在疫情引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，創(chuàng)業(yè)的周期可能也會(huì)發(fā)生變化。如何調(diào)整，我們一起看看駱駝模型。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)多樣化 增長(zhǎng)模型

我們正在走入荒漠，你會(huì)選擇成為駱駝還是獨(dú)角獸？
即使在疫情爆發(fā)之前，硅谷對(duì)尋找、投資、建立一家獨(dú)角獸企業(yè)（估值10億美金）的狂熱已經(jīng)開(kāi)始褪去。類似WeWork估值嚴(yán)重下滑、Brandless倒閉，類似這樣的事件揭示了硅谷信奉的閃電擴(kuò)張戰(zhàn)略、投VC所好開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品背后有著自身的缺陷。
而硅谷以外的企業(yè)似乎有另外一套生存哲學(xué)。在新興市場(chǎng)，存在這樣一種公司，他們?cè)谄D苦的商業(yè)環(huán)境中求生，這里缺少資本和生態(tài)支持。這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)更像駱駝，他們適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境，在運(yùn)營(yíng)的數(shù)月中缺少（資本）給養(yǎng)，同時(shí)忍受艱難的發(fā)展條件。與獨(dú)角獸相比，駱駝不是一種幻想的生物，他們是如此真實(shí)、敏捷。
這些公司生存下來(lái)有著如下的原因。 從死亡之谷中完成擴(kuò)張
早期，創(chuàng)業(yè)公司花的比掙得多，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或者服務(wù)，尋找客戶消耗更多資金。即使開(kāi)始向客戶銷售，產(chǎn)生營(yíng)收的那一刻，他們?nèi)匀惶潛p，因?yàn)楣潭ǔ杀就芨摺咀g者注：請(qǐng)不要忘了互聯(lián)網(wǎng)邊際成本低的前半句，固定成本高】，這時(shí)的規(guī)模太小無(wú)法覆蓋運(yùn)營(yíng)成本?？紤]到這一點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)公司往往把資本投入到尋找新的客戶。
典型的死亡山谷曲線描述了這一現(xiàn)象：創(chuàng)業(yè)公司或許有著很好的商業(yè)模型，但現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)，直到他們達(dá)到足夠的銷售規(guī)模來(lái)支持運(yùn)營(yíng)從而實(shí)現(xiàn)盈利。
讓硅谷模型顯得特別的一點(diǎn)在于，他們追求增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過(guò)利潤(rùn)水平。于是他們的峽谷更深，必須通過(guò)持續(xù)的融資才能生存——最后企業(yè)的結(jié)果不是巨大的成功就是完全的失敗。下圖反映了這樣的特征：

硅谷的創(chuàng)業(yè)公司大筆融資又大量消耗資本來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，往往伴隨著向消費(fèi)者補(bǔ)貼以提升他們的購(gòu)買意愿。這么做的初衷是，希望營(yíng)收可以快速增長(zhǎng)直到指數(shù)式的發(fā)展，同時(shí)成本并沒(méi)有出現(xiàn)同比的增長(zhǎng)速度，最終盈利水平超過(guò)盈虧平衡點(diǎn)。【如現(xiàn)金流曲線(cash curve)】所示。這對(duì)于那些能夠?qū)崿F(xiàn)用戶快速增長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)有規(guī)模效益的公司的確可行。 對(duì)于那些做不到指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的企業(yè)，死亡之谷會(huì)困住他們，企業(yè)無(wú)休止的追求高成本增長(zhǎng)，更大規(guī)模的融資，并許諾未來(lái)的高回報(bào)機(jī)會(huì)，直到投資人喪失信心或者商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)巨大變化——比如說(shuō)疫情——從而導(dǎo)致公司崩潰。
駱駝型公司揭示了另一種生存之道。當(dāng)他們需求高速增長(zhǎng)的同時(shí)，這些企業(yè)會(huì)平衡其他指標(biāo)的發(fā)展，比如管理成本，并對(duì)產(chǎn)品做出更為合理的定價(jià)。當(dāng)這樣的公司控制網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和增長(zhǎng)率時(shí)，他們的發(fā)展軌跡的確不會(huì)像硅谷公司那樣陡峭上行。他們從一開(kāi)始就在乎可持續(xù)增長(zhǎng)。所以他們的現(xiàn)金流曲線不會(huì)走入那么深的谷底，如下圖所示。

在這種平衡的發(fā)展策略下，公司的增長(zhǎng)會(huì)受到限制，只有到了合適的時(shí)機(jī)才會(huì)加碼投入，追求更大資本消耗上的營(yíng)收增長(zhǎng)。像這樣的企業(yè)營(yíng)收曲線往往有幾個(gè)波形，每一個(gè)都會(huì)有個(gè)小的增長(zhǎng)高峰。
這樣的增長(zhǎng)是可控的，盈利也更容易實(shí)現(xiàn)。相比之下，硅谷的企業(yè)面臨的是單一的，巨大的，難以跨越的死亡深谷，而這樣的企業(yè)往往跨越的是幾個(gè)淺淺的、令人難受（而非絕望）的溝渠。 多樣化以分散風(fēng)險(xiǎn)
很多硅谷的企業(yè)家過(guò)度強(qiáng)調(diào)了集中、聚焦，他們將所有的繼續(xù)和生活都投入到事業(yè)當(dāng)中。而駱駝型的企業(yè)家在財(cái)務(wù)上顯得更為審慎——恰恰反映了生態(tài)的復(fù)雜程度——拖慢在產(chǎn)品組合、銷售區(qū)域等等方面更加多元化。
以FCG為例，這是一家面向新興市場(chǎng)的二手車交易平臺(tái)。他們的聯(lián)合創(chuàng)始人表示，“我們將風(fēng)險(xiǎn)分散到全球市場(chǎng)。我們選擇了五個(gè)市場(chǎng)投入，墨西哥，尼日利亞，土耳其，巴基斯坦和印度尼西亞，每一個(gè)都作為區(qū)域中心去運(yùn)營(yíng)。如果這個(gè)中心自身業(yè)務(wù)成立，我們會(huì)向周邊地區(qū)擴(kuò)張。如果不成功，那就是我們投資組合的一部分而已?！币恍┦袌?chǎng)，例如土耳其非常煎熬，所以他們最后關(guān)閉了它。而在尼日利亞遇到了匯率風(fēng)險(xiǎn)。他們決定減少投入直到匯率趨于穩(wěn)定。企業(yè)通過(guò)調(diào)整在不同區(qū)域的投入來(lái)獲益。在墨西哥，他們表現(xiàn)最好的是吃，他們可以說(shuō)是雙倍下注，現(xiàn)在已經(jīng)以此為中心擴(kuò)展到了四個(gè)拉市場(chǎng)。
有證據(jù)顯示多樣化策略在保持新興市場(chǎng)的敏捷性方面非常有效。根據(jù)哈佛商業(yè)評(píng)論的一份調(diào)查，“多樣化程度高的企業(yè)集團(tuán)對(duì)適應(yīng)發(fā)展中國(guó)家的國(guó)情、傳統(tǒng)非常有效。通過(guò)將發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的一些功能加入到產(chǎn)品中，附加值會(huì)上升。成功的企業(yè)需要在他們的集團(tuán)成員和經(jīng)濟(jì)體中的其他部分保持調(diào)和“。比如在那些司法補(bǔ)償機(jī)制不健全的國(guó)家，一個(gè)可信賴的品牌非常重要。這種信任帶來(lái)的聲譽(yù)甚至從一個(gè)市場(chǎng)傳導(dǎo)到其他市場(chǎng)。
相似的，在資本較不發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，多樣化的集團(tuán)可以從其他市場(chǎng)的融資來(lái)支持這個(gè)成長(zhǎng)潛力巨大的集團(tuán)成員。有的市場(chǎng)缺少技能和培訓(xùn)，集團(tuán)內(nèi)部可以通過(guò)人才和培訓(xùn)來(lái)提升這一點(diǎn)。這樣的策略可以幫助企業(yè)家在缺乏彈性的人才市場(chǎng)中遷移勞動(dòng)力，通過(guò)轉(zhuǎn)崗來(lái)平衡人力投入。
記住這一策略的應(yīng)用是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，而不是為了多樣化而多樣化。多樣化幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我改善和自我平衡的能力。自我改善的例子，比如在一個(gè)市場(chǎng)習(xí)得的應(yīng)對(duì)欺詐的能力可以投入另一個(gè)市場(chǎng)。而自我平衡可以將風(fēng)險(xiǎn)控制在局部，而不影響整個(gè)企業(yè)。 從長(zhǎng)期視角思考
駱駝型企業(yè)的創(chuàng)始人意識(shí)到構(gòu)建一家成功的企業(yè)需要從一開(kāi)始就考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)。對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人的突破都不會(huì)在短期內(nèi)取得。Qualtrics，一家調(diào)查和反饋軟件提供商，在發(fā)展早期將利潤(rùn)再投入以獲得增長(zhǎng)，保證了企業(yè)合理的增長(zhǎng)率，并拒絕了VC進(jìn)入，直到發(fā)現(xiàn)了新的巨大增長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)才融資。這一切發(fā)生在公司成立10年之后。他們的目標(biāo)從來(lái)不是不可持續(xù)的發(fā)展，在IPO或者收購(gòu)后變現(xiàn)走人。相反，他們一直關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)并保持盈利。這么做幫助創(chuàng)始人持有絕對(duì)的控制權(quán)，很少的股權(quán)稀釋，最終以80億美元被SAP收購(gòu)。
對(duì)于這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，保持敏捷遠(yuǎn)比超高速發(fā)展更有意義。這么做的確讓退出顯得更久，而且則從中吸收風(fēng)險(xiǎn)，而不是困在風(fēng)險(xiǎn)之中。
駱駝型企業(yè)并非不能指數(shù)增長(zhǎng)，重點(diǎn)在于他們?cè)谠鲩L(zhǎng)的同時(shí)同步考量成本和風(fēng)險(xiǎn)要素。同樣的策略在硅谷也適用。以Zoom為例，上市前融資不超過(guò)1.5億美元，最終在市場(chǎng)上取得了400億美元的估值。
不過(guò)記住不是每個(gè)企業(yè)都是ZOOM，不同的企業(yè)面臨不同的艱難時(shí)刻。是時(shí)候填滿駝峰，開(kāi)始這個(gè)長(zhǎng)征了。 原文作者是“Out-Innovate: HowGlobal Entrepreneurs — from Delhi to Detroit — Are Rewriting the Rules ofSilicon Valley“【譯者注：書(shū)名大意為 《外部創(chuàng)新——從德里到底特律，環(huán)球企業(yè)家如何在硅谷之外重寫(xiě)規(guī)則》】一書(shū)的作者。