導讀：第一財經(jīng)《意見領袖》欄目專訪陳春花解碼數(shù)字化時代的組織進化路徑。節(jié)目將圍繞組織與環(huán)境、組織與變化的關系，聚焦在互聯(lián)網(wǎng)技術與數(shù)字技術時代背景下，如何打造共生型組織，如何高效協(xié)同，提升組織應對不確定性及可持續(xù)發(fā)展的能力。
來源：第一財經(jīng)
主持人：看到近期一個很有意思的調(diào)查，前些年在單位當中不允許有兼職，所有的兼職都是偷偷做的，但是現(xiàn)在有一個報告說，我是某某公司什么職員，而且我的第二職業(yè)的收入、第三職業(yè)的收入現(xiàn)在開始有排名了。這是不是凸顯組織的變化已經(jīng)到了這樣的時代，開始尊重個體，我們能不能理解時代在發(fā)生變化？
陳春花：還不能完全用這個來支撐說這是一個相對普遍的現(xiàn)象，其實從一個人的經(jīng)歷上來講，如果他有主業(yè)，然后再有第二第三副業(yè)的話，其實精力的分散是不夠的。
主持人：您不鼓勵這個？
陳春花：我其實可能還比較喜歡專注。
主持人：那么您如何來回答，一個強個體有各種生長的需求，這個問題怎么回答？
陳春花：實際上現(xiàn)在是這樣的，比如我本人是首先提出來說應該有一種共生型的組織，那么共生型組織實際上是從兩個維度去講。一個維度，就是組織內(nèi)部的個體跟組織之間怎么共生？另一個維度是，作為一個單一的組織跟其他組織之間怎么共生？
在強個體跟組織內(nèi)部做共生的時候，核心在于我們能不能夠找到更多價值的成長。如果強個體跟組織內(nèi)的共生當中，我們加起來價值是往下減的，這個就不是我們講的共生了，它是一個損耗。
所以我們討論的一個核心點，就是說我們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造更多的價值，我們需要一個跨領域的合作，網(wǎng)絡工程組織的定義就是這么下的。所以你有能力跟你的個體，你有能力跟組織做到約定的一個好的價值空間，你還有精力再去做點別的東西，我相信這是沒有問題的。
但是如果共生的價值并沒有做出來，然后你就要嘗試各種新東西，從個體的角度我也不反對，但是從價值的角度來講，我就可能會認為你把你自己的價值也給分散。
主持人：從就業(yè)市場報告當中的數(shù)據(jù)來看，現(xiàn)在其實人員的流動率非常高，而且在數(shù)字經(jīng)濟之下，千人千面，每一個個體都可能會獨立崛起，在這個過程當中，組織要和個體有效協(xié)同共生，最不能忽視的點是什么？
陳春花：有兩件事情我們要很充分地理解，第一，個體真正的成就是自己完成不了的，你所有的成就必須在一個組織的背書之下，哪怕你是一個獨立的一個人的公司，你還需要在一個大的價值平臺上，你才可以把你自己釋放出來。所以我常常跟年輕人說，真正要取得成就，你肯定是要跟一個大的組織平臺組合，而且你如果要取得成功，一定是專注于在一個組織當中持續(xù)地貢獻價值。
第二個，對于組織自己來講，最需要解決的是什么？就是它的可持續(xù)性發(fā)展的問題。如果它能夠可持續(xù)地不斷地發(fā)展，它一定就有能力去吸引有共同價值觀和愿景的優(yōu)秀個體加入，它也有能力培養(yǎng)自己內(nèi)部的人成為優(yōu)秀的個體。
這是兩個基本的認知，所以你會發(fā)現(xiàn)，雖然我們的調(diào)研報告是大家兩年內(nèi)可能離職率非常高，比如說應屆畢業(yè)生兩年內(nèi)的離職率67%左右，可能更多。但是如果把職業(yè)時間拉長，你去看10年，你去看一個人的成長，可能這個結(jié)論會有一些給我們啟示的地方——如果想真正去成就自己的夢想，而不借助于跟組織的共生和協(xié)同，其實是很困難的。
組織定義是很明確的，有共同的目標、協(xié)同的行為、兩個人以上，組織就存在了。它為什么要有生態(tài)？為什么要有價值網(wǎng)絡？因為在之前整個工業(yè)時代，大量的東西其實都是供不應求的。當供不應求的時候，其實你就可以做一個小的空間，比如說比較優(yōu)勢，只要成本最低、效率最高，肯定可以在這個市場當中去贏。
可是到了數(shù)字化時代，兩個特征變了，第一個特征就是很多產(chǎn)品其實是供大于求的。第二個特征，新需求層出不窮，沒辦法用內(nèi)部去完成它，必須跟很多人合作，才能創(chuàng)造一個新的需求出來。
這種創(chuàng)造新需求，典型的就是蘋果，蘋果早期的時候是很封閉的系統(tǒng)，它出電腦，它不做兼容器，對吧？然后你就會發(fā)現(xiàn)它被淘汰掉了?？墒钱斔鼊?chuàng)造iPhone的時候，它其實就擴大了一個生態(tài)網(wǎng)，也就是和基于移動手機應用開發(fā)的幾萬家應用開發(fā)軟件公司組合在一起，所以它就有了一個蘋果的生態(tài)系統(tǒng)。
然后這個系統(tǒng)就創(chuàng)造了一個全新的行業(yè)，這個行業(yè)叫智能手機行業(yè)。所以當你要創(chuàng)造新需求的時候，你就真的是要找非常多的人一起來創(chuàng)造價值，然后形成一個新價值的空間。
主持人：那么說到構(gòu)建生態(tài)，那發(fā)起生態(tài)的生態(tài)構(gòu)建者是不是也一定是行業(yè)當中的龍頭和強者？并不是人人都可以成為生態(tài)構(gòu)建者的。
陳春花：這個可以從兩個方面講，一個方面的確就是行業(yè)龍頭、強者，還有一個方面是創(chuàng)造新需求的人，比如說在手機行業(yè)，我剛才講的蘋果就典型的例子，它在做手機的時候，它不是龍頭，龍頭是摩托羅、諾基亞、三星。沒有人會想到它在手機上冒出來，但是因為它創(chuàng)造了一個東西，這個東西就是手機不應該只拿來打電話，尤其是當它可以移動的時候，我們就可以在上面處理很多東西。之前這個領域沒有人這么想，它這么想，它不就成為了生態(tài)的一個發(fā)起構(gòu)建者？
主持人：猶如現(xiàn)在的特斯拉？
陳春花：對，其實就是這個。所以其實兩種人都可以成為生態(tài)平臺的構(gòu)建者。
主持人：要么就是大的龍頭企業(yè)開放，要么就是后來的直接的顛覆者。
陳春花：對，其實兩種都可以。
主持人：企業(yè)是提高社會效率的組織，企業(yè)的優(yōu)秀不在于比別人能掙多少錢，而在于比別的企業(yè)效率更高。說到底在這種構(gòu)建生態(tài)的過程當中，數(shù)字化高效發(fā)展的今天，組織高效率的核心動力源是什么？
陳春花：組織本身永遠要解決的問題都是效率問題，所以它一定要保證它這個組織的效率要比別人高，它這個組織的成本要比別人低，否則這個組織活不下去，這是它的一個根本核心。
但是能不能驅(qū)動組織高速地成長，這個不是主要的，主要的是你能不能為顧客創(chuàng)造價值，你如果不能為顧客創(chuàng)造價值，就像我剛才說的，跑贏了自己，跑贏了同行，最后輸給時代，道理是一樣的。
為什么今天很多傳統(tǒng)企業(yè)覺得很難受，它已經(jīng)把自己做得很好了，做到很極致了，成本壓到了不能再壓，品質(zhì)做到了非常高，然后整個效率也非常高，但是它還是沒有辦法看到新機會和增長，原因是什么？消費者變了，消費者并不要這樣品質(zhì)很好、成本很低，但是長得不好看的東西，他就希望要一個特別好看的東西?？墒俏覀冞@邊極致性的效率和成本都是來源于不是跟美相關的東西，對于消費者來說，他就不要，其實核心是顧客價值。
主持人：所以我想請問，如果提到企業(yè)要跨周期的成長在于你始終能夠和時代互動和共舞，不是所有的企業(yè)和行業(yè)都能跨越周期，它就是有周期性，到了你的周期，你該結(jié)束就必須結(jié)束。
陳春花：經(jīng)濟學喜歡用周期，我們在管理學上不用這個詞，我們只有一句話，活下去，為什么？因為當你創(chuàng)企業(yè)的時候，你如果一直想它在，你肯定就是要它一直活下去，只不過說紅利期變了，我要換一個方法，風口期來了，我跑得再快一點，然后經(jīng)濟周期如果對我是有幫助的，我就快速跑，如果沒幫助，我在想我怎么活下來。
就像我第2次回公司的時候，我們就遇到全行業(yè)下滑。在飼料這個行業(yè)，中國就遇到了一個供大于求的拐點，我們稱之為行業(yè)拐點，就是你再怎么做它就是過剩的了，大量的產(chǎn)能就是落后的了。
我的同事就說，老師，行情不好。我就直接說，在經(jīng)營上，我們不討論行情的問題，我們就是討論，誰是我的顧客，顧客的價值是什么？我有沒有能力為他提供價值？
這是我們做經(jīng)營的訓練，一定會有企業(yè)被淘汰，如果它是以周期論的話，那就肯定會被淘汰。如果它離顧客很遠了，只是專注于閉著眼睛做自己的事情，肯定也是會被淘汰。而且某種程度上來講，一個行業(yè)完整的發(fā)展過程走完，60%的企業(yè)是被淘汰的，活下來的大概也只有40%。
主持人：那么說到組織能夠有效地轉(zhuǎn)型，能夠活下去，在這一點上，如何能夠使得在周期輪換、跨越周期的時候，找到個體和組織的有效協(xié)同？
陳春花：我們在講組織發(fā)展當中，不僅僅討論個體跟組織的關系，它是4對關系，一對就是個體跟目標的關系，一對是個體跟組織的關系，一對是組織跟環(huán)境的關系，一對是組織跟變化的關系。你僅僅解決了個體跟組織的關系，還不能保證你的組織活下來，你還必須回答組織能不能夠持續(xù)成長、實現(xiàn)目標，你還必須回答組織跟環(huán)境是不是一個動態(tài)適應的問題，還必須要回答組織能不能超越變化。在今天如果要讓組織一直活下去，你就必須把這4對關系都解決掉。
有5個核心改變。第一個改變，你怎么從管控到賦能？也就是說如果你是個管控體系，個體就會受約束，我們就沒辦法真正發(fā)展起來。所以必須讓你的組織能夠為每個個體去賦能，當你為每個個體賦能的時候，發(fā)展的速度就會非?？?。
第2個轉(zhuǎn)變，你怎么讓一個員工從勝任力到創(chuàng)造力？也就是說他不僅僅做這份工作，還不斷創(chuàng)造這份工作，然后讓這份工作的價值總是給人驚喜，總是能帶來更大的顧客價值。
第3個改變，個體價值怎么集合成組織智慧？也就是說，更多的強個體，我能不能合起來變成一個組織的力量，讓組織的效率變得更高？
第4個變化，你怎么讓自己的狀態(tài)可以采用協(xié)同的行為？也就是你一定要協(xié)同，不僅僅是外部和內(nèi)部，我就稱之為從組織到共生，也就你個體的組織變成一個更大的價值平臺，叫共生。
然后再從共生到協(xié)同。這就是5個根本改變。
主持人：那么提到組織內(nèi)部的變化，其實就是現(xiàn)在在企業(yè)推進的改革過程，所以核心的東西在于什么？比如說海爾的總裁周云杰先生有一句話是，沒有機制，神仙創(chuàng)業(yè)都不行，有了機制，創(chuàng)業(yè)成功不需要神仙。所以組織變革核心是要突破機制嗎？還有其他什么嗎？
陳春花：我們在討論組織變革的時候，它首先實際上是要解決人如何被激活，因為組織里真正有創(chuàng)造力的實際上是人。
如果人要激活，其實就是靠機制了。它就涉及到約束和激勵兩部分。
從約束的角度來講，你會發(fā)現(xiàn)今天這些活力非常強的企業(yè)，主要的方法實際上是用價值觀，我們就稱之為企業(yè)文化。無論是騰訊提升它的文化版本為“用戶為本，科技向善”，還是阿里巴巴提的“新六脈神劍”，其實大家都是在用價值觀不斷地在做驅(qū)動。
然后在激勵、激活的方面，其實做得更多，包括事業(yè)合伙人，包括我們看到的大家化小單元的這些努力。所以機制作為最重要的部分，其實就是指你能不能讓人被激活。因為人跟機制是直接相關的，你如果不能夠設計一套激活人的機制，當然神仙來都是沒有用的，這個我是非常同意的。
主持人：那么您講到了個體、組織、共生、協(xié)同放到一個更大的范圍之內(nèi)，比如說有“一帶一路”國際間的合作，說到底是人與人之間的溝通。那么在這個過程當中，構(gòu)建協(xié)同生態(tài)體系的關鍵是什么？
陳春花：其實當我們討論大的協(xié)同的時候，人當然是其中一個要素，但是共同發(fā)展，我們叫命運共同體更重要。為什么一定要協(xié)同？其實很大的原因真的就是萬物互聯(lián)，也就是我們其實是命運相關者。
如果你不能去協(xié)同、共生發(fā)展的時候，你只注重你自己的發(fā)展，其實你是很難在今天發(fā)展的，所以我們要構(gòu)建“一帶一路”，或者我們繼續(xù)推動全球化持續(xù)開放，其實我認為方向是一致的。我們只有持續(xù)開放、持續(xù)全球化，然后“一帶一路”持續(xù)地往前，我們就會有一個更大的共生體。當命運共同體能夠得以成長的時候，當然我們自己也可以因此而成長。
所以在協(xié)同共生當中，人是其中一個要素，人和人之間建立的信任、人和人之間的這種價值創(chuàng)造很重要，還有一個更重要的實際上是更大的價值共生和協(xié)同，它不是單討論人的問題，它還討論整個社會發(fā)展的問題，它還討論自然、氣候這些全球的治理問題，其實你會發(fā)現(xiàn)很重要的一個要求，就是我們真的要有共生這個邏輯。
主持人：現(xiàn)在中國的確正在推進的路線也是改革、開放、創(chuàng)新，而且是擴大高質(zhì)量的對外開放，那么涉及到國際間的這種合作，比方說過往我們有價值鏈，有產(chǎn)業(yè)鏈，其實也是全球化的一個成果，您現(xiàn)在提到的共生邏輯和傳統(tǒng)意義上的價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈之間的變化是什么關系？
陳春花：這是一個好的問題。產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈其實是個供應關系，但是共生邏輯是互為主體，你是主我也是主，不是說我輔助你，這是一個非常大的變化。原來我們在講產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的時候都有一個主，比如說制造業(yè)它是主體的時候，渠道商就類似于像供應一樣，下游上游，反正它是一個主體，由它來做分界?，F(xiàn)在我們在講共生的時候就沒有上下游概念，我們都是平等的，然后都是獨立的，但是我們又在一個共生網(wǎng)絡里。
主持人：提到共生和協(xié)同，這會不會是一個美好的愿景？我們現(xiàn)在也的確處于這種單邊主義、貿(mào)易保護這樣一個大的時代之下，如何來面對當下我們遇到的種種競爭、矛盾、爭端和混亂？這是我們現(xiàn)在確實看到的一些現(xiàn)實。
陳春花：今天之所以是這樣，我覺得是因為利益主體的訴求不同。過去40年的發(fā)展，其實你就會發(fā)現(xiàn)，每個國家、每個地區(qū)的發(fā)展速度的確是不一樣的，當然中國是發(fā)展得最快的一個國家。那么在這樣一個發(fā)展的過程當中，我們也首先承認我們是得益于全球化，得益于改革開放，得益于全球貿(mào)易，這個我們是要承認的。
中國走到今天GDP總量這么大的一個國家，國際對于中國的要求也變了，所有人對你的看法變了，因為你去了更高的位置，他對你的要求就比原來高。我想對于我們來講，我們要做的準備就是，我們必須換個增長方式，必須以更高的要求、更高的標準來要求自己。
主持人：您是說我們換一個增長方式，還是換一個溝通方式？
陳春花：增長方式。溝通的核心是語言，但是最重要的還是看行為，也就說你在做什么。我們從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長，在高質(zhì)量增長當中，其實就是要協(xié)同所有的東西，要協(xié)同經(jīng)濟，協(xié)同環(huán)境，協(xié)同生態(tài)，協(xié)同整個社會，甚至協(xié)同全球人類的進步，你要協(xié)同這么多的目標，你才是一個高質(zhì)量的增長。
當你轉(zhuǎn)過去的時候，你有信心在為推動人類、推動社會進步做努力的時候，我相信我們不是用溝通的方法，是用我們的實際行動。當我們在幫助整個全球人類進步的時候，我認為這個格局也會回到一個我們期待的方向上來。（本文完）
