To B能力決定下一個十年的互聯(lián)網(wǎng)格局。
2018年，To B 聲勢振聾發(fā)聵，從BAT到各大獨角獸，轉(zhuǎn)型決心之大，行動之快備受關(guān)注。
這一輪To B，是通過Saas、Pass、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等新技術(shù)賦能企業(yè)增長，是數(shù)字經(jīng)濟（或稱為信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、智能經(jīng)濟）下的企業(yè)效率升級和新一輪轉(zhuǎn)型成長，它必然包括城市升級、戰(zhàn)略升級、模式升級、技術(shù)升級、組織升級、營銷升級、產(chǎn)品升級、服務(wù)升級、運營升級、質(zhì)量升級、效率升級、生態(tài)升級、認知升級、人才升級、人力升級、財務(wù)升級等等，從而帶動2C服務(wù)的升級。這是未來10年經(jīng)濟發(fā)展的主旋律。
如今，2019年即將尾聲，它們的業(yè)務(wù)邏輯發(fā)生了怎樣的變化，眾多企業(yè)在To B 端相遇之后，又碰撞出了怎樣的花火？經(jīng)過一年的探索和嘗試，To B市場，有了哪些新看點？這些都是值得深思的問題。
自2014年起，To B領(lǐng)域的企業(yè)服務(wù)局面悄然改變，到2019年，To B市場“爆發(fā)”已有4個年頭。
互聯(lián)網(wǎng)+經(jīng)濟被認為是新的出路。但B端市場的商業(yè)模式、商業(yè)邏輯、產(chǎn)業(yè)屬性截然不同，相較于C端，B端業(yè)務(wù)體量更大，也更復(fù)雜。ToB，將是一條更慢、更難，也更值得期待的路。
1.浪潮沒跟上
甲子光年《為什么說中國to B時代終于來了？》一文中有這樣一個總結(jié)：To B回暖的本質(zhì)是技術(shù)能力和市場需求共同導(dǎo)致的“科技替代”。
歷史上，歐美To B企業(yè)的信息化經(jīng)歷的兩次爆發(fā)期，中國都沒能趕上。
一次是在上世紀70年代，To B行業(yè)發(fā)展初始階段，發(fā)端于信息技術(shù)逐步從軍用轉(zhuǎn)移到商用，在70年代進入成熟落地期，誕生了SAP（1972）、微軟（1975）、甲骨文（1977）等一批日后巨頭。
而當時，中國尚未改革開放，經(jīng)濟基礎(chǔ)十分薄弱，中國企業(yè)無暇顧及To B行業(yè)。
另一次是2000年左右開始的“云計算”技術(shù)革新。Salesforce、Workday、Servicenow等一批百億美元公司在這一輪登場。
其中的原因是，美國這個國家率先遇到了市場紅利枯竭的狀態(tài)，任何一個企業(yè)所能用來競爭和發(fā)展的東西基本用光了。
企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了瓶頸，內(nèi)部提升效率、降低成本、創(chuàng)新服務(wù)是剛需。而要做好這一切，必須有技術(shù)的支撐。所以，在尋求自身效率和創(chuàng)新時，各種能提高效率、降低成本的工具應(yīng)運而生。
到2008年，歐美企業(yè)級服務(wù)獨角獸成立達到了一個小高潮，互聯(lián)網(wǎng)的移動轉(zhuǎn)型疊加經(jīng)濟危機帶來的信息化預(yù)算壓力，使SaaS（軟件即服務(wù)）模式在美國爆發(fā)。目前美國的21家企業(yè)服務(wù)獨角獸中，有9家都成立于2007到2009年（如Slack、Tanium、Sprinklr、AppNexus等）。
而2000年前后，中國企業(yè)受益于中國龐大的人口紅利，為C端市場的發(fā)展提供了得天獨厚的條件，由此誕生了一批平臺型經(jīng)濟體：內(nèi)容平臺、社交平臺、電商平臺和O2O平臺，借助流量紅利，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)對服務(wù)、制成品和內(nèi)容進行快速規(guī)?；?。
但企業(yè)在治理上，往往采取的是“土法煉鋼”，而對科學(xué)的現(xiàn)代化管理方式及其工具無暇顧及，缺乏以技術(shù)提升效率的迫切需求。
實際上，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭最初的商業(yè)模式，曾經(jīng)也是對準To B業(yè)務(wù)。
如成立于1998年的騰訊，初衷是要做電信運營商的增長服務(wù)技術(shù)提供方；1999年成立的阿里，起步于企業(yè)黃頁；
再如成立于2000年的百度，最初是給門戶提供搜索引擎技術(shù)支持；創(chuàng)辦于1997年的網(wǎng)易，是給電信賣郵局系統(tǒng)賺取的第一桶金。
種種跡象表明，To B業(yè)務(wù)在中國發(fā)展很難，轉(zhuǎn)向To C后卻迎來了一片艷陽天。所以，20年快過去了，To B行業(yè)仍然是風(fēng)景那邊獨好。
2.資本沒看上
To B行業(yè)發(fā)展慢、爬坡期長，而且泡沫很大，估值存在誤差，以及行業(yè)內(nèi)存在的真假壁壘難分辨，讓投資者更加謹慎。
據(jù)億歐數(shù)據(jù)統(tǒng)計，近5年，國內(nèi)獲得融資的To B企業(yè)從1141家上升至2016年的3442家，再回落至2018年的1765家。
反觀國外（中美是世界兩大經(jīng)濟體，因此國外的數(shù)據(jù)主要以美國的市場為參考），2014年國外獲得融資的企業(yè)有525家，并且逐年穩(wěn)步增長，總體呈直線上升趨勢，到2018年達到1048家。
3.難點多
① 細分市場多
B端本身很復(fù)雜，有非常多的不同細分領(lǐng)域，比如政府、軍隊、壟斷機構(gòu)可以分為一類，行業(yè)巨頭可以分為一類，小企業(yè)、民營機構(gòu)可以分為一類，不同的細分領(lǐng)域需要不同的服務(wù)系統(tǒng)，且每個細分領(lǐng)域市場都很龐大。
② 服務(wù)難
相較于服務(wù)C 端，服務(wù)B端更難。
B端企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，決策鏈條更長，影響決策的人更多。
比如他們要采買一套管理系統(tǒng)，擁有決策權(quán)的負責人所處的位置不同，他們的訴求點不同。有的可能是站在企業(yè)利益最大化的角度，有的也可能是站在部門本身在公司刷存在感的角度。
同時，這套系統(tǒng)的使用者也是決策的重要影響人，一套系統(tǒng)，在企業(yè)老板那里受歡迎，但在員工那里可能會遭抵觸。
因為To C面對的是個人，他們愿意為了游戲、娛樂投入大量的時間和精力。
To B面對的是企業(yè)，不能指望員工用游戲、娛樂精神工作，而且To B產(chǎn)品更多是方便決策層，而對員工更多是負擔和約束，一套系統(tǒng)要被大家都接受，成本很大。
同時，決策者要承擔更多的信用風(fēng)險。
決策者選擇一款產(chǎn)品是否靠譜和自己的信用掛鉤，所以，當他們在評估這種信用風(fēng)險時，在選擇To B產(chǎn)品的選擇上，往往會選擇風(fēng)險最低的產(chǎn)品和服務(wù)方案而不是最佳方案。
另外，售后服務(wù)成本更高。To B不是一錘子買賣，To B生意重在維護，交易完成伴隨著一系列的售后服務(wù)，這意味著需要投入大量的人力物力。
這就是為什么To B在中國進展難。
想做好To B，必須要先換思維。
1.長期主義思維
場景實驗室創(chuàng)始人吳聲說：長期主義是新的、認知層面的啟發(fā)或要求。
To B行業(yè)枯燥、慢熱，很難像消費互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)一樣實現(xiàn)指數(shù)級增長。
企業(yè)信息化至少已經(jīng)推進二十年有余，但因復(fù)雜、昂貴，實施困難，成功率低，加上難以適應(yīng)個性化需求等種種因素，中小企業(yè)應(yīng)用進展差強人意。但它是一個日益成熟、不斷發(fā)展擴大的市場，擁有更廣闊的前進。
十年二十年后，中國的中小企業(yè)、制造業(yè)大軍終將會走向系統(tǒng)化、信息化和全球化。將利用信息技術(shù)進行管理細化、產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)鏈打通生產(chǎn)能力和資源全球共享。
這將是一個更加宏大的風(fēng)口，做信息化的人可以從這個角度去思考如何幫助企業(yè)、引領(lǐng)企業(yè)去實現(xiàn)這一目標。
吳聲曾說：
這個時代，很多可能性要被重新定義，比如，下一步的企業(yè)可能不是企業(yè)了，而是流動共生組織。面對這個組織，我們需要新的企業(yè)管理方式和新的企業(yè)管理工具，需要新的能力模型去匹配這個時代的年輕職場人——將自己某種職業(yè)生涯規(guī)劃和社交、生活、學(xué)習(xí)混合起來的年輕人。
因此，我們要找到屬于自己的長期主義。
長期主義并不是時間概念，而是認知概念，是一種足夠深入、足夠有格局、足夠有視野的認知。
2.終局思維
京東數(shù)字科技研究院高級研究員龔謹提出的終局思維 “以客戶為中心，服務(wù)客戶” （To C也強調(diào)，但To B的專業(yè)性更強）。
從客戶的角度出發(fā)，要求強勁的個性化PaaS能力（即Platform-as-a-Service：平臺即服務(wù))，客戶或者合作伙伴可以快速根據(jù)個性化場景，以最低的成本得到服務(wù)，并且由內(nèi)到外整合成為一個以客戶為中心的運營機構(gòu)。
同時，要做明確的規(guī)劃，在每個階段都要有資源、時間節(jié)點的前景預(yù)期。
3.技術(shù)思維
中國和美國在技術(shù)能力和技術(shù)應(yīng)用上差別巨大，中國有渠道公司、銷售公司、零售公司、培訓(xùn)公司。
但渠道公司就是渠道公司，零售公司就是零售公司，營銷公司就是零售公司，培訓(xùn)公司就是培訓(xùn)公司，而在美國，所有的公司也都是科技公司。
王興多次提到，美國的任何行業(yè)都是科技公司。比如亞馬遜，就是公認的一家科技企業(yè)，亞馬遜的貝索斯也是橫跨科技行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，亞馬遜成立之初招人不是首選微軟和雅虎，而是沃爾瑪。
可見，沃爾瑪不僅是一家超市，也是一家科技公司。而且這家公司還有自己的衛(wèi)星，它的技術(shù)之強可見一斑。
4.創(chuàng)新思維
創(chuàng)新必須從兩個根本問題入手：改變生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系。技術(shù)一直在迭代，生產(chǎn)力一直在改變，不變的是廠商和客戶之間的關(guān)系。
解決云服務(wù)落地需要創(chuàng)新思維，一旦企業(yè)從無關(guān)的觀察者角色（SaaS行業(yè)的被動狀態(tài)）轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨蟊虐l(fā)大規(guī)模采購SaaS服務(wù)的角色時，深度的接觸讓他們對云端軟件服務(wù)有了更多追求。
高效率的工作和數(shù)據(jù)安全成為服務(wù)能否落地的主要考量，如何讓SaaS的優(yōu)勢與企業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合，是每家公司的重要課題。
曾經(jīng)的消費互聯(lián)網(wǎng)采取了人拉人、免費體驗、低門檻試用等手段，打造了一個個現(xiàn)象級公司.
但因?qū)藢ο蠹癇端組織在選擇一個企業(yè)級服務(wù)產(chǎn)品時決策邏輯不同，B端市場的教育很難采取類似手段。
但我們可以通過目前高速增長的B端企業(yè)，總結(jié)出一些底層邏輯。
1.有好產(chǎn)品
To B要做好，必須圍繞客戶的業(yè)務(wù)場景做產(chǎn)品，吃透場景的前提是去理解產(chǎn)品特性、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、管理模式、針對性地做產(chǎn)品或者解決方案，配套做好持續(xù)的運營服務(wù)，用產(chǎn)品價值而不是用戶教育等其他方式打動企業(yè)經(jīng)營者。
回歸產(chǎn)品的企業(yè)如iWorker，把60%的開支用于產(chǎn)品研發(fā)；像Oracle這樣的國際公司，敢于將利潤的35%投入在研發(fā)上。
中國企業(yè)如阿里釘釘，它則是吃透組織的移動辦公場景，圍繞移動辦公相關(guān)的溝通、協(xié)作、文件、工具、管理不斷迭代釘釘APP的功能，推出多款硬件，引入 ISV 一起來滿足。
在2019年8月27日的未來組織大會上，無招宣布，截止6月30日，阿里釘釘用戶2億、企業(yè)組織數(shù)突破1000萬，從各項指標來看，阿里釘釘在移動辦公領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先。
2.讓技術(shù)落地
B端企業(yè)雖然有了擁抱新技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)智能的意識，但在實際行動中，許多公司容易過度強調(diào)技術(shù)驅(qū)動，十分重視乃至標榜技術(shù)，卻弱化市場。
這樣的公司可能會成為不錯的研究團隊，但在市場化上做得不夠，走起路來“跛腳”，實現(xiàn)高速增長就很難。
增長迅猛的To B公司，往往是技術(shù)和市場化并肩齊驅(qū)。
我們知道，釘釘背靠達摩院基礎(chǔ)技術(shù)，但釘釘不是強調(diào)技術(shù)本身，而是一直在強調(diào)產(chǎn)品和運營幫助組織提升管理水平。
在市場化上，釘釘是將消費互聯(lián)網(wǎng)的市場手段嫁接到企業(yè)級市場的成功案例。
3.懂B端用戶
所有的成敗問題，都是人的問題。而任何公司的成敗最終都是管理層尤其是創(chuàng)始人的問題。
從消費互聯(lián)網(wǎng)過來的創(chuàng)業(yè)者，沒有B端經(jīng)驗，不一定不能做好B端業(yè)務(wù)。但把事做成的人都有幾個共同特點：
一方面是，他們的思維開闊，沒有慣性思維，可以在一些新興企業(yè)級賽道上走得更遠。比如馬云，他不懂技術(shù)，卻做成了將技術(shù)轉(zhuǎn)化到商業(yè)中能力最強的阿里。
另一方面是，他們重視并挖掘懂B端行業(yè)、業(yè)務(wù)、市場的人，壯大團隊。比如阿里釘釘，引入了各行各業(yè)的B端專家來做垂直行業(yè)的需求分析、產(chǎn)品打造和市場拓展。
B端市場的開拓，背后是由一群精干團隊組成的組織，對銷售和運營人員的要求極高。
銷售人員要從過去的產(chǎn)品定價、特點和優(yōu)勢層面過度到對產(chǎn)品和行業(yè)深入理解層面。也就是說，銷售人員需要對產(chǎn)品所在行業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)品涉及的基礎(chǔ)知識、客戶的業(yè)務(wù)和所在行業(yè)有深刻理解。
畢竟，現(xiàn)實的問題是，To B業(yè)務(wù)“變幻莫測”、行業(yè)千差萬變，需要員工能夠不斷自我進化，不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)變化，在接受新事物的過程中突破定式思維的禁錮，不斷地自我否定、自我迭代和自我創(chuàng)新。
ToB的路復(fù)雜、漫長、艱難，不好走，但并不是無路可走。
在這過程中，需要企業(yè)在組織、機制、人才、文化創(chuàng)新上敢于創(chuàng)新和突破，通過內(nèi)生式的自我進化來應(yīng)對變化莫測的To B業(yè)務(wù)和外部環(huán)境，這也是決定換道To B業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
參考文章：
1.牛透社（ID：Neuters）《銷售易史彥澤：To B 路上少不了的終局思維》
2.京東數(shù)字科技研究院官微《通往To B之路》
3.“caoz的夢囈”（ID：caozsay），作者 caozsay《談?wù)凾o B業(yè)務(wù)的難點》
4.甲子光年（ID:jazzyear）《為什么說中國的to B時代終于來了？|甲子光年》
