電子商務(wù)必然是傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型趨勢。這在美、日、韓等電子商務(wù)高度成熟的國家已得到了普遍印證。

近年來，國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛覺醒，聚到一起討論的已經(jīng)不再是做與不做的問題，而是怎么做的問題。相比80后（包括創(chuàng)業(yè)的90后）零起步的純電商企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)無疑在管理、供應(yīng)鏈、資金、人脈等方面有著不小的優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢也可能會成為他們在電商領(lǐng)域的一種阻礙，那就是該如何邁出電子商務(wù)的第一步？

第一種做法：以線下的運營團隊，衍生到線上的推廣

這些企業(yè)的線上業(yè)務(wù)也由線下團隊負責(zé)運營，這就導(dǎo)致了在線上線下兩種不同商業(yè)模式?jīng)_突時，企業(yè)可能采取回避的態(tài)度，最終導(dǎo)致了電子商務(wù)形同虛設(shè)。一個很有趣的現(xiàn)象是，淘寶商城上有很多知名線下品牌的官方旗艦店，其業(yè)績竟然做不過地方經(jīng)銷商的專營店。

事實上，抱著延伸態(tài)度的企業(yè)，基本上沒有成功的案例。做得比較好的傳統(tǒng)企業(yè)電商，基本上其電商部門都是由獨立公司運作的，權(quán)責(zé)統(tǒng)一、目標明確了，團隊才有向前的動力。美國沃爾瑪為了追趕上亞馬遜的發(fā)展速度，特地把電子商務(wù)部門獨立出沃爾瑪線下管理體系，這個電子商務(wù)團隊可以完全獨立運作，必要時還能與線下沃爾瑪分享其商業(yè)資源。在發(fā)展過程中它卸掉了線下實體的包袱，輕裝上陣的按照電子商務(wù)的行業(yè)規(guī)律去運行，最終實現(xiàn)了在投入金額和發(fā)展時間上遠低于線下實體，但收益回報率又遠高于線下實體的好局面。

第二種做法：走差異化路線

有部分知名傳統(tǒng)品牌企業(yè)，轉(zhuǎn)型電子商務(wù)第一步可直接做線下商品的轉(zhuǎn)移線上銷售。在線下線上統(tǒng)一售價的前提下，憑借著知名傳統(tǒng)品牌本身已具備足夠的品牌影響力和歷史用戶資源，更憑借著線上更先進的營銷模式一樣可以獲得非常不錯的開局，還可兼顧對過季存量商品的打折清貨。

但到一定的階段，線上線下的模式?jīng)_突還是會逐漸激化，這是由于線上線下的營銷方式和營銷成本的不同而導(dǎo)致的。在統(tǒng)一的商品售價前提下，線上銷售的凈利率會高出許多，進而阻礙了電子商務(wù)的規(guī)?；l(fā)展。同時，線下地區(qū)經(jīng)銷商也因為比線上售價高昂而難堪。

因此，要實現(xiàn)雙線的均衡發(fā)展，避免惡性價格戰(zhàn)的發(fā)生，適時地引入差異化商品線來平衡沖突是唯一途徑。當前來說，商品結(jié)構(gòu)規(guī)劃平衡點在于70%-80%的商品與線下保持一致，新增20-30%的商品作為線上的特供款，讓主流的商品去滿足主流用戶的需求。

第三種做法：倉儲管理系統(tǒng)

線下傳統(tǒng)品牌是整進整出式的大型貨架，其表現(xiàn)特征為大批量少批次的發(fā)貨給地區(qū)經(jīng)銷商或直營店鋪，而電子商務(wù)則是整進零出式布局，一步送到全國各地的用戶手里的，不僅進出貨品又散又雜，還涉及到退換貨處理等問題，其表現(xiàn)特征為小批量多批次。

所以，線下傳統(tǒng)品牌的ERP系統(tǒng)基本不適用于電子商務(wù)，且對原有ERP系統(tǒng)進行二次改造的可能性不大，唯有建立適合電子商務(wù)發(fā)展的倉儲ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)與原有ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接才是方案。自建的ERP倉儲管理系統(tǒng)，如具備邏輯分倉定義和商品庫存鎖倉等功能的話，在電子商務(wù)的發(fā)展初期還能與線下共用倉庫資源，等到上了一定規(guī)模后再按業(yè)務(wù)量的增長需求獨立倉庫，比如日銷量過千單以上。

第四種做法：網(wǎng)絡(luò)營銷和渠道分銷

對于線下傳統(tǒng)品牌來說，線上就是一個渠道。所以并不介意商品在哪賣，用戶在哪買，只要能賣掉貨就OK，至于直營和分銷都會嘗試著去做。比如佐丹奴的電子商務(wù)模式以獨立的直營官網(wǎng)為中心輻射整個互聯(lián)網(wǎng)，它會在所有的第三方平臺上開店，也會給B2C直營平臺供貨。品牌商只在統(tǒng)一商品售價的原則上，針對不同的通路，不同的用戶，提供不同價位的商品和促銷方式。

這類傳統(tǒng)品牌需要的是多渠道銷售，以統(tǒng)一的訂單處理的解決方式來維持統(tǒng)一的銷售規(guī)則的輸出方案。其缺點是這類線下傳統(tǒng)品牌忽略了在互聯(lián)網(wǎng)的虛擬世界里也分恒隆廣場和第一百貨的歷史用戶層次的區(qū)別，不利于品牌地位的長期良性發(fā)展。

當然，線下傳統(tǒng)品牌中也會有只重點做直營模式的企業(yè)。比如美特斯邦威就把其戰(zhàn)略重點核心放在了自建的B2C官方網(wǎng)站上。這類傳統(tǒng)品牌對第三方平臺和分銷渠道的供貨都很少，即便偶爾跑一下量也是為了短期提高銷售額，為直營B2C官網(wǎng)分擔(dān)部分銷售壓力，而不會動搖其線上長期規(guī)劃層面上的發(fā)展重心。第三方平臺最多也就是個處理掉一些滯銷庫存品的渠道，好貨自然是放在直營的B2C官網(wǎng)上賣。這樣做的意義在于通過不斷積累的用戶購買習(xí)慣來完成長遠的銷售業(yè)績增長目標。這有點類似于線下的街鋪店營銷模式，畢竟街鋪店做大了也可以成為恒隆廣場，而電子商務(wù)部門也逐漸具備了單獨分拆、包裝、上市的條件。

第五種做法：門戶網(wǎng)站和SNS推廣

電子商務(wù)對于標準化商品來說，SEM、CPS、網(wǎng)址導(dǎo)航是常規(guī)營銷推廣的三板斧，但非標準化商品還是需要依靠門戶硬廣、垂直網(wǎng)媒、社區(qū)/客戶端等大流量的網(wǎng)站推廣。如果是線下知名品牌，就更應(yīng)在做營銷廣告的同時，大力進行用戶公關(guān)宣傳了。

另外，微博和SNS也是很好的營銷工具，美國76%以上的電子商務(wù)B2C都進行微博和SNS營銷，其關(guān)注的核心指標是ROI投資回報率。不同商品類別的ROI差異很大，包括商品受眾度、媒體推廣力度、品牌知名度、忠實用戶資源等各方面都會影響ROI，ROI的提高是個可持續(xù)優(yōu)化的過程。

現(xiàn)在國內(nèi)最有名的幾家B2C也是從幾百塊錢一張訂單一路過來的，到現(xiàn)在大都也只能做到廣告推廣的總成本與產(chǎn)生訂單的毛利打平而已，不要指望著廣告引來的新用戶在其第一次購買時就能賺到大錢。在我看來保證ROI的方式除了降低新用戶的獲取成本外，更應(yīng)該做的是不斷地刺激老用戶重復(fù)購買，進而降低老用戶的流失率。

第六種做法：投資運作快遞團隊

從成本投入的角度考慮，自建配送團隊的初期成本很大，在沒有達到過萬單一天的規(guī)模前不用考慮自建配送團隊，且絕大部分輕質(zhì)商品的電子商務(wù)到了每天十萬單也不需要自建配送。但從用戶體驗服務(wù)的角度考慮，電子商務(wù)模式已注定了會帶來物流配送的高水準運營服務(wù)，在國內(nèi)當前的物流業(yè)相對落后的環(huán)境下，通過系統(tǒng)管理軟件來監(jiān)控外包團隊的配送服務(wù)品質(zhì)，顯得更經(jīng)濟實用些。

線下傳統(tǒng)品牌的IT部門通常都很薄弱，同時也缺乏程序研發(fā)能力，所以無論讓沒接觸過電子商務(wù)模式的IT部門研發(fā)，還是獨立組建IT團隊來研發(fā)配送監(jiān)控管理系統(tǒng)，無論從時間、成本、效率、結(jié)果上都是必然不如人意，且系統(tǒng)維護更新的成本也很高。國內(nèi)市場上，已存在有標準功能齊備，基本管理流程通暢，且兼容性較高的商用解決方案，諸如：IBM WCS、新蛋OVERSEA、SHOPEX等，因此直接購買一個配送監(jiān)控管理系統(tǒng)是最優(yōu)性價比的選擇。

倉庫管理和市場推廣不適合外包。因為倉庫外包必然會增加備貨量，自租建倉庫的成本并不比外包高；而市場推廣可以外包執(zhí)行，但營銷方案的把握和監(jiān)控等一定得自己做，這是核心競爭力之一。

第七種做法：合理調(diào)整人事職責(zé)

要組建一個同時具備線下線上品牌營銷經(jīng)驗的電商團隊，現(xiàn)在基本是一個不可能完成的任務(wù)。因此，線下傳統(tǒng)品牌很容易走兩個極端：要不就用不懂電子商務(wù)模式的線下子弟兵，結(jié)果自然是笑料百出；要不就請一些所謂的電子商務(wù)大公司高管磚家，結(jié)果由于不了解線下的傳統(tǒng)模式，也會敗下陣來。

國內(nèi)電子商務(wù)的規(guī)模化發(fā)展道路至今還不到五年，且前期的摸索發(fā)展基本以草根為主，正規(guī)化的線上運營模式也只是最近兩年才大致成型的，行業(yè)中的大公司也同樣面臨著因發(fā)展時間太短而員工能力不穩(wěn)定的問題。因此在今后相當長的時期內(nèi)，電子商務(wù)的發(fā)展仍得基于對線下傳統(tǒng)模式的充分理解之上，再賦予一些電子商務(wù)在特色營銷模式，進而在發(fā)展的道路上逐步改善才能行得通的。所以其團隊里既需有成功經(jīng)驗的電子商務(wù)人才，又離不開線下傳統(tǒng)的商品運營人才，他們是鼠標和水泥的結(jié)合，在不斷地優(yōu)勢資源整合中對不同模式的沖突，相互理解相互學(xué)習(xí)。

第八種做法：選對轉(zhuǎn)型實踐

電子商務(wù)的發(fā)展道路唯快不破，啟動得越早則成本和風(fēng)險都越低，先發(fā)優(yōu)勢也越明顯。國內(nèi)的線下傳統(tǒng)品牌李寧率先踏入了電子商務(wù)軌道，現(xiàn)已具備了年銷售額過5億人民幣的成績，而美、韓等國的線下傳統(tǒng)品牌也基本都在十年前就進入了電子商務(wù)領(lǐng)域，所以他們才能取得了今日的成績。

在電子商務(wù)市場的總份額逐年井噴的今天，產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展也愈見成熟，行業(yè)競爭的激烈性等方面正在推高后來者的進入門檻，且上升速度保持著幾何量級的增長，做的越晚，成本越高，競爭越激烈，成功機會越小，風(fēng)險也越高。短短幾年前的初期投入策略，現(xiàn)已完全不能再次復(fù)制應(yīng)用，這也是為什么現(xiàn)在的領(lǐng)跑幾個電子商務(wù)龍頭公司會不計成本的擴大規(guī)模跑馬圈地。