導(dǎo)讀：企業(yè)只有不斷自我變革，才能夠讓自己保持領(lǐng)先的位置，才能獲得持續(xù)的成功，否則只是階段性的勝利。如何用變革贏得美好未來(lái)？

當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境充滿了太多不確定性，甚至有很多沖突，情況變得很復(fù)雜。在這種環(huán)境里，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨著巨大挑戰(zhàn)，可能過(guò)去所有的經(jīng)驗(yàn)都不再有效，這要求每個(gè)企業(yè)家需要用更寬、更多的視角去審視外部環(huán)境，不能簡(jiǎn)單憑過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)做出判斷。企業(yè)必須自我變革，才能擁有未來(lái)。

如果沒(méi)有變革的基因、變革的特點(diǎn)、變革的追求，我們就會(huì)被時(shí)代淘汰掉。這需要領(lǐng)導(dǎo)者鼓起勇氣決斷，企業(yè)的變革沒(méi)有終點(diǎn)。

01 企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一件事情：做認(rèn)知準(zhǔn)備

轉(zhuǎn)型當(dāng)中排在第一位的事情就是做認(rèn)知準(zhǔn)備。因?yàn)楫?dāng)變化突如其來(lái)時(shí)，你已經(jīng)沒(méi)有迂回余地。企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道是基于變化的思考，也必須基于變化的思考，而這也是組織轉(zhuǎn)型的認(rèn)知準(zhǔn)備。

做認(rèn)知準(zhǔn)備花的時(shí)間和力氣要足夠多，最好的辦法就是教會(huì)大家學(xué)會(huì)對(duì)變化的思考，把變視為正常。我們可以從四個(gè)角度看懂這場(chǎng)變化：

1.變化一：沒(méi)有永恒的成功經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槭袌?chǎng)自己在變

很多人都認(rèn)為要改變是因?yàn)樽约簺](méi)有做好，他會(huì)起對(duì)抗心理，還會(huì)證明他沒(méi)有做得不好。這種情況下，要他改變，很困難。一定要明白：改變不是因?yàn)槟阕龅貌缓?，而是外部環(huán)境變了。

2.變化二：互聯(lián)互通的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)

世界在改變，而萬(wàn)物是互通的，你必須得接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。當(dāng)你接受時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這就是經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，變是正常的事，不變是不正常的。

3.變化三：影響組織績(jī)效的外部力量是技術(shù)、員工和市場(chǎng)因素

自己做好只是一個(gè)前提條件，外部還有很多東西會(huì)影響組織績(jī)效，需要融合外部因素。

4.變化四：持續(xù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的主要來(lái)源將是人力資本、客戶群、產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新

現(xiàn)在很多新興企業(yè)在對(duì)人價(jià)值的肯定和人價(jià)值創(chuàng)造的模式上做得比傳統(tǒng)企業(yè)好，這也是它們超越傳統(tǒng)企業(yè)的原因所在。

這里有三點(diǎn)需要提醒大家。第一，不是因?yàn)榇蠹易龅貌缓?，是因?yàn)橥饷孀兞?。第二，你擁有的?jī)效是基礎(chǔ)，但不會(huì)對(duì)你的后續(xù)績(jī)效產(chǎn)生更大的幫助，因?yàn)榛A(chǔ)只是保證了你有機(jī)會(huì)獲取績(jī)效。第三，不要做轉(zhuǎn)型預(yù)期，不要講改變有多難，不要告訴大家變后有多好，這不能真正產(chǎn)生認(rèn)知，真正產(chǎn)生認(rèn)知一定是客觀地接受現(xiàn)實(shí)，才會(huì)對(duì)整體有幫助。

02 企業(yè)轉(zhuǎn)型的起因：商業(yè)模式重構(gòu)

企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型？在于下面兩個(gè)原因，一個(gè)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯變了，已經(jīng)變?yōu)閮r(jià)值由企業(yè)和顧客共同創(chuàng)造；另一個(gè)是商業(yè)模式構(gòu)成要素的內(nèi)涵變了，重構(gòu)為價(jià)值主張、成本模型、盈利模型、供應(yīng)鏈和可延展的核心能力。這兩個(gè)經(jīng)營(yíng)的根本性變化，要求組織必須轉(zhuǎn)變以取得新的經(jīng)營(yíng)能力。

如果企業(yè)無(wú)法理解到這兩個(gè)改變，無(wú)法讓企業(yè)轉(zhuǎn)變自己的管理方式和運(yùn)行模式，那么企業(yè)是無(wú)法真正順應(yīng)環(huán)境和技術(shù)改變做出有效成長(zhǎng)的。也正是這兩個(gè)根本改變，要求組織轉(zhuǎn)型需要從多個(gè)方面做出改變，結(jié)構(gòu)、流程、職能、分工、授權(quán)以及決策方式等等，也可以說(shuō)成組織模式重構(gòu)。

大家要特別注意，組織轉(zhuǎn)型的核心不是管理的話題，而是經(jīng)營(yíng)的話題。轉(zhuǎn)什么，不轉(zhuǎn)什么不由內(nèi)部評(píng)價(jià)，一定要由市場(chǎng)評(píng)價(jià)。

03 企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟動(dòng)：在“現(xiàn)場(chǎng)”發(fā)起

我研究很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型一定要從現(xiàn)場(chǎng)發(fā)起，讓一線開(kāi)始動(dòng)起來(lái)，如果不是從一線開(kāi)始，轉(zhuǎn)型是不可能做到的。

我始終記得自己在青島海景花園酒店的感動(dòng)體驗(yàn)。一天清晨，當(dāng)一個(gè)門(mén)衛(wèi)看到我的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)問(wèn)題，主動(dòng)上前詢問(wèn)是否需要他通知酒店車(chē)隊(duì)幫忙。出于好奇，我問(wèn)他天這么冷是否能夠調(diào)得動(dòng)車(chē)隊(duì)。他回答說(shuō)只要顧客需要，他能夠調(diào)動(dòng)包括總經(jīng)理在內(nèi)的任何人。當(dāng)時(shí)不禁對(duì)這個(gè)酒店的管理發(fā)出由衷地贊許。

接下來(lái)的留心關(guān)注，也證明了這家普通的五星級(jí)酒店給人帶來(lái)的不同尋常的感受，它總是能夠讓顧客在細(xì)微之處感受到被照顧和被關(guān)懷，而這一切都是通過(guò)一線員工一點(diǎn)一滴的行動(dòng)感動(dòng)著顧客的。

任正非“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)”的管理智慧，也一定來(lái)自前線。因?yàn)橐坏?zhàn)役打響，決定勝負(fù)的權(quán)力就交到前線戰(zhàn)士手里了。只有親臨實(shí)戰(zhàn)的人，才能夠明白這句話生死攸關(guān)的含義，也才能領(lǐng)悟到開(kāi)啟明天曙光的智慧。

稻盛和夫也因?yàn)橛H身的經(jīng)歷得到一個(gè)結(jié)論：解決問(wèn)題的答案總是在現(xiàn)場(chǎng)。注重現(xiàn)場(chǎng)力量已經(jīng)成為日本公司的傳統(tǒng)。

所謂的 “現(xiàn)場(chǎng)”，第一個(gè)含義是對(duì)于組織的意義。講求組織動(dòng)力源泉來(lái)自上下同心、團(tuán)隊(duì)努力，而只有現(xiàn)場(chǎng)才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓每一個(gè)員工都感覺(jué)到“現(xiàn)場(chǎng)是我的”的切身體驗(yàn)。

第二個(gè)含義是指提高效率和整個(gè)運(yùn)營(yíng)的方式，認(rèn)為員工才是解決問(wèn)題的主人，現(xiàn)場(chǎng)很重要。

這個(gè)道理往往被大家運(yùn)用在日常管理中，但是卻不知道轉(zhuǎn)型也是一樣的道理。如果僅僅是高層提出轉(zhuǎn)型的要求，而現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有呼應(yīng)和動(dòng)作，轉(zhuǎn)型一定無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

所以一定是讓改變?cè)凇艾F(xiàn)場(chǎng)”發(fā)生，讓一線員工真正被調(diào)動(dòng)起來(lái)，才可持續(xù)突破極限，釋放潛能，立于不敗。作為組織轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)不是理念灌輸和觀念改變，而是要把一線員工中潛在的、隱性的創(chuàng)造能量給發(fā)掘出來(lái)。

很多人都犯了一個(gè)錯(cuò)誤——變革和轉(zhuǎn)型方案都是高層拿出來(lái)。事實(shí)是，高層的變革解決方案，放到基層一定是不可執(zhí)行的，因?yàn)榛鶎記](méi)有高層擁有的資源。你說(shuō)把市場(chǎng)攻下來(lái)，高層覺(jué)得沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)榭梢哉{(diào)動(dòng)全公司的資源。作為分公司，要拿下市場(chǎng)，需要更多的投入，更多的高層站臺(tái)，需要公司的信任，需要犯錯(cuò)被免責(zé)。如果你說(shuō)不能做錯(cuò)，他就不會(huì)做。

因此，答案現(xiàn)場(chǎng)給。要攻下市場(chǎng)，資源給到多少，授權(quán)給到多大，可以容忍多大的錯(cuò)誤，這些都要說(shuō)清楚。這樣的話，變革就可以做到。員工才是解決問(wèn)題的主人。

04 企業(yè)轉(zhuǎn)型的管理特征：運(yùn)用“沖突管理”

當(dāng)公司處在轉(zhuǎn)型和增長(zhǎng)的攻堅(jiān)戰(zhàn)時(shí)，常常也是矛盾沖突的集中爆發(fā)期。而每一個(gè)問(wèn)題都可以盤(pán)根錯(cuò)節(jié)、山大海深，足以斷送掉一場(chǎng)轉(zhuǎn)型，終止企業(yè)走向卓越之路。顯然，企業(yè)管理者面臨的新考驗(yàn)已經(jīng)不期而至。

組織轉(zhuǎn)型中需要管理者第一個(gè)學(xué)會(huì)的就是如何管理“沖突”，如何讓自己真正具有領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責(zé)，如何把不同意愿的人聯(lián)合起來(lái)而成為群體的內(nèi)在動(dòng)力，讓沖突成為建設(shè)性的沖突，而不是破壞性的沖突。

沖突管理的最終結(jié)果并不是勝利也不是協(xié)商，而是利益的整合。比如，每次我調(diào)崗位、劃區(qū)域、做調(diào)整的時(shí)候，我都是說(shuō)整合起來(lái)大家得到的好處是什么，而不是說(shuō)誰(shuí)比誰(shuí)厲害。

做好沖突管理，需要理解透下面兩個(gè)重要的管理概念。

1.力避“刺猬觀念”，樹(shù)立“刺猬理念”

“刺猬觀念”是指遇到不同的觀點(diǎn)、不同的意見(jiàn)時(shí)，采用守護(hù)自己立場(chǎng)的方式，而不是開(kāi)放、包容地理解與接收，就如刺猬一樣，先把自己保護(hù)起來(lái)，同時(shí)展開(kāi)尖刺讓對(duì)方無(wú)法接近，以致于在一些問(wèn)題上回避與不協(xié)同，導(dǎo)致不能求得結(jié)果。

而“刺猬理念”是說(shuō)刺猬有一個(gè)很厲害的地方，只朝著一個(gè)方向使力?！按题砟睢钡暮诵膬?nèi)容就是將事情簡(jiǎn)單化。面對(duì)紛繁復(fù)雜的社會(huì)，只有將事情簡(jiǎn)單化，才可能集中精力去拼搏。

我們要有“刺猬理念”而不是“刺猬觀念”，要把事情簡(jiǎn)單化?！按题砟睢笨梢詭椭覀冃断隆按题^念”，卸下固守的自我，脫離迷茫與痛苦，不再糾結(jié)，不再自我中心，拿出我們的熱情，把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，集中精力去拼搏，去創(chuàng)造本該屬于自己的輝煌。擁有“刺猬理念”有利于轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)，有利于解決沖突，讓事情簡(jiǎn)單化，也讓人們更加專(zhuān)注于自己要做的事情。

2.求同存異

組織轉(zhuǎn)型是一個(gè)全新的探索，因此需要有足夠的準(zhǔn)備去面對(duì)沖突和不確定性，沖突本身也會(huì)帶來(lái)復(fù)雜性和不穩(wěn)定性，這就需要管理者能夠?qū)W會(huì)“求同存異”，去解決沖突帶來(lái)的差異和不確定性。

在具體的執(zhí)行中，你也一定會(huì)遇到這些組織與人的問(wèn)題：有的會(huì)跟不上變革的節(jié)奏，有的會(huì)覺(jué)得組織變革準(zhǔn)備不足，有的會(huì)不習(xí)慣新的工作協(xié)同方式，有的會(huì)認(rèn)為改革方案還不夠完美等等。對(duì)于這些你必須保持清醒，它們常常是“刺猬觀念”的具體再現(xiàn)或者變異，而不是組織轉(zhuǎn)型的根本問(wèn)題。

為此我常在工作中建議大家一起來(lái)調(diào)整自己，讓改變成為自己想要做的事，而不是認(rèn)為改變是別人的事或者別人想要你做的事情。而我也理解，這些改變會(huì)給大家?guī)?lái)壓力和痛苦，但是，只要我們相互理解，專(zhuān)注執(zhí)行，行動(dòng)就會(huì)帶來(lái)改善和提升。

即使有時(shí)感覺(jué)自己就像在混沌中失去了方向，但我依然與大家一起拒絕屈從于那些負(fù)向的壓力，專(zhuān)注于一切能讓公司走上增長(zhǎng)軌道的事情上，放下自我，卸下自負(fù)，化繁為簡(jiǎn)，專(zhuān)注執(zhí)行，聚焦拼搏。

05 企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵：向自己挑戰(zhàn)

轉(zhuǎn)型要向自己挑戰(zhàn)，一定要革自己的命，而不是別人的。革自己的命的時(shí)候，要狠一點(diǎn)。

1.要么轉(zhuǎn)型，要么滅亡

要么轉(zhuǎn)型，要么滅亡，革自己的命的時(shí)候決心要很大。華為這樣的企業(yè)，每次對(duì)內(nèi)部的說(shuō)法都是很苛刻的，因?yàn)檫@是對(duì)自己提要求。很多企業(yè)犯的錯(cuò)誤是對(duì)外講話很苛刻，對(duì)內(nèi)講話比較寬容。

2.“向生而生”，以未來(lái)決定現(xiàn)在

人們總是驚訝那些在任何時(shí)候都能夠在市場(chǎng)中獲取主動(dòng)權(quán)的人與公司，但是，大家并未認(rèn)真地思考過(guò)，這個(gè)現(xiàn)象說(shuō)明了什么？一方面在人們的認(rèn)知中，未來(lái)不可預(yù)測(cè)；另一方面人們也不得不承認(rèn)，如果沒(méi)有對(duì)趨勢(shì)的判斷，就無(wú)法擁有主動(dòng)權(quán)。而那些獲取主動(dòng)權(quán)的人和公司，就是因其能夠與趨勢(shì)在一起。

按照摩爾定律，機(jī)能一定會(huì)不斷進(jìn)化。那么可以確信的是，未來(lái)也絕對(duì)與過(guò)去、與今天完全不一樣。這是一個(gè)明確的判斷，促使我們一定要用未來(lái)作為思考的起點(diǎn)，用未來(lái)作為今天做出選擇的起點(diǎn)，用未來(lái)做出現(xiàn)實(shí)的判斷。只有站在全新的視角來(lái)審視和觀察我們所處的行業(yè)，我們才可以找到進(jìn)化的趨勢(shì)和變化的機(jī)遇。

做轉(zhuǎn)型的目標(biāo)不是向生而死，而是向生而生，所有的變革都是為了未來(lái)做得更好，如果今天不努力地做，未來(lái)是沒(méi)有的。

3.轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是我們自己的思維方式和過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)

轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是我們自己的思維方式和過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，我們的對(duì)手就是我們自己。

如果你想自己有一個(gè)能力，你就找一件事情突破你的常態(tài)。比如，寫(xiě)作是我的常態(tài)，但跑步不是我的常態(tài)，我要突破的界限就是選擇跑步，不斷挑戰(zhàn)自己，逆生長(zhǎng)就會(huì)存在。如果學(xué)會(huì)了讓自己變，“改變”會(huì)成為企業(yè)最大的資產(chǎn)。

06 企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)條件：管理者的新技能

1.界定并建立共同的目標(biāo)：人是用目標(biāo)來(lái)拉動(dòng)的

要拉動(dòng)一個(gè)人最重要的是設(shè)目標(biāo)。好的企業(yè)，不管設(shè)多大的目標(biāo)，大家都信，一起使勁，越做越好。壞的企業(yè)，不管設(shè)什么目標(biāo)，大家都不信，越做越差。拉動(dòng)人的是目標(biāo)的牽引和對(duì)目標(biāo)的確信程度，即能否界定并建立共同的目標(biāo)。把目標(biāo)確定清楚，這是最重要的安排。

2.提出觀點(diǎn)而非問(wèn)題

不要整天討論問(wèn)題，轉(zhuǎn)型的問(wèn)題很多，應(yīng)該提出觀點(diǎn)。我們?cè)诠芾砉ぷ髦杏龅阶畲蟮膯?wèn)題是，大家陷在問(wèn)題里。討論問(wèn)題的會(huì)議不要開(kāi)，開(kāi)會(huì)討論問(wèn)題不會(huì)有結(jié)果的。有解決方案希望大家表達(dá)意見(jiàn)可以開(kāi)，方案確定以后要通知大家也可以開(kāi)，除此之外不需要開(kāi)會(huì)，所有對(duì)問(wèn)題的討論都在會(huì)后做。開(kāi)會(huì)是達(dá)成共識(shí)，而不是討論問(wèn)題。

3.多方位溝通并包容多樣性

作為管理者，要主動(dòng)了解別人的差異，多方位地溝通，有意愿地去溝通；一定要做到互惠互利，做事情時(shí)一定要想到別人。需要設(shè)計(jì)多方位溝通的平臺(tái)和機(jī)制，采用盡可能多的可能進(jìn)行全面溝通，讓每一個(gè)需要改變的成員可以傾聽(tīng)到管理者的想法和聲音。

舉個(gè)我自己的例子，為了推進(jìn)公司的組織變革，我除了采用正式的會(huì)議、培訓(xùn)和面對(duì)面的交流之外，也采用了內(nèi)部交流信的方式，這種方式的好處是可以傳遞到每一個(gè)需要傳遞的成員中，讓大家可以更加有效地去理解我的想法，以及公司的目標(biāo)及要求。

4.把個(gè)人責(zé)任感作為核心價(jià)值觀

轉(zhuǎn)型需要管理者有擔(dān)當(dāng)，個(gè)人責(zé)任感必須要變?yōu)楹诵膬r(jià)值。轉(zhuǎn)型中的管理技能是求得結(jié)果，管理者只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效。

我回公司時(shí)，我們的同事說(shuō)能不能漲工資，我說(shuō)可以，導(dǎo)入你的績(jī)效指標(biāo)，你說(shuō)漲10%，我們的利潤(rùn)考核加10%。你說(shuō)出差標(biāo)準(zhǔn)提高5%，那我們的成本指標(biāo)降低5%。所有的所得應(yīng)該來(lái)源于價(jià)值創(chuàng)造，如果不是這樣的思考習(xí)慣絕對(duì)不是一個(gè)管理者，也不是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者。

07 企業(yè)轉(zhuǎn)型的有效行動(dòng)：平衡當(dāng)期目標(biāo)與未來(lái)成長(zhǎng)

轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)就是如何做好當(dāng)期，又能夠轉(zhuǎn)向未來(lái)。如果當(dāng)期績(jī)效保持住，后面做任何改變都會(huì)得到支持，反之員工會(huì)沒(méi)有支持轉(zhuǎn)型的信心。做任何改變都需要一個(gè)東西做前提條件，就是信任。企業(yè)的信任來(lái)源于績(jī)效，而不是其它。

如何做到當(dāng)期目標(biāo)與未來(lái)成長(zhǎng)的平衡呢？需要在行動(dòng)中做出安排。

1.用不亞于任何人的努力來(lái)做當(dāng)期業(yè)務(wù)

當(dāng)期業(yè)務(wù)都是團(tuán)隊(duì)成員自己所熟悉的業(yè)務(wù)，之所以遭遇到困境，客觀環(huán)境一定是原因，但是客觀環(huán)境也是同行都遭遇到的環(huán)境，所以只要解決自己內(nèi)部的問(wèn)題，就可以取得好的績(jī)效，而內(nèi)部問(wèn)題的解決只需要我們自己做出努力即可。

關(guān)鍵是你是否確信自己可以解決這些困難，轉(zhuǎn)變這些現(xiàn)狀？你是否付出不亞于任何人的努力？

2.當(dāng)期業(yè)績(jī)來(lái)源于組織效率與顧客語(yǔ)言

如果當(dāng)期業(yè)績(jī)不夠好，用的一定不是顧客語(yǔ)言，因?yàn)轭櫩吐?tīng)不懂你說(shuō)什么。現(xiàn)在新興企業(yè)就是在創(chuàng)造一種語(yǔ)境，說(shuō)出來(lái)別人就跟，而傳統(tǒng)企業(yè)不理解怎樣用顧客的語(yǔ)言。

3.開(kāi)放組織為未來(lái)成長(zhǎng)做布局

在任何的變化當(dāng)中，一定意味著有轉(zhuǎn)機(jī)，所以你要把自己的組織開(kāi)放，為未來(lái)成長(zhǎng)去做準(zhǔn)備。開(kāi)放組織，即要有一組人做長(zhǎng)期，剩下的一組人做當(dāng)期，不要交叉。如果交叉，做長(zhǎng)期的人會(huì)被滅，因?yàn)闆](méi)有當(dāng)期的業(yè)績(jī)。

08 企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動(dòng)力：“求生欲”

1. 變革的“死穴與生機(jī)”

企業(yè)本身是一個(gè)實(shí)際的存在體，所以肯定有生有死，但不會(huì)因?yàn)榄h(huán)境一變企業(yè)就死掉。保持持續(xù)、保持領(lǐng)先是企業(yè)的永恒挑戰(zhàn)。死穴和生機(jī)是相生的概念，真正改變后，遇到所有的挑戰(zhàn)都會(huì)給你生機(jī)。

2.“變革悖論”：既要賺錢(qián)，又要轉(zhuǎn)型

大家有一個(gè)悖論，認(rèn)為做不到既要賺錢(qián)，又要轉(zhuǎn)型。我建議你不要有這樣的想法。大家要用系統(tǒng)觀看所有的問(wèn)題，不要對(duì)立對(duì)錯(cuò)，一定是融合，相互協(xié)同。

中國(guó)企業(yè)在變革上特別難的一點(diǎn)就是之前積累的盈利實(shí)際上是不夠的，本來(lái)身處白熱化競(jìng)爭(zhēng)就導(dǎo)致利潤(rùn)空間不足，有錢(qián)的時(shí)候又把錢(qián)亂花掉。對(duì)利潤(rùn)的認(rèn)識(shí)一定要扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，利潤(rùn)很重要的一個(gè)功能不是為了行業(yè)第一，也不是為了賺很多錢(qián)，而是為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做準(zhǔn)備和投入。

3.“企業(yè)變革一定要?jiǎng)?chuàng)造高收益”

稻盛和夫說(shuō)過(guò)一句話“企業(yè)經(jīng)營(yíng)一定要?jiǎng)?chuàng)造高收益”。為什么營(yíng)利高重要？因?yàn)閯e人用什么價(jià)格買(mǎi)你的產(chǎn)品，是對(duì)你價(jià)值的認(rèn)可；多少人買(mǎi)你的產(chǎn)品，這也是對(duì)你價(jià)值的認(rèn)可。很多企業(yè)都沒(méi)有在意這個(gè)，但一定要在意這件事，高收益不僅僅是價(jià)格的問(wèn)題。

4.用“求生欲”激活企業(yè)原動(dòng)力

只要是努力應(yīng)變的企業(yè)，都有生的機(jī)會(huì)。在今天的巨變的環(huán)境下，企業(yè)不是在求發(fā)展、求機(jī)會(huì)，而是求生，求生的原動(dòng)力比以往更加迫切。

時(shí)刻要有危機(jī)感，給自己提出要求必須得這樣做，不能滿足于已經(jīng)取得的所有東西，必須得真正不斷地往前跑。

09 只有不斷自我改變，才能夠讓企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先

我連續(xù)二十多年研究中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)如何保持領(lǐng)先。在并不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，這些先鋒企業(yè)為什么可以活得很好？我發(fā)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)變獲得新生是這些企業(yè)的共性。

它們之所以轉(zhuǎn)型成功，其中很大的原因是它們能夠做5件事情：第一個(gè)是能夠更扎實(shí)地做事情；第二個(gè)是有強(qiáng)大的危機(jī)意識(shí)；第三個(gè)是即便失敗也要失敗得有價(jià)值；第四個(gè)是學(xué)習(xí)與競(jìng)爭(zhēng)；第五個(gè)是全員創(chuàng)新。

這些企業(yè)讓我深刻地感受到：改變才能擁有未來(lái)！只有不斷自我改變，才能夠讓企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先！