在日本企業(yè)發(fā)展史上，無印良品的“V”字復(fù)興是堪與稻盛和夫重建日航相比的一次偉大重建。
無印良品當(dāng)年遭遇危機(jī)的原因是什么？實(shí)現(xiàn)“V”字復(fù)興靠的是什么？作為重建企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要怎樣的素質(zhì)……
日前，無印良品前社長松井忠三，分享了驚心動(dòng)魄的“V”字復(fù)興背后的故事，令人深受觸動(dòng)。
無印良品正式成立于1989年，前身是日本西友百貨旗下的自有品牌，1980年即已誕生。1989~1999年，無印良品經(jīng)歷了十年的高歌猛進(jìn)，此后遭遇重大發(fā)展危機(jī)，一年之內(nèi)市值從1999年最高點(diǎn)時(shí)的4900億日元跌至2000年的700多億日元，一時(shí)唱衰者眾。
2001年，人事出身的松井忠三臨危受命，出任無印良品社長，通過改革力挽狂瀾，公司在2001年之后連續(xù)7年實(shí)現(xiàn)銷售額和利潤的雙增長。除2008年受全球次貸危機(jī)影響業(yè)績出現(xiàn)下滑外，直至其正式退休的2015年（2008年改任會(huì)長），無印良品一直保持增長勢頭。
目前，無印良品在全球擁有近20000名員工，在日本國內(nèi)和海外分別擁有420家和497家門店，業(yè)務(wù)覆蓋全球27個(gè)國家和地區(qū)，是日本零售品牌中國際化做得最好的一家企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)前10年，無印良品的發(fā)展可謂一帆風(fēng)順。2000年，公司第一次出現(xiàn)利潤下滑；2001年，盡管銷售額仍有所增長，當(dāng)年凈利潤卻跌至0元，公司遭遇重大經(jīng)營危機(jī)。1999年最高峰時(shí)，公司的市值接近4900億日元；2000年，公司的市值跌為700多億日元，股價(jià)從高峰時(shí)的17350日元跌至2750億日元。
當(dāng)時(shí)的社長因經(jīng)營不善引咎辭職，我在毫無準(zhǔn)備的情況下出任社長一職。作為日本的一家風(fēng)云企業(yè)，無印良品突然之間跌入低谷引發(fā)了全日本媒體的關(guān)注，一片唱衰之聲。很多人認(rèn)為無印良品完了，也有人說，作為零售企業(yè)，就算改革再順利，至少也要1000天才能見效。
但在這樣的情況下，我的公司、我的股東以及母公司的管理層是不可能給我3年時(shí)間進(jìn)行重建的。哪怕第一年沒什么效果，第二年也必須讓大家看到方向、產(chǎn)生信心、看到改革的一些成效才行，這是我當(dāng)時(shí)內(nèi)心的想法。
接手公司之后我開始分析，為什么公司會(huì)在一年之內(nèi)從一帆風(fēng)順的最頂峰跌入最低谷？后來我們總結(jié)，對(duì)一家企業(yè)來說，一旦經(jīng)營遇到困境，利潤出現(xiàn)下滑，十之八九是公司內(nèi)部出了問題，而不能歸咎于行業(yè)、競爭等外部原因。
無印良品的跌落同樣是由內(nèi)部原因?qū)е碌摹?/p>
一是驕傲與奢華。1990年第一個(gè)財(cái)年，無印良品的銷售額是245億日元，是母公司西友百貨的1/40，10年之后無印良品的銷售額已經(jīng)是西友百貨的1/10。這使得驕傲自大的情緒在無印良品員工中蔓延。
二是失去危機(jī)感。由于自大，無印良品開始不再關(guān)注外部環(huán)境，也不去聽外面的聲音，什么事情都關(guān)起門來自己討論。但與此同時(shí)，作為一家10年之內(nèi)迅速壯大的企業(yè)，我們被行業(yè)內(nèi)的競爭對(duì)手研究并開始被超越。比如，大創(chuàng)（DAISO）以100日元的價(jià)格售賣與我們差不多的文具、化妝品；似鳥家居（NITORI）以低30%的價(jià)格售賣與我們差不多的床、沙發(fā)等。
三是急躁的短期性對(duì)策。當(dāng)時(shí)無印良品擁有服裝、生活雜貨與食品三大品類，最早出現(xiàn)衰退和下滑的是服裝品類。消費(fèi)者們開始認(rèn)為，無印良品的衣服是做超市的西友做的，潮流感不足。當(dāng)時(shí)無印良品仍然是一個(gè)非常稚嫩的組織，一旦出現(xiàn)問題，就開始采取急躁的短期性對(duì)策，比如3年內(nèi)換了5任負(fù)責(zé)服裝業(yè)務(wù)的部長，在公司內(nèi)部造成了巨大的混亂和波動(dòng)。
四是品牌虛弱化。當(dāng)時(shí)無印良品變成了一個(gè)靠銷售拉動(dòng)的公司，通過推動(dòng)銷售拉動(dòng)上游的研發(fā)和生產(chǎn)，而漸漸失去了對(duì)商品研發(fā)的堅(jiān)持。“有理由的便宜”這一概念慢慢變得淡薄，產(chǎn)品本位主義、禪宗、茶道等特色也不再清晰，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知開始模糊。
五是戰(zhàn)略上急速擴(kuò)張。與1999年相比，2000年無印良品的營業(yè)面積增加了40%，而當(dāng)時(shí)健康的新店面積擴(kuò)張速度為每年4%~5%。而且新開的門店全部是直營店，庫存的壓力全部由門店承擔(dān)，最終門店出現(xiàn)巨大混亂，利潤出現(xiàn)巨大下滑。海外市場同樣如此，2000年之前我們在歐洲市場耕耘11年一共開了5家門店，而2000年一年就一口氣開出50家門店，選址沒有進(jìn)行全面考量，歐洲的門店全部虧損。
我們當(dāng)時(shí)采取如此急躁的不理智的快速擴(kuò)張政策，也有無奈的一面。無印良品的母公司西友集團(tuán)經(jīng)過不斷的并購、改革，最終成為日本最大的零售集團(tuán)Saison集團(tuán)，當(dāng)時(shí)Saison集團(tuán)為了維持上市公司的股價(jià)，使勁推動(dòng)旗下的兩張牌——全家便利店和無印良品謀求增長。因此，無印良品的擴(kuò)張?jiān)谀撤N程度上也是不得已而為之。
而沒有品質(zhì)的增長、沒有品質(zhì)的擴(kuò)張帶來的結(jié)果只有一個(gè)：風(fēng)險(xiǎn)。
在一片混亂當(dāng)中，我接手無印良品開始重建。2001年，我做了一件事——止血。“止血”最重要的是兩項(xiàng)工作。
一是關(guān)閉了10%左右的虧損門店，同時(shí)一些大店將面積縮小了一半，以此減小虧損程度。
二是處理不良庫存。此前的發(fā)展帶來了大量不良庫存，很多門店里亂七八糟地堆著一年前甚至兩年前的衣服，折扣很低地在賣。最后我們找來卡車，把新瀉物流中心堆積的市價(jià)約100億日元的不良庫存全部拉到焚燒中心燒掉。公司的商品開發(fā)人員親眼看著這一幕，一些人留下了眼淚。
改革就是從痛開始的，必須讓所有員工有改革的意識(shí)和覺悟。
但重建一家公司，只靠止血是不可能成功的。很多日本零售企業(yè)在衰落之后未能重振，一個(gè)重要原因是它們只知道止血，卻沒有在止完血之后為公司重新打造一個(gè)戰(zhàn)之能勝的體制。
要讓公司踏上新的發(fā)展軌道，必須實(shí)現(xiàn)從“失敗體制”到“戰(zhàn)之能勝的體制”的轉(zhuǎn)變。
要為公司打造新的體制，必須找到問題的根源。除了前面提到的內(nèi)部原因外，我始終認(rèn)為仍然有更深層次的原因未被觸及，如果不能觸及深層原因，新的體制是沒有辦法建立的。經(jīng)過不斷思考，我意識(shí)到，最為深層的原因是企業(yè)文化。
為什么這么說？
無印良品當(dāng)時(shí)已是日本最大零售集團(tuán)Saison集團(tuán)的子公司。Saison集團(tuán)的老大是西友百貨的創(chuàng)始人堤清二，他是一個(gè)典型的市場型人才，對(duì)市場非常敏感，這導(dǎo)致Saison集團(tuán)是一種靠文化和感性去經(jīng)營的文化。這種文化有它的優(yōu)勢，但也存在問題，比如缺乏科學(xué)化的管理，而這對(duì)于要發(fā)展連鎖門店的無印良品來說至關(guān)重要。
Saison集團(tuán)是一家靠經(jīng)驗(yàn)主義發(fā)展和培養(yǎng)員工的公司，要靠經(jīng)驗(yàn)成為一個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的門店銷售人員，也許要花15年、經(jīng)歷過所有狀況后才可以。但優(yōu)衣庫等競爭對(duì)手，已經(jīng)建立了包括商品開發(fā)機(jī)制、商品管理機(jī)制，商品銷售機(jī)制、人員培養(yǎng)機(jī)制等在內(nèi)的完整機(jī)制，只靠經(jīng)驗(yàn)根本無法與之競爭。而且由于業(yè)績下滑，Saison前后進(jìn)行過三次大規(guī)模的裁員，老員工的離開又帶走了公司的經(jīng)驗(yàn)，公司陷入惡性循環(huán)。因此，無印良品必須打造標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系。
Saison集團(tuán)強(qiáng)調(diào)企劃，公司的企劃書都非常厚，但一個(gè)公司的執(zhí)行力與其企劃書的厚度往往是呈反比的。Saison是一個(gè)95%靠策劃、5%靠執(zhí)行的企業(yè)。我在接手無印良品之后宣布，無印良品要成為一個(gè)策劃只有5%、執(zhí)行力95%的企業(yè)。
此外，進(jìn)行企業(yè)文化變革的同時(shí)也要進(jìn)行組織的重建。無印良品作為一家當(dāng)時(shí)只有10年歷史的企業(yè)，組織還十分稚嫩，一個(gè)重要表現(xiàn)是，一旦出了問題就把問題全部歸責(zé)于人。
最后，還要改變員工的思維方式。如果我們始終以零售業(yè)的思維去管理商品品質(zhì)的話，事情是做不下去的，必須要以制造業(yè)的思維方式來管理商品。我們從花王挖了人專門負(fù)責(zé)商品的品質(zhì)，一塊錢一塊錢地去壓縮商品成本，一點(diǎn)一點(diǎn)地提升商品品質(zhì)，這樣的管理方式是無印良品缺乏的。此外，花王的正能量文化也值得我們學(xué)習(xí)。
總之，無印良品的變革有兩個(gè)關(guān)鍵詞：進(jìn)化與執(zhí)行?！斑M(jìn)化”是指要不斷打造新的機(jī)制、體制，形成新的模式；更重要的是“執(zhí)行”，有了新的機(jī)制、模式，還必須有人去做，即一定要落地。
1. 重塑品牌理念與開發(fā)機(jī)制
重建首先必須進(jìn)行品牌理念的更新，“有理由的便宜”不能改，但從無印良品仍是西友的自有品牌時(shí)算起，到那時(shí)已有20年，消費(fèi)者發(fā)生了很大變化，必須進(jìn)行升級(jí)。
比如，我們提出了新的商品開發(fā)機(jī)制，把無印良品放到意大利、法國，放到全世界去做，邀請全球頂級(jí)的設(shè)計(jì)師共同參與商品的設(shè)計(jì)，用全世界的想法和思維方式來打造無印良品的商品。
再如，直接深入消費(fèi)者的生活，抽取日常生活中好的想法、元素形成商品靈感。比如，我們把在中國農(nóng)村發(fā)現(xiàn)的長條板凳按照無印良品的概念打造成了商品。我們還邀請山本耀司設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)參與設(shè)計(jì)，提升商品設(shè)計(jì)感，贏得了消費(fèi)者的喜愛。
同時(shí)，我們針對(duì)“有理由的便宜”提出了新的定義：不追求“這樣才好”，打造“這樣就好”。“才好”中帶有微妙的利己主義及非和諧要素，“就好”體現(xiàn)了克制和理性，有意消除消費(fèi)者的不滿足。
2. 重新梳理開店標(biāo)準(zhǔn)
商品之外，開店的方式也要改變。
當(dāng)時(shí)無印良品每開10家店大概只有2家店能夠達(dá)成銷售計(jì)劃，最主要的原因是店鋪選址錯(cuò)誤。我們重新梳理開店標(biāo)準(zhǔn)，梳理出了對(duì)門店銷售有影響的二三十個(gè)因素，比如所在商圈零售店的銷售額、人口、收入指數(shù)等，形成S、A、B、C、D五個(gè)級(jí)別，C級(jí)要復(fù)核，D級(jí)絕對(duì)不可以開店，以此建立起新的門店?duì)I收模型。
最終，開店的成功率從原來的20%提升到了90%。
3. 一本活的MUJI GRAM
我們還制作了業(yè)界知名的MUJI GRAM，即無印良品的門店標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊，一共2000頁，里面全部是照片，可視化的方式便于門店店員理解，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的操作。
為什么要做這樣一本手冊？我接任社長之后，有一次去查看某家新店開業(yè)前的情況，看到已經(jīng)準(zhǔn)備好的新門店被一幫老店長指出諸多問題，改到半夜12點(diǎn)都沒改完。每個(gè)人都有自己的想法，這完全是經(jīng)驗(yàn)主義的做法，我認(rèn)為這樣問題很大，必須通過一本標(biāo)準(zhǔn)化手冊實(shí)現(xiàn)真正的科學(xué)化的運(yùn)作。
很多公司的標(biāo)準(zhǔn)化手冊都有一個(gè)致命的問題：手冊在完工的那一刻，就已經(jīng)過時(shí)了。因此，我們要打造一本活的手冊，而且必須讓現(xiàn)場員工參與進(jìn)來。員工每天都可以向公司提交門店運(yùn)營管理的新想法，公司審核批準(zhǔn)之后每個(gè)月集中修訂一次。一本MUJI GRAM每個(gè)月必須修改20頁左右的內(nèi)容，也就是1%，一年下來就會(huì)修改12%的內(nèi)容，使手冊永不過時(shí)。
它同時(shí)也是新員工培訓(xùn)手冊，即便通過書面方式?jīng)]有完全掌握，也可以通過在崗學(xué)習(xí)的方式掌握，因?yàn)镸UJIGRAM在無印良品已是一種空氣般的存在。
4. 用“做”來改變文化
前面提到，危機(jī)的深層原因在于企業(yè)文化出了問題，如何改變呢？僅僅寫出來掛在墻上肯定不行，只有通過做形成習(xí)慣，才能形成企業(yè)文化，這件事很難。
具體而言，我們當(dāng)時(shí)的做法是每個(gè)月決定一個(gè)主題，一個(gè)月集中改變一種行為。比如，3月改變同事之間的稱呼，規(guī)定不再叫對(duì)方的職務(wù)，如某某課長、某某部長，而改為彼此都叫“?！?，強(qiáng)調(diào)平等關(guān)系；4月要求大家必須定點(diǎn)下班；5月要求員工自己消滅垃圾，不再用保潔員，等等。通過一個(gè)月的強(qiáng)化，讓大家養(yǎng)成習(xí)慣，形成文化。
以同事打招呼為例。我們本以為自己已經(jīng)做得不錯(cuò)，但參訪了佳能之后才發(fā)現(xiàn)我們打招呼的頻率、熱情度等還差得很遠(yuǎn)，而且據(jù)說自從強(qiáng)化員工之間打招呼、增進(jìn)員工溝通之后，佳能那家工廠的不良品率降到了零。
因此，盡管當(dāng)時(shí)很多員工反對(duì)，我們還是堅(jiān)決地推行了這一舉措。一件事情的推進(jìn)、一個(gè)制度的落地必須由領(lǐng)導(dǎo)帶頭。一段時(shí)間里，我每天早上9點(diǎn)上班前，都跟幾位管理者一起站在公司總部門口，跟每一個(gè)來上班的員工打招呼。后來演變?yōu)楣舅姓n長以上的管理者早上輪番在門口打招呼，至今這一習(xí)慣仍在持續(xù)。
任何文化都不是一天兩天形成的，都是日積月累的結(jié)果，必須通過不斷去做，改變員工的認(rèn)知和思維方式，進(jìn)而形成新的氛圍與文化。剛開始也許會(huì)遇到很大的阻力和反對(duì)，但作為領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)不能放棄。不放棄是最大的領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)槿绻粓?jiān)持到最后，你就不會(huì)知道到底是決策錯(cuò)了，還是執(zhí)行錯(cuò)了。
