年過完了，相信不少經(jīng)銷商都在準(zhǔn)備著2019年的生意計(jì)劃。一年之計(jì)在于春，一春決定全年，說的是布局和計(jì)劃。反思2018，布局2019，這是每位經(jīng)銷商都應(yīng)該思考的課題。

近兩年，受自身業(yè)務(wù)增長乏力以及快消品B2B平臺等影響，越來越多的經(jīng)銷商正踐行轉(zhuǎn)型之路，回望2018年，這一年過得如何呢？

前段時(shí)間，一位粵東年銷2億轉(zhuǎn)型區(qū)域B2B平臺的經(jīng)銷商王華（化名）跟筆者聊天，探討經(jīng)銷商到底適不適合轉(zhuǎn)型B2B平臺？

2018年年初，受阿里巴巴零售通、京東新通路以及其他周邊區(qū)域B2B平臺的沖擊，王華開始轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型一年后，他發(fā)現(xiàn)異常痛苦：丟了利潤，還亂了市場。

王華告訴新經(jīng)銷，在規(guī)劃轉(zhuǎn)型時(shí)，考慮自己手里代理著大量一線品牌商品，做本地化的平臺肯定有優(yōu)勢。但轉(zhuǎn)型后卻發(fā)現(xiàn)，為了推廣平臺，讓小店老板盡快接受訂貨APP，我們只能通過價(jià)格優(yōu)惠來吸引。3個(gè)月時(shí)間，雖然打下了800家網(wǎng)點(diǎn)，但一算賬，問題出現(xiàn)了。轉(zhuǎn)型B2B平臺，通過補(bǔ)貼和優(yōu)惠，經(jīng)銷生意只賺3-4個(gè)點(diǎn)。要知道做傳統(tǒng)經(jīng)銷生意，可是有十幾個(gè)點(diǎn)，而現(xiàn)在這幾個(gè)點(diǎn)根本無法養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)。

轉(zhuǎn)型B2B平臺，做著做著卻把自己的經(jīng)銷體系搞亂了。對小店老板來說，他不關(guān)注你的訂貨APP是本地的，還是全國的。就算你告訴小店老板，我們的平臺無法像零售通和掌柜寶一樣，有足夠的資本和實(shí)力進(jìn)行補(bǔ)貼和優(yōu)惠，小店老板也不會理解你，他只關(guān)注商品價(jià)格是否有足夠的競爭力，哪家便宜進(jìn)哪家貨。

經(jīng)銷商做本地化平臺，為了獲取小店的注冊、復(fù)購，不得不對標(biāo)全國性的B2B平臺。小店老板都很精明，左一個(gè)零售通，右一個(gè)掌柜寶、易久批，一大推平臺，一對比，利潤下降是自然而然的。

01丟了利潤，亂了市場

“我不是倒?fàn)敯?，我是正統(tǒng)經(jīng)銷商出身。為了獲取小店老板在自己的平臺下單，把自己的毛利點(diǎn)降下來，我這相當(dāng)于自己亂自己的市場。這似乎跟年初規(guī)劃，轉(zhuǎn)型區(qū)域B2B平臺做大經(jīng)銷生意，實(shí)現(xiàn)區(qū)域壟斷，偏差有點(diǎn)大......”王華苦笑著向筆者說到。

這不得不讓筆者思考，經(jīng)銷商到底能不能在本地自建區(qū)域B2B平臺，又或者什么樣類型的經(jīng)銷商合適自建B2B平臺？

為了解決疑惑，筆者詢問了幾位轉(zhuǎn)型相對成功的經(jīng)銷商，他們是不是也出現(xiàn)了類似問題。答案是肯定的，轉(zhuǎn)型期間利潤確實(shí)會下滑。但為什么部分經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型相對順利，關(guān)鍵在于經(jīng)銷的品類結(jié)構(gòu)。

對于手握大量頭部品牌的經(jīng)銷商，在轉(zhuǎn)型平臺時(shí)，只要稍微一降毛利，就能俘獲終端老板芳心。但殲敵一千自損八百，讓小店老板開開心心在APP上下了單，最后自己養(yǎng)不活自己。

據(jù)新經(jīng)銷觀察，轉(zhuǎn)型相對成功順利的經(jīng)銷商，除了有一線品之外，手握著大量非頭部品牌商品，平均毛利達(dá)到16%-17%以上。一線品對轉(zhuǎn)型經(jīng)銷商來說，只是吸引小店習(xí)慣平臺的“炮灰”產(chǎn)品。

河北頓潔供應(yīng)鏈公司操盤手李彬告訴新經(jīng)銷，我們代理的品牌大多數(shù)都是二、三線品牌，這些產(chǎn)品都是阿里、京東沒有的，目的很簡單，就是防止全國性平臺的價(jià)格對沖。在2019年的計(jì)劃中，還專門針對運(yùn)營部門設(shè)立了KPI考核，死守15%的毛利，防止在轉(zhuǎn)型過程中一味追求規(guī)模，而放棄了利潤。我們有些如休食、百貨品類，毛利甚至能達(dá)到30%以上。因此，在轉(zhuǎn)型擴(kuò)張中，雖然犧牲了一部分一線品的利潤，但通過經(jīng)銷規(guī)模的提高，繼而彌補(bǔ)一線品的利潤損失。

蓉城易購CEO覃憲告訴新經(jīng)銷，不管經(jīng)銷商是否轉(zhuǎn)型B2B平臺，利潤下降都是必然趨勢。隨著商品分銷的信息透明化，經(jīng)銷商靠原有的操作方式將會很難生存下去，未來經(jīng)銷商想要站穩(wěn)腳跟，必須要通過規(guī)模和成本兩方面考慮突破，做大規(guī)模，做小成本。

02到底什么類型經(jīng)銷商適合做平臺？

事實(shí)上，在新經(jīng)銷發(fā)布的一篇《經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型手冊》中有提及，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型自建區(qū)域B2B平臺，相對適宜的群體有三類：

第一類，區(qū)域“頭部”經(jīng)銷商，多品牌、多SKU，綜合性商貿(mào)企業(yè)；

第二類，休食/調(diào)味/日護(hù)/家護(hù)/個(gè)護(hù)/凍品等經(jīng)銷商，SKU數(shù)量多，上游品牌商對經(jīng)銷商的管控相對飲品和酒水要弱。大部分經(jīng)銷商具備自主分銷能力，與小店的鏈接能力較強(qiáng)；

第三類，綜合性大型批發(fā)商。

總結(jié)說明，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型區(qū)域B2B平臺，首先在經(jīng)銷品類上，除了常規(guī)的高頻品類（如水飲、奶制品）之外，一定要配置多元化品類，橫跨休食、百貨、調(diào)味、日護(hù)家護(hù)等。常規(guī)高頻類目保證小店老板的日常關(guān)注；低頻品類，相對品牌集中度不高，毛利空間較大，保證企業(yè)營收利潤；

在經(jīng)銷品牌上，太多一線品品牌，很容易受到全國性B2B平臺的沖擊和影響，多關(guān)注非一線長尾商品，做到商品的差異化。非一線品，往往是全國性B2B平臺所沒有的，或者品牌不一樣，利用品牌的差異，做高商品毛利。

比如某位經(jīng)銷商，在地方年銷1億元，其中營收的50%以上來自蒙牛品牌，類似這樣的經(jīng)銷商不太適合轉(zhuǎn)型B2B平臺。一線品營收占比太高，轉(zhuǎn)型B2B平臺后很容易受到全國B2B平臺的亂價(jià)。同樣道理，上述經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2B平臺面臨利潤下降，甚至虧損的關(guān)鍵原因是非一線商品太少，雖然手握大量一線品，但這反而成為轉(zhuǎn)型區(qū)域B2B平臺的桎梏。

轉(zhuǎn)型區(qū)域B2B平臺的經(jīng)銷商，還要重點(diǎn)關(guān)注：一線業(yè)務(wù)人員的配置。因?yàn)楹诵睦麧檨碓词欠且痪€品和長尾商品，這要求經(jīng)銷商要有自主分銷能力，而自主分銷的關(guān)鍵就是一線業(yè)務(wù)人員。千萬不要幻想可以放棄一線業(yè)務(wù)，通過B2B+補(bǔ)貼來驅(qū)動小店老板下單，一線品可以，但非一線品根本無法推動。

03做不了平臺，該如何利用B2B？

在一個(gè)區(qū)域市場，能夠滿足上述轉(zhuǎn)型區(qū)域B2B平臺條件的經(jīng)銷商，少之又少，可能連10%比例都不到。

一個(gè)地級市場，存在著諸多代理著一線品，營收數(shù)千萬的經(jīng)銷商，他們到底該如何利用B2B，或者借助B2B實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷生意的提升呢？

新經(jīng)銷建議經(jīng)銷商，先將B2B當(dāng)做一個(gè)工具看待，猶如過去經(jīng)銷商使用的進(jìn)銷存管理軟件。當(dāng)把B2B看做是一項(xiàng)工具，而不是生意來源。經(jīng)銷商才能想清楚，如何借助B2B提升經(jīng)銷生意。

工具的本質(zhì)不是賦能，而不是生意來源。生意還是那盤生意，沒有變，只是經(jīng)營的手法做了調(diào)整。借助B2B工具，具體要如何做：

第一步：實(shí)現(xiàn)無紙化銷售

什么叫無紙化銷售，簡單舉個(gè)例子：一位酒水經(jīng)銷商，通過與第三方SAAS服務(wù)商合作，將商品分銷工作全部搬上線，過去的銷售訂單、銷售返利都是業(yè)務(wù)人員通過銷售賬本記錄，再錄入到財(cái)務(wù)軟件登記。如今借助B2B工具，將銷售訂單、銷售返利，直接一次性錄入到B2B系統(tǒng)中，取消紙質(zhì)記錄，減少二次搬運(yùn)。

第二步：數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)改善

完成第一步無紙化銷售后，所有相關(guān)銷售實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)在線后，充分利用沉淀下來的數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)字經(jīng)營分析。重點(diǎn)關(guān)注數(shù)字指標(biāo)如下：

1、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)字指標(biāo)

1）分級；按GMV/按毛利貢獻(xiàn)度劃分等級；

2）類型：CVS/傳統(tǒng)食雜/BC類中超/KA賣場/A類餐飲/B類餐飲/C類餐飲；

3）標(biāo)簽：位置（車站/社區(qū)/寫字樓/）、面積等；

4）活躍：周/月/季/年進(jìn)貨頻率；

5）客情：陳列/專供/普通。

2、品項(xiàng)數(shù)字指標(biāo)

1）銷量：

2）毛利：

3）周轉(zhuǎn)：

3、最小單元指標(biāo)：單日/單周/單月....單品*單店*銷量*毛利*凈利

第三步目標(biāo)：數(shù)據(jù)洞察實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長

有了以上數(shù)據(jù)后，開始嘗試根據(jù)數(shù)據(jù)指導(dǎo)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷生意增長。核心策略：保存量+做增量。

1、保存量：第一，設(shè)立單店銷量的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，提高單店銷量；第二，設(shè)立單店利潤的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，提高單店利潤；

2、做增量：第一，增加網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量；第二，增加品項(xiàng)結(jié)構(gòu)。其中在品項(xiàng)結(jié)構(gòu)上，重點(diǎn)考慮引進(jìn)新品分銷，通過數(shù)據(jù)篩選潛力店/客情店/機(jī)會店/TPO50店等。

第四步目標(biāo)：通過數(shù)據(jù)驅(qū)動整體商貿(mào)公司組織、商業(yè)或業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型

完成以上三步目標(biāo)，到了第四步，經(jīng)銷商基本可以考慮轉(zhuǎn)型方向了。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型路徑大體有是三類：

第一類 組織形態(tài)創(chuàng)新：經(jīng)銷商內(nèi)部組織經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型升級。常見的有“阿米巴”和“平臺+合伙人”組織創(chuàng)新。

第二類 業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：經(jīng)銷商將商品分銷至小店，未改變原有的經(jīng)銷業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，只是改變經(jīng)銷的方式。如自建B2B，滿足小店的“一站式訂貨”；利用B2B，將某些職能外包或升級，聚焦核心職能，提升經(jīng)銷效率。

第三類 商業(yè)模式創(chuàng)新：經(jīng)銷商完全改變過去的主營業(yè)務(wù)，不再以進(jìn)銷差價(jià)為收入來源。如加入B2B，以傭金制或提點(diǎn)形式獲得收益；第三方倉儲物流，收入不再是商品分銷，而是以提供商品倉配的服務(wù)費(fèi)用；連鎖加盟，門店收益等。