聽過(guò)來(lái)人經(jīng)驗(yàn)，少走彎路。中國(guó)生鮮B2B仍擁有巨大機(jī)會(huì)，但也到處是坑。我們總結(jié)了美菜在生鮮B2B的填坑之旅，給后來(lái)者多一些啟示意義。
中國(guó)人對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的嗅覺(jué)是非常靈敏，更何況如此顯眼規(guī)模達(dá)萬(wàn)億的生鮮B2B市場(chǎng)。早在2014年起，隨著餐飲收入高速增長(zhǎng)，互聯(lián)網(wǎng)大潮來(lái)襲，國(guó)內(nèi)涌現(xiàn)出了一批生鮮B2B平臺(tái)。
隨著資本的進(jìn)入，經(jīng)過(guò)時(shí)間的考驗(yàn)，一部分缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，模式落后的企業(yè)逐漸被淘汰，如正源食派果蔬幫、凍品互聯(lián)、后廚網(wǎng)等。如今，生鮮B2B賽道上留下了最大的美菜、宋小菜，鏈農(nóng)，快驢進(jìn)貨等企業(yè)。
雖然賽道上留下的玩家并不多，但現(xiàn)在談終局還太早了！
最近，幫助農(nóng)民向餐廳出售蔬菜的美菜遭遇了一場(chǎng)風(fēng)波。2019年美菜在拓展縣域市場(chǎng)，開啟縣域經(jīng)營(yíng)模式，面向全國(guó)招募縣域項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主要主責(zé)管理美菜在縣域當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)、采、銷、倉(cāng)、配團(tuán)隊(duì)，開展餐飲B2B業(yè)務(wù)。美菜總部提供資金、人員、供應(yīng)鏈、系統(tǒng)與經(jīng)驗(yàn)五方面支持。
成為縣域負(fù)責(zé)人需要與美菜“合伙”經(jīng)營(yíng)，而引起這場(chǎng)風(fēng)波的原因就在于部分美菜縣域合伙人沒(méi)有達(dá)到考核目標(biāo)。有幾個(gè)美菜縣域合伙人借此到美菜總部討說(shuō)法，稱要拿回自己虧損。據(jù)了解，大多數(shù)美菜縣域合伙人依然按照正常的合同在合作。
實(shí)際上，美菜的縣域合伙人制度是由99%自營(yíng)和1%的本地招商構(gòu)成。這就對(duì)美菜的管理有更高要求。另外合伙人的選拔過(guò)程是否嚴(yán)格，業(yè)績(jī)考評(píng)體系是否完善，以縣域本地采購(gòu)還是以市為中心統(tǒng)籌等等。在生鮮B2B縣域下沉這件事上，還有非常多需要優(yōu)化的地方。
延伸到整個(gè)中國(guó)生鮮B2B發(fā)展進(jìn)程來(lái)看，目前仍處于生態(tài)化的早期階段，這就意味著，不僅僅是管理上的問(wèn)題，中國(guó)生鮮B2B要繼續(xù)發(fā)展，就必定會(huì)面臨著諸多問(wèn)題，等待賽道玩家們?nèi)ヒ?nbsp;一解決，過(guò)關(guān)斬將。
為什么說(shuō)中國(guó)生鮮B2B仍處于早期階段？因?yàn)橹袊?guó)生鮮B2B是個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)，但玩家的規(guī)模占比實(shí)在太小。
隨著消費(fèi)升級(jí)的深入，國(guó)民飲食場(chǎng)所的大幅轉(zhuǎn)變促使我國(guó)餐飲行業(yè)保持高速增長(zhǎng)。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2018年餐飲市場(chǎng)全年收入達(dá)到42716億元，同比增長(zhǎng)7.7%，持續(xù)領(lǐng)跑社會(huì)消費(fèi)品零售市場(chǎng)，占到社會(huì)消費(fèi)品零售總額的11.2%。到2020年，全國(guó)餐飲收入預(yù)計(jì)將超過(guò)5萬(wàn)億元。
據(jù)世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)發(fā)布的《餐飲產(chǎn)業(yè)藍(lán)皮書》顯示，2018年我國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)規(guī)模比1978年增長(zhǎng)780倍，復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到18.1%，已成為僅次于美國(guó)的世界第二大餐飲市場(chǎng)。
雖然中國(guó)餐飲市場(chǎng)僅次于美國(guó)，然而在達(dá)到萬(wàn)億規(guī)模的生鮮B2B上，頭部玩家規(guī)模占比仍然很低。目前最大的美菜18年GMV是210億，宋小菜20億，加上其他幾家一共不到400億，另有數(shù)據(jù)顯示，2018年中國(guó)整個(gè)餐飲食材配送市場(chǎng)達(dá)353億元。也就是說(shuō)生鮮B2B玩家占整個(gè)餐飲市場(chǎng)的比值不到1%。
而美國(guó)的Sysco（西斯科）是全球最大的食品供應(yīng)商，2018年財(cái)年?duì)I收近587億美元，占全美食品市場(chǎng)份額16%。第二名USFood占比8%，第三名PFGC占比4%。相比之下，中國(guó)生鮮B2B的規(guī)模非常低。
而且，美國(guó)人口3.27億人，中國(guó)人口13.95億人是美國(guó)的4倍，中國(guó)生鮮食品市場(chǎng)規(guī)模只會(huì)比美國(guó)更大。中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)更大的同時(shí)，也會(huì)面臨更多的挑戰(zhàn)。
相比于美國(guó)生鮮B2B，目前中國(guó)生鮮B2B有兩個(gè)大挑戰(zhàn)：
一是上游供應(yīng)鏈不成熟。農(nóng)產(chǎn)品上游供給分散，米面糧油還有比較大的供應(yīng)商，但生鮮蔬菜，都是“小攤小販”的生產(chǎn)。
這意味著，中國(guó)生鮮B2B供應(yīng)鏈的整合難度更大。食材種類多，價(jià)格差異大，非標(biāo)性強(qiáng)，產(chǎn)地分散，整合難度高。食材流通環(huán)節(jié)過(guò)多，渠道鏈條長(zhǎng)，損耗大。這對(duì)生鮮B2B平臺(tái)的供應(yīng)鏈管理能力都有更高的要求。
二是下游零售商/餐館，高度分散，不像美國(guó)已經(jīng)形成了連鎖化。下游端商戶沒(méi)有完全與生鮮B2B平臺(tái)對(duì)接起來(lái)，只是有部分通過(guò)B2B平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)，而且是部分品類。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，大部分餐飲企業(yè)理念落后，缺乏統(tǒng)籌兼顧的眼光、能力和人才，與原材料供應(yīng)商，物流服務(wù)商，消費(fèi)者等節(jié)點(diǎn)彼此分裂。所以對(duì)生鮮B2B平臺(tái)的末端客戶拓展及管理有著更高要求。
由于在管理上有著更高的難度，即便是頭部平臺(tái)美菜網(wǎng)，最近在縣域下沉?xí)r仍遭遇了管理上的問(wèn)題。
總而言之，中國(guó)生鮮B2B領(lǐng)域現(xiàn)在仍處于初期階段，處于挖人、挖貨、挖流量的過(guò)程中，遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不到紅利期，其蘊(yùn)含的市場(chǎng)潛力非常巨大，但也有不少問(wèn)題。
面對(duì)生鮮B2B一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題，美菜網(wǎng)卻堅(jiān)定地向前走，一次次把坑填平，把問(wèn)題解決，走到今天成為中國(guó)生鮮B2B一哥。關(guān)于美菜是如何解決問(wèn)題，如何管理好供應(yīng)鏈和客戶，以及對(duì)供應(yīng)鏈未來(lái)的思考，是非常值得討論和借鑒。
如今，中國(guó)生鮮B2B業(yè)務(wù)出現(xiàn)了兩種模式，一種是輕模式，一種是重模式。
輕模式主要是提供互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，吸引傳統(tǒng)供應(yīng)商和商戶，撮合雙方，網(wǎng)站收入交易流水。代表網(wǎng)站是快驢進(jìn)貨和小農(nóng)女。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是低成本，因?yàn)闆](méi)有倉(cāng)儲(chǔ)物流成本。但缺點(diǎn)則是供應(yīng)鏈無(wú)明顯縮短。顯然，輕模式根本解決不了供應(yīng)鏈的問(wèn)題。那美菜是如何填坑的？
在中國(guó)生鮮B2B發(fā)展的崎嶇路上，美菜選擇自己負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，真正縮短供應(yīng)鏈，從源頭建立標(biāo)準(zhǔn)化，這是美菜填平的第一個(gè)坑。
美菜網(wǎng)采用重模式，一是自己負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，搭建平臺(tái)，建立從供應(yīng)商到B端商戶的直接供應(yīng)體系，減少生鮮流通過(guò)程中的批發(fā)商環(huán)節(jié)，精簡(jiǎn)流通環(huán)節(jié)以降低損耗和成本。
二是針對(duì)非標(biāo)品和貨損的問(wèn)題，美菜網(wǎng)CEO劉傳軍決定從源頭做標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)蔬菜的質(zhì)量分級(jí)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)包裝統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，將包裝環(huán)節(jié)盡可能前置，避免運(yùn)輸過(guò)程中的損耗；以銷定采，從源頭產(chǎn)地建立生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。2016年，美菜網(wǎng)推出“源頭大戰(zhàn)略”，以不斷提升源頭直采比例，如今直采比例已接近一半。有了這些標(biāo)準(zhǔn)，客戶的信任將大幅度增加，交易中的問(wèn)題也將隨之減少。
美菜填平的第二個(gè)坑，倉(cāng)儲(chǔ)物流坑。
當(dāng)然，這個(gè)重模式也有它的問(wèn)題。由于餐飲商戶要求配送時(shí)間集中，每輛配車在配送時(shí)間段內(nèi)僅能配送10到12家，這就導(dǎo)致了倉(cāng)儲(chǔ)及物流成本總體過(guò)高。在這個(gè)問(wèn)題上，美菜要如何解決？
實(shí)際上，美菜CEO劉傳軍早已發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題并著手解決。他一開始想通過(guò)第三方物流供應(yīng)商來(lái)解決問(wèn)題，然而他拜訪了北京所有物流公司，考察他們的分揀中心時(shí)發(fā)現(xiàn)它們的設(shè)施根本滿足不了美菜期望的條件。發(fā)現(xiàn)物流倉(cāng)儲(chǔ)上的坑后，劉傳軍并沒(méi)有將就，而是決定自建物流。
美菜通過(guò)自建物流，最終形成規(guī)模效應(yīng)，由于用戶密度大、客單價(jià)高，美菜的“單車運(yùn)送貨值”比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普遍要高出兩倍多，所以每個(gè)訂單的配送成本僅為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半都不到，而且履約時(shí)效做到了最短6小時(shí)。
美菜填平的第三個(gè)坑，末端客戶的拓展和管理坑。
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，美菜的解決方法是讓客戶產(chǎn)生依賴感。據(jù)劉傳軍說(shuō)，今年夏天美菜網(wǎng)剛做冷鏈配送的時(shí)候，客戶看到送來(lái)的蔬菜冒著冷氣，是十分驚訝的，對(duì)客戶而言這是一種未曾想過(guò)的服務(wù)體驗(yàn)，這是一種客戶預(yù)期管理。
當(dāng)客戶習(xí)慣了冷鏈物流的體驗(yàn)的時(shí)候，如果再換成常溫運(yùn)輸，菜還偶爾有爛的，他的滿意度一定會(huì)大幅下降。這就是依賴感的作用，也是所說(shuō)的通過(guò)改變過(guò)程來(lái)影響結(jié)果。
通過(guò)解決一個(gè)又一個(gè)坑，美菜最終建立出自己獨(dú)有的“F2B模式”。也就說(shuō)將源頭農(nóng)莊和百萬(wàn)商戶通過(guò)自建冷鏈物流連接在一起，縮短環(huán)節(jié)，前臺(tái)輔之以美菜線上平臺(tái)，一方面吸引上游供應(yīng)商入駐，一方面將中小餐飲的需求及時(shí)反饋給農(nóng)戶，通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)促進(jìn)產(chǎn)銷對(duì)路。同時(shí)為了保證質(zhì)量，每一個(gè)商品都可以通過(guò)掃描二維碼追溯，從入庫(kù)開始記錄生產(chǎn)日期及入庫(kù)時(shí)間多項(xiàng)參數(shù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
然而，如今的美菜并沒(méi)有滿足于過(guò)往的成績(jī)，它對(duì)供應(yīng)鏈未來(lái)的思考仍在繼續(xù)，甚至又遭遇到了挑戰(zhàn)。
羅馬不是一天建成，供應(yīng)鏈能力是用時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)獲得的。要知道Sysco于1969年建立，20世紀(jì)70年代，Sysco開始收購(gòu)一些小的食品配送商，1970年在納斯達(dá)克上市并收購(gòu)了Arrow Food Distributor。1976年又收購(gòu)了Mid Central Fishand Frozen Food Inc。
20世紀(jì)80年代，Sysco仍然繼續(xù)收購(gòu)。1981年，Sysco終于成為美國(guó)最大的食品配送公司，從這一年開始，它才正式向超市和其他機(jī)構(gòu)提供肉類和冷凍主菜。直到20世紀(jì)80年代末，Sysco共進(jìn)行了43次并購(gòu)，服務(wù)區(qū)域幾乎覆蓋整個(gè)美國(guó)，年?duì)I業(yè)首日達(dá)68.5億美元，占8%的市場(chǎng)份額。
到2019年，Sysco創(chuàng)建時(shí)間已長(zhǎng)達(dá)50年，經(jīng)歷過(guò)互聯(lián)網(wǎng)泡沫，經(jīng)歷過(guò)金融危機(jī)，完成了一百多起并購(gòu)，優(yōu)化了不知多少次供應(yīng)鏈，才有今天的規(guī)模。
中國(guó)的生鮮B2B賽道，雖然機(jī)會(huì)很大，但包括美菜網(wǎng)在內(nèi)的國(guó)內(nèi)玩家，一樣也要踩過(guò)無(wú)數(shù)的坑，才能到達(dá)彼岸。所以也不奇怪，過(guò)去幾個(gè)月，美菜這家估值70億美金的生鮮B2B獨(dú)角獸會(huì)在縣域經(jīng)營(yíng)上遭遇挑戰(zhàn)。
實(shí)際上，美菜的縣域合伙人項(xiàng)目作為“渠道下沉”的重要舉措，對(duì)于美菜極具重要戰(zhàn)略意義。在資源匱乏的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，土地貧瘠的村莊，供應(yīng)鏈模式落后，產(chǎn)品成本高、投入大等痛點(diǎn)亟待解決。
然而只有攻破這些縣城，才上可打通城市，下可滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，才能打造出全方位、無(wú)死角、立體化的生鮮供應(yīng)鏈能力。最終讓美菜從自給自足的一體化走向一體化開放，用這套生鮮供應(yīng)鏈能力賦能給更多的廠商，實(shí)現(xiàn)更大的社會(huì)價(jià)值。
這是美菜必然要解決的第四個(gè)坑。為了達(dá)到這一目標(biāo)，美菜對(duì)于縣域的發(fā)展有著非常清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且這是一個(gè)五年前美菜建立時(shí)就制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然在發(fā)展過(guò)程中，有虧損，有不規(guī)范的問(wèn)題，但對(duì)正確的事情，就要有自信，長(zhǎng)期堅(jiān)持，需要有戰(zhàn)略定力。
中國(guó)生鮮B2B方興未艾，現(xiàn)如今談中國(guó)生鮮B2B終局，尚且太早。如果美菜能對(duì)自己的戰(zhàn)略堅(jiān)定不移，做對(duì)中國(guó)生鮮B2B有價(jià)值的事，例如不斷填坑，遇到問(wèn)題及時(shí)做出戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，那么等到中國(guó)生鮮B2B真正的終局時(shí)，時(shí)間會(huì)給予它最好的回報(bào)。
