愛科官網(wǎng)
最近托比網(wǎng)出的文章有很多是關(guān)于海外的企業(yè)，有些是對標(biāo)企業(yè)的。從中美差異的角度看，或許的確難以在中國復(fù)刻。但對于供應(yīng)鏈的組成要素，包括數(shù)字化滲透率的提升曲線，恐怕又不會有那么大的差異。而且供應(yīng)鏈的不確定性對當(dāng)下的企業(yè)運營會有實質(zhì)性的影響，背后的方法論或許值得借鑒。下面的案例來自愛科，一家農(nóng)業(yè)機械生產(chǎn)商。后面還有個法思諾的，恩，他家一季度報不錯。
盡管疫情對多國供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大沖擊，但愛科（AGCO），一家年營收90億美元的上市公司卻做到了敏捷應(yīng)對。愛科在全球范圍生產(chǎn)和分銷農(nóng)用機器，乃至相關(guān)配件。它的供應(yīng)鏈涉及41個分布不同地域的生產(chǎn)基地，37個分銷中心以及上千家供應(yīng)商。
農(nóng)業(yè)設(shè)備制造商相較很多跨國企業(yè)有一個優(yōu)勢，——它們被視為基礎(chǔ)設(shè)施提供者。不論疫情如何，農(nóng)民們總得耕種和收獲。也就是說只要能證明工作環(huán)境安全，業(yè)務(wù)就可保持運轉(zhuǎn)。這也帶來了另一個優(yōu)勢，這里不存在衰退，采購的需求仍然高企。對于愛科，有的工廠訂單甚至排到了好幾個月之后。而對備品備件的需求也從未中斷。
這源于愛科出色的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理和戰(zhàn)略尋源采購能力。今天我們將了解Greg Toornman，這位經(jīng)常是供應(yīng)鏈會議核心嘉賓的愛科副總裁，是如何做到這一切的。
愛科副總裁Greg Toornman，負責(zé)全球采購，物流及需求管理。
“我們分布全球的供給側(cè)團隊至少每周溝通一次”， Toornman表示，“我們的領(lǐng)導(dǎo)團隊，和前線員工會定期報告業(yè)務(wù)活動，供給的變化，執(zhí)行進度和效率情況。我們這樣做已經(jīng)有八年的時間，這意味著我們持續(xù)從供應(yīng)商和客戶處獲得反饋?！痹?月中旬，他們已經(jīng)開始就中國的疫情聽取反饋【譯者注，武漢1月23日開始封鎖應(yīng)對疫情】。
愛科位于中國的工廠設(shè)施，員工在進行健康檢測。
愛科像往常一樣關(guān)注運營問題，評估供應(yīng)鏈風(fēng)險。他們在中國的雇員會討論供應(yīng)鏈目前的狀態(tài)以及接下來會發(fā)生什么。他們甚至提前設(shè)定好了尋源的措施和備份方案?！暗磺斜阮A(yù)想的更糟。1月第3周的時候我們建立了一只團隊，專注于管理危機事宜。這只團隊目前仍在運作當(dāng)中?！边@只專項團隊每周兩次和總部溝通情況，包括工廠經(jīng)理，原材料和物流經(jīng)理，采購，質(zhì)量控制，和財務(wù)人員都會參與進來了解最新的情況。這些討論到的問題包括：“公司的供應(yīng)鏈目前處于什么狀態(tài)？我們是否有能力在中國以外的供應(yīng)商獲得關(guān)鍵部件的供給？我們是否能保證給歐洲工廠交付所需的器件？什么時候產(chǎn)能會恢復(fù)正常？”
當(dāng)中國開始封鎖部分受疫情影響嚴重區(qū)域的時候，他們已經(jīng)開始著手為疫情結(jié)束、工廠重新上線做準(zhǔn)備了。比如說他們的工廠是否有足夠的個人防護設(shè)備（如口罩），以及公司的供應(yīng)商是否有充足的此類供應(yīng)?！盀榇宋覀儺?dāng)時在芝加哥開始大量采集個人防護用品?！?，Toornman解釋道，我們將口罩分發(fā)給關(guān)鍵的供應(yīng)商，確保他們優(yōu)先交付我們的訂單。
這樣的行動到現(xiàn)在仍然在持續(xù)。最早公司從歐洲，北美，南美等地區(qū)采購并發(fā)往中國，而現(xiàn)在隨著中國的復(fù)工，我們從中國采購防護用品并提供到我們的美國和歐洲地區(qū)。
為了保證歐洲工廠供應(yīng)鏈不出現(xiàn)終端，公司專注于大量采買關(guān)鍵原材料。之后公司會通過鐵路運輸，而非傳統(tǒng)的海運，這樣做可以避免交付時期較長，雖然會產(chǎn)生更高的運費?！拌F路運輸是我們的備份方案。這意味著成本較海運高85%，但較空運又便宜90%。更關(guān)鍵的是，我們歐洲的工廠并沒有受到中國供應(yīng)鏈關(guān)閉的影響。
愛科的原材料管理小組在中國全權(quán)負責(zé)愛科全球工廠的物資調(diào)配。三地的時差、管理人員會講中文都提供了幫助。關(guān)鍵是這樣可以做到集中決策——避免各個工廠因為供給分配的問題相互爭吵。他們制定了分配策略——那些更高毛利的工廠將優(yōu)先獲得分配。中國團隊保證這一決策得到貫徹。
在中國，武漢以外的地區(qū)從2月10日可以返工，前提是工廠能夠證明在安全的環(huán)境下運營。具體來說就是在工人入廠前檢測體溫，保證工人沒有發(fā)燒；排隊入廠的人之間間隔兩米，并都佩戴口罩。工位也按照兩米的空間要求重新調(diào)整。而就餐同樣要分開。
“最初的時候我們做不到全速運轉(zhuǎn)。2月10號的一周，公司從中國發(fā)出了10集裝箱產(chǎn)品，到了2月24號的一周，回到了常態(tài)下一周平均75個貨柜的水平。而到了3月第一周，發(fā)出了105個貨柜的產(chǎn)品”。
愛科在中國的安全標(biāo)準(zhǔn)目前在其全世界的工廠部署。愛科與riskmethods公司合作【譯者注：一家供應(yīng)鏈風(fēng)險管理公司】，任何風(fēng)險將獲得通知，并且會可視化呈現(xiàn)出來。愛科可以看到自己多層供應(yīng)鏈狀態(tài)的監(jiān)控圖。如果面向某些工廠的一個供應(yīng)商供給出現(xiàn)了風(fēng)險的前兆，這些風(fēng)險會被系統(tǒng)標(biāo)識出來，并直接通知到對應(yīng)的負責(zé)人。riskmethods通過監(jiān)控一系列風(fēng)險事件來提供支持，其中包括對線上渠道和社交媒體的監(jiān)控。
這個工具起到了關(guān)鍵作用。韓國封鎖前兩到三天就是別到了風(fēng)險，企業(yè)從而加快了這一區(qū)域關(guān)鍵供應(yīng)商貨品的運輸，在工廠關(guān)閉前獲得了充足的采購。而目前這些工廠又回到了正常供應(yīng)。
但這種預(yù)測能力也是隨著疫情的發(fā)展逐步提升的。在預(yù)測因為疫情的封鎖措施時，riskmethods關(guān)注企業(yè)的百萬人感染率指標(biāo)?！耙坏┻@一指標(biāo)達到50-60，政府會準(zhǔn)備采取措施。一旦達到100，政府就會部署限制性措施”。這一預(yù)測幫助企業(yè)在意大利封鎖七天前得到了預(yù)警。
愛科在意大利有240家供應(yīng)商，其中184個位于意大利北部的高風(fēng)險地區(qū)。7天前的預(yù)警幫助公司在封鎖前完成了貨物運離這一地區(qū)?！拔覀兛梢宰龅骄毜墓芾?，比如知道處于某個地區(qū)的企業(yè)比另一家距此向西50公里的企業(yè)有更高的優(yōu)先級。”這一預(yù)警也幫助企業(yè)在意大利的三處工廠提前儲備個人防護設(shè)備。并通過律師和政府溝通獲得這些工廠開工的許可。這些事情都在24小時內(nèi)完成準(zhǔn)備，使得核心供應(yīng)商在其他公司關(guān)閉的情況下額外運營了兩周。
到了三月，公司又受到歐洲地區(qū)其他國家陸續(xù)的封鎖影響。但提前預(yù)警的能力幫助企業(yè)在瑞士、西班牙、瑞典等國實施了意大利的方案，甚至比之前做的準(zhǔn)備更加充分。公司將這種生產(chǎn)能力聚焦在那些最關(guān)鍵的供應(yīng)產(chǎn)品之上。
在巴西愛科面對的是另外一種情況，面臨把關(guān)鍵組件從中國或者歐洲運到巴西的難題。銷售團隊說服客戶說，“如果你要的拖車是完全客制化的，我們需要更長的時間完成交付。但是由于定制的部分極少，我們可以按時交付相似的版本”。通過這種辦法以及本地替代供應(yīng)鏈的準(zhǔn)備，公司能夠降低空運成本，較不采用這一方案降低成本達75%。
在北美地區(qū)，當(dāng)競爭對手開始關(guān)閉的時候，愛科完全沒有受到影響。愛科北美的團隊采用了此前在他國被證明成功的技術(shù)和策略。當(dāng)供應(yīng)商接到關(guān)閉命令時，愛科會帶著相關(guān)文件向政府申請供應(yīng)商的豁免，從而提供這些“基礎(chǔ)設(shè)施型”產(chǎn)品繼續(xù)生產(chǎn)的能力。向政府提交的申請文件，為供應(yīng)商準(zhǔn)備的個人防護用品，幫助愛科減小了疫情的影響。
愛科從2004年開始著手建立敏捷供應(yīng)鏈的能力。這一年，愛科開始改革他的采購能力和組織結(jié)構(gòu)。愛科從此前碎片的、非中心化的采購向集中、大宗采購構(gòu)架轉(zhuǎn)移，從供應(yīng)鏈風(fēng)險的角度平衡購買策略。一只變革管理團隊負責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化職能的建立、全球政策和流程的制定。愛科更是成立了采購學(xué)院來進一步開發(fā)這一能力。
供應(yīng)鏈風(fēng)險管理成為每個采購經(jīng)理的職責(zé)，不再只是為單純的低成本采購服務(wù)。對于愛科而言，制定了一套“最佳成本采購戰(zhàn)略”，包括從多個供應(yīng)商采購，一定百分比的組件在客戶所在地生產(chǎn)，而另一些百分比的組件則是從最佳成本的國家處生產(chǎn)。最終公司會確保設(shè)備的銷售國家本地就有可提供備品備件的供應(yīng)商，從而實現(xiàn)快速響應(yīng)。
在2008年的時候，Toornman有這樣一段表述，“我們需要教授客戶采購遠遠不只是關(guān)注成本。我們需要考慮風(fēng)險因素。如果出了某些問題，修復(fù)的成本有多高。產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，我們能夠以多快的速度響應(yīng)。而做到這一點很難。大家總是認為一切完美無缺，事實上并非如此?！?/p>
在2012年，愛科開始數(shù)字化他的采購業(yè)務(wù)。他們上線了Synertrade的采購平臺。這一平臺自動捕捉產(chǎn)品的成本，人工成本，物流成本和包裝成本等信息——這些成本構(gòu)成了最后的產(chǎn)品總成本（TCO）?！斑@樣采購人員最終不需要再單獨計算各個細節(jié)成本，直接在不同供應(yīng)商間進行比較選擇。平臺還會幫助企業(yè)分析失敗的成本是多少，失敗的概率有多高。高風(fēng)險的材料會在總成本中反映出對此的補償。
采購管理者總是需要與供應(yīng)商保持充分溝通。比如，工廠預(yù)知發(fā)貨延遲遠比貨物在途才知道發(fā)貨延遲要有利得多。Toornman提到了一個詞“（供應(yīng)商）關(guān)系指數(shù)”，反映的是采購經(jīng)理和供應(yīng)商保持交流的頻度、“我們看到和35個供應(yīng)商保持溝通的采購經(jīng)理跟和55個供應(yīng)商保持溝通的經(jīng)理有著巨大的差異?！?/p>
Toornman最后總結(jié)，“多年前，我們開始采購管理的變革。我們希望建立一套采購網(wǎng)絡(luò)，具有彈性、可適配性，數(shù)字化，標(biāo)準(zhǔn)化和有效率等特征。在這個目標(biāo)下，選用適用的技術(shù)工具非常重要。但人才和流程才是核心。而支撐這些的則是文化?！睈劭剖且患页掷m(xù)改進的公司，所以他們的采購能力也得以不斷改進。
