)別是什么？
消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)下，互聯(lián)網(wǎng)公司是主導(dǎo)力量，它關(guān)注個人消費(fèi)需求中的差異性特征，最終是為了幫助既有的產(chǎn)品更好地銷售和流通；而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)下，傳統(tǒng)企業(yè)既是主導(dǎo)的一方，又是被服務(wù)的那一方，它強(qiáng)調(diào)幫助企業(yè)更好地從整體上優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)，從而提升生產(chǎn)效率。
二者的區(qū)別，本質(zhì)上也是做to c 和 to b產(chǎn)品之間的區(qū)別。
在這個基礎(chǔ)上，你大概就能明白，為什么轉(zhuǎn)型到to b后陣痛不斷？
依托力量變了，從前只需要用戶有電腦、有智能終端就夠了，現(xiàn)在需要有更便宜的傳感器、存儲、計(jì)算……你要聯(lián)合更多更復(fù)雜的軟件開發(fā)商；
主導(dǎo)力量變了，從前是互聯(lián)網(wǎng)公司全權(quán)主導(dǎo)，現(xiàn)在是傳統(tǒng)企業(yè)來主導(dǎo)，從甲方到乙方的角色切換，誰不痛??？
關(guān)注點(diǎn)不同了，從前是關(guān)注個體在日常生活中的消費(fèi)需求、流量變現(xiàn)，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)如何成為企業(yè)的數(shù)字化助手，幫助企業(yè)在生產(chǎn)活動中優(yōu)化上下游供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。你要了解不同行業(yè)客戶的業(yè)務(wù)邏輯，難度更大了……
……
為應(yīng)對這樣的轉(zhuǎn)型，企業(yè)開始搭建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系：打造彈性的組織，系統(tǒng)要互聯(lián)，市場要融合，產(chǎn)品要升級……
于是我們看到了各巨頭公司紛紛調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，發(fā)展互聯(lián)共生的生態(tài)體系，斥巨資招攬高新科技的頂尖人才，構(gòu)建前-中-后臺等扁平化模式，根據(jù)市場變化自主調(diào)整。
在企業(yè)搭建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系的同時，身處其中的企業(yè)員工也陸續(xù)地趟這灘渾水。
除了下意識地挖坑、被動地跳坑、了無生趣地填坑之外，我們能做些什么？
做產(chǎn)品，最核心的邏輯是：你在為誰解決什么問題？
這是最根本的問題。如果這個問題沒解決，往上堆砌服務(wù)管理體系、商業(yè)報(bào)價體系、生態(tài)合作伙伴體系等東西都是不牢靠的。
這個問題，回答起來很簡單，但真正在規(guī)劃落地的過程中很難堅(jiān)持下去。
為了讓產(chǎn)品在市場上鋪開來，你可能會想著先打造標(biāo)桿客戶，再把這個案例復(fù)制到全國乃至全球。順理成章的，整個團(tuán)隊(duì)開始大刀闊斧地投入大量的人力物力財(cái)力去做項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)交付，非標(biāo)準(zhǔn)能力定制研發(fā)。
人手永遠(yuǎn)是不夠的，客戶永遠(yuǎn)是喂不飽的，全國復(fù)制的夢是遙不可及的。
冷靜下來復(fù)盤的時候，你是否問過自己，“我究竟是在做項(xiàng)目，還是在做產(chǎn)品？”（還是在做夢？）
回顧下，如果是做項(xiàng)目，你服務(wù)于單一客戶，方方面面貼身伺候，即便不是原廠支持也是需要有合作伙伴駐場。為了客戶不那么明確的愿景，項(xiàng)目成員反復(fù)試錯，還不一定博得客戶一笑；而做產(chǎn)品是為了滿足目標(biāo)市場的需要，你要有明確的商業(yè)模式和愿景目標(biāo)，這很難，你的試錯成本并不低，但你的下盤是扎實(shí)的。所以，請回歸產(chǎn)品初心，認(rèn)清“你在為誰解決什么問題”。
你去傾聽客戶的聲音，觀察競爭對手的動向，試圖揭開這個面紗。的確，客戶表面上是提了一些需求，但可能并不是他真正想要的東西。前面我們提到，傳統(tǒng)行業(yè)的市場規(guī)模早已成熟，客戶所屬的行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)存在天然的區(qū)隔，如果你沒有從事過這個領(lǐng)域，那么你是無法通過只言片語了解到客戶真正的用意。
怎么辦？要么請這個領(lǐng)域的專家去對話，要么就在尊重專業(yè)的基礎(chǔ)上去洞察需求，持續(xù)交換想法，對齊思路，才能真正做出客戶需要的東西。
同樣，只有深度使用你的產(chǎn)品的客戶，才能給你提供最大價值的反饋，從而幫助產(chǎn)品的迭代和進(jìn)化。
產(chǎn)品的生命周期不是從研發(fā)的那一刻開始，而是從客戶使用的那一刻開始，視客戶為外部產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，共同去打磨產(chǎn)品，才能持續(xù)地解決“你在為誰解決什么問題”的問題。
抓住了做產(chǎn)品的核心邏輯后，也許你會說，我也可以從做標(biāo)桿項(xiàng)目中提煉出通用的產(chǎn)品能力再反哺到產(chǎn)品建設(shè)中啊。沒毛病，的確可以。但如果想再進(jìn)一步，把這個項(xiàng)目的商業(yè)模式復(fù)制到全國，能嗎？
做交通的企業(yè)跟做煙草的企業(yè)，業(yè)務(wù)邏輯一樣嗎？客戶需求一樣嗎？你拿下了一單不得了的煙草標(biāo)桿客戶，能復(fù)制到其他行業(yè)嗎？或者退一步，能復(fù)制到其他煙草客戶嗎？
很難。即便我們對著客戶決策人拍著胸脯大言不慚，一轉(zhuǎn)身后背冷汗狂冒不止。
沒底氣的原因無他，產(chǎn)品不具備批量兜售的能力，即，量產(chǎn)能力。
“為什么非得是你？”——你的產(chǎn)品吃掉了誰的市場？
“為什么你越做越辛苦？”——你的產(chǎn)品和服務(wù)是否具備標(biāo)準(zhǔn)化交付的能力？
“為什么做了幾年客戶依然可以輕松離開我？”——客戶的產(chǎn)業(yè)鏈上下游離開了你能否繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)？
你的產(chǎn)品，是你能駕馭的價值鏈的長度、力度和精準(zhǔn)度。打造產(chǎn)品的價值鏈才是護(hù)城河。
什么是價值鏈？
這是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特在1985年提出的概念：
每一個企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體，這些互不相同又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。
而對于to b市場而言，我們需要從客戶出發(fā)，逆轉(zhuǎn)這條傳統(tǒng)的價值鏈——
所有的業(yè)務(wù)形態(tài)都是一個帶缺口的正態(tài)分布曲線，除了尋找裂谷中的機(jī)會，打磨產(chǎn)品之外，基于服務(wù)的產(chǎn)品價值鏈管理顯得尤為重要。
即，以實(shí)現(xiàn)客戶價值為目標(biāo)，為客戶提供所需服務(wù)過程中所進(jìn)行的一切有價值的活動，如下圖所示。
那么，究竟該如何打造產(chǎn)品的價值鏈呢？
下面是總體的視圖：
1、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化
站在客戶的角度去梳理本產(chǎn)品的銷售流程和推進(jìn)策略，每一個流程里需要配備的資料和工具，變更事件的風(fēng)險控制和問題升級等，將整體的打法模板化和場景化。
其中，尤其要重視價值鏈里的相關(guān)基本活動，如供應(yīng)商管理、生產(chǎn)、分銷流程、銷售支持、客戶關(guān)系管理等，這些是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，需要布局對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，避免將自己置于一個關(guān)鍵路徑上。
下面是我負(fù)責(zé)的產(chǎn)品在聯(lián)合公司內(nèi)其他團(tuán)隊(duì)的力量，完成產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化接入的全過程，包括從服務(wù)接入，到產(chǎn)品催熟、發(fā)展合作生態(tài)、定義服務(wù)目錄和商業(yè)報(bào)價，再到服務(wù)交付的標(biāo)準(zhǔn)化。
2、客戶解決方案
服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化最終目的是為了給客戶提供更專業(yè)有序的服務(wù)，這個過程不能止于簡單的服務(wù)堆疊，你還需要加入對市場的調(diào)研，積累跨團(tuán)隊(duì)合作的方案，對集成商的方案加以整合，配置典型的客戶解決方案，去適配更大范圍內(nèi)的需求矩陣。
典型方案有了，你就可以根據(jù)不同行業(yè)去建設(shè)樣板間工程，一來方便客戶快速體驗(yàn)、拎包入住，二來也便于前線銷售更有針對性地向客戶演示產(chǎn)品方案。
通過一次次地需求印證，持續(xù)更新方案、升級樣板間。那么即便客戶所屬行業(yè)不同，需求各異，但在交付項(xiàng)目的時候，我們可以縮小不同客戶之間的變更差異，降低人力成本的重復(fù)投入。最大的浪費(fèi)不是重復(fù)建設(shè)，而是持續(xù)不斷地重復(fù)建設(shè)。
3、戰(zhàn)略控制
業(yè)內(nèi)公認(rèn)的十大戰(zhàn)略控制點(diǎn)有：
其中，建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作為指數(shù)最高的利潤保護(hù)點(diǎn)，具體又是指什么呢？
總體來說，標(biāo)準(zhǔn)包括國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。短期來看，通過申請行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，讓權(quán)威背書，搶占標(biāo)準(zhǔn)制定的話語權(quán)，在項(xiàng)目控標(biāo)中可以拿到比競爭對手更多的分?jǐn)?shù)；長遠(yuǎn)來看，如果你的產(chǎn)品在行業(yè)中缺少已知類別，市場的認(rèn)知不足，那么你大可以試著在該行業(yè)領(lǐng)域樹立標(biāo)準(zhǔn)，提升客戶和市場的認(rèn)可程度。
以信息安全等級保護(hù)為例，從1994年開始，隨著我國信息化的發(fā)展，等級保護(hù)制度陸續(xù)制定了十多個重要的標(biāo)準(zhǔn)，包括基礎(chǔ)類標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用類建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和測評標(biāo)準(zhǔn)等，從基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展為國家標(biāo)準(zhǔn)，直到現(xiàn)在，所有數(shù)據(jù)資產(chǎn)的信息安全，都要遵循這個標(biāo)準(zhǔn)，它已然成為全行業(yè)乃至全國的標(biāo)桿，新興的技術(shù)信息安全都要遵循這個標(biāo)準(zhǔn)。
那么如何申請行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)呢？
一般會從申請團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)開始，分別從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和測試標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，結(jié)合同類產(chǎn)品的共性和本產(chǎn)品的特有優(yōu)勢，給出一份工信部認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)稿。在此期間，你可以引入國家測評機(jī)構(gòu)，一方面用以測評測試標(biāo)準(zhǔn)，另一方面可以通過借此機(jī)會拿到中國合格評定國家認(rèn)可委員會提供的CNAS認(rèn)證報(bào)告。
團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)定下來后，再升級到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，最終升級到國家標(biāo)準(zhǔn)。整個過程周期很長，但對于產(chǎn)品自身的建設(shè)而言，也是非常有指導(dǎo)意義的。
4、項(xiàng)目一體化管理
前文提到的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、客戶樣板間、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)資質(zhì)等，都是為了儲備更多的能量，構(gòu)筑產(chǎn)品在這個市場上的競爭壁壘，爭取客戶及這個行業(yè)更多的認(rèn)可。這個鏈條還沒完，重頭戲來了，你自個兒準(zhǔn)備好了，那么你如何交付給客戶呢？
1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成
推倒部門墻，項(xiàng)目經(jīng)理需要聯(lián)合銷售、架構(gòu)師、合作伙伴、財(cái)務(wù)稅務(wù)法務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、部署運(yùn)維等來自不同功能部門的人員，充分利用團(tuán)隊(duì)成員的跨領(lǐng)域知識，提高決策質(zhì)量；
2）合同交付全周期的管理
項(xiàng)目經(jīng)理從簽單前的預(yù)投入，聯(lián)合銷售項(xiàng)目組做好需求調(diào)研、標(biāo)前引導(dǎo)和方案驗(yàn)證，再協(xié)調(diào)交付項(xiàng)目組做好交付前的準(zhǔn)備，保障工程實(shí)施期間的規(guī)模化交付和運(yùn)維，最后完成項(xiàng)目收尾。
整個過程，項(xiàng)目管理辦公室需要多線協(xié)同，持續(xù)地做好銷售支持和交付支持，支撐售前方案評審、招投標(biāo)和簽約，提升售后交付效率和質(zhì)量，保障經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。
關(guān)于項(xiàng)目一體化管理中項(xiàng)目管理辦公室的要求可參照前文被嚴(yán)重低估的PMO，在此不加贅述。
to b不易，陣痛不斷，這是整個國家提出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)決定的。面對這樣的形勢，只能用規(guī)則的確定性來應(yīng)對未知的風(fēng)波。
和to c產(chǎn)品一樣，我們?nèi)耘f需要回歸初心，為真正的目標(biāo)對象提供有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；和to c產(chǎn)品又不一樣，你的產(chǎn)品是你能駕馭的產(chǎn)品價值鏈的長度、力度和精準(zhǔn)度。
除了打磨產(chǎn)品之外，你還需要融合產(chǎn)品的價值鏈，從服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、聯(lián)合方案、價值交付再到一體化的項(xiàng)目管理，從局部最優(yōu)到全局最優(yōu)，持續(xù)探索產(chǎn)品的商業(yè)模式。
To B項(xiàng)目是浪涌式的，一個不留神就打滑摔跟頭。我們能做的，就是持續(xù)地為下一個浪涌的開始做準(zhǔn)備。
共勉之。
