[ 導讀 ] 鏈菜創(chuàng)始人楊振輝對于食材B2B的實戰(zhàn)運營心得下篇，要點如下：①食材B2B嚴格說應(yīng)該叫食材生意；②食材生意經(jīng)是什么？③如何做好食材生意？④創(chuàng)業(yè)者在食材生意中得到哪些？                

如何做好食材“生意”？請創(chuàng)業(yè)者注意，這次分享的不是模式，不是B2B，分享的是食材生意，在我對行業(yè)的理解中，B2B模式本質(zhì)就是生意關(guān)系，食材B2B嚴格意義上來講應(yīng)該叫食材生意。

食材生意經(jīng)是什么？

食材生意講究年頭到年尾收益總體平衡，并非一朝一夕。

食材是比較典型的非標準商品，一方面受天氣、土壤、種植工藝等因素，至今沒有一種食材可以做到標準化生產(chǎn)，另一方面受城市流通渠道的控制，導致食材價格起浮波動不定。

傳統(tǒng)市場經(jīng)營者通過對客群的分析，為了快速獲取客戶，在初次訂價和后續(xù)合作過程中的價格基本采用先低后高或階段性調(diào)價的策略，來獲取高額的利潤。一年中80%的時間，傳統(tǒng)市場經(jīng)營者訂價時保持與市場平衡，或少有結(jié)余，等到特殊的天氣情況以及國家節(jié)假日時，尤其是春節(jié)期間，大幅度調(diào)整價格，以獲得幾十倍以上的利潤空間，保證全年收益總體平衡。

當創(chuàng)業(yè)者新進食材行業(yè)時，對于價格的判斷多半停留在地批食材價格優(yōu)勢是占領(lǐng)市場的唯一辦法，產(chǎn)地直批固然占具一些優(yōu)勢，但對于單客戶供應(yīng)食材品類高達30-60種的情況，別說創(chuàng)業(yè)者做不到全部產(chǎn)地直批，就連批發(fā)市場有數(shù)年以上經(jīng)營經(jīng)驗的市場經(jīng)營者來說也做不到。在我看來，創(chuàng)業(yè)者想做好食材供應(yīng)，不要花大量力氣放在產(chǎn)地直供上，也不要制定采購必須保持日均15%毛利潤這樣的死規(guī)定，更要注重每個階段、每種天氣情況對價格進行策略性的調(diào)整，以全年收益預(yù)期去平衡全年盈收。

另一方面，創(chuàng)業(yè)者的通病或者說互聯(lián)網(wǎng)的通病，以階段性的成果論成敗，一但模式短時間跑不通，要不逃離，要不馬上換方向，這也是食材行業(yè)的大忌。如果認準食材行業(yè)，要更堅定走下去，除了賦予新的運營模式外，一定要保持“食材生意人”的商業(yè)邏輯，通過時間與經(jīng)驗的積累獲取財富。

食材生意注重人與人的互動，大過食材本身。

從有食材B2B模式起，尤其是對餐飲服務(wù)，去“采購化”成為對餐飲服務(wù)最大的一個痛點，但實際呢？中國最大的食材配送互聯(lián)網(wǎng)公司-美菜兩年來仍然圍繞中小餐飲提供服務(wù)，大型餐飲、企事業(yè)食堂少有涉及，其中主要原因并非食材質(zhì)量、價格能決定的，多半取決于訂貨的人、收貨的人、付款的人，與客戶的交流與互動尤為重要，如果食材創(chuàng)業(yè)公司將200元的訂單與2000元的訂單提供同一種標準化服務(wù)，說明這家公司掉單率將超過40%以上。

B2B模式與B2C模式的區(qū)別也在與此，B2C模式可直接切入交易環(huán)節(jié)，B2B模式不行，在對于服務(wù)于餐飲的食材行業(yè)中，食材供應(yīng)屬于餐飲采購范疇內(nèi)，餐飲機構(gòu)對此有不同的標準，每種屬性的餐飲機構(gòu)對食材判斷標準也有所不同。尤其在單日訂單超過1000元以上的客戶，要求食材互聯(lián)網(wǎng)公司要有經(jīng)驗豐富的洽談能力和客戶維護能力，能夠與食材供應(yīng)過程參與的餐飲主要負責人保持互動，將大大提升收益率。

對于食材創(chuàng)業(yè)公司來講，我個人更建議在選擇客戶上，前期盡量選擇同一屬性的客群，無論從食材供應(yīng)的角度，還是從維護的角度，不僅大大減少不必要的成本支出，還可以快速占領(lǐng)餐飲供應(yīng)更加細分市場的入口。

如何做好食材生意？

這也是所有行業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者不斷思考與探索的問題，我僅把鏈菜體系中服務(wù)商一些成功經(jīng)驗與大家分享。

一是要做“小而美”的公司。

很多創(chuàng)業(yè)者進入到食材行業(yè)中，因為準入門檻不高，都想做行業(yè)領(lǐng)頭人或者城市業(yè)務(wù)領(lǐng)先者，可現(xiàn)實中，卻沒有正確評估自身的能力，比如對食材生意的掌控，比如有沒有外部資金支撐。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在發(fā)展業(yè)務(wù)的時候，不是因為運營成本過高導致資金鏈斷裂，就是因為內(nèi)部團隊出現(xiàn)分歧與爭執(zhí)。

專注于城市某個片區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展，尤其對初進行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來講尤為重要，可以用更小的成本去嘗試，也可以更快速面對未知的市場變化。另外，食材屬于地屬性很強的商品，食材行業(yè)尤其是食材B2B，允許并存的經(jīng)營模式，在沒有外部資金進入前也很難靠常規(guī)業(yè)務(wù)做到一家獨大，所以對于創(chuàng)業(yè)者來講，第一步做片區(qū)發(fā)展的“小而美”公司反而具備優(yōu)勢。

在鏈菜體系中，有一對夫妻檔，加入聘請的2個外部員工，一天服務(wù)客戶數(shù)量為35家左右，日均訂單總額保持在15000元左右，按照年收益率15%來算，預(yù)計全年毛利潤在80萬左右。注明，這也是個案，主要看創(chuàng)業(yè)者以什么樣的心態(tài)和方法去經(jīng)營業(yè)務(wù)。

二是要做細分客群的服務(wù)。

食材B2B行業(yè)，尤其針對餐飲客戶，看似簡單的供銷關(guān)系，其實每個類型的餐飲客戶所面對的需求都有所不同，火鍋店有自己的采購需求，中式餐廳也有自己的采購需求。創(chuàng)業(yè)者在進入行業(yè)后，一定要對所能夠駕馭的市場客群進行充分的評估，要有針對性的進行市場開發(fā)，包括對目標客群制定更適合的服務(wù)標準。

很多創(chuàng)業(yè)者或許進入到行業(yè)內(nèi)，前期在經(jīng)營的過程中有此想法，但迫于合作洽談能力和經(jīng)營壓力，大多數(shù)在經(jīng)營過程中會偏離最初的設(shè)想，會開發(fā)不同類型的客戶，導致在提供服務(wù)過程中出現(xiàn)食材品控不過關(guān)、食材分揀速度過慢、合作商戶掉單等問題。

基于對鏈菜服務(wù)商的了解，我個人建議創(chuàng)業(yè)者在前一階段要屏蔽外界的干擾，堅持自己的運營主張，從最擅長的或最有信心的細分客群市場切入，過程中定會遇到困難，盡量保持良好的心態(tài)，面對困難、解決困難，將一件事情做到極致，才會有更大的想像空間。

三是要充分利用互聯(lián)網(wǎng)工具的特點。

近兩年很多創(chuàng)業(yè)者是利用互聯(lián)網(wǎng)的方式進入到食材行業(yè)中，認為互聯(lián)網(wǎng)可以解決很多問題，互聯(lián)網(wǎng)可以讓業(yè)務(wù)快速發(fā)展。在我看來，互聯(lián)網(wǎng)對于食材行業(yè)來講，僅僅是一款工具，是食材生意服務(wù)的一部分。在未來，或許食材交易方式比重更大部分是通過互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)，但暫時還達不到。

現(xiàn)階段，互聯(lián)網(wǎng)+食材最大的價值是通過對稱的信息、簡便的預(yù)訂流程與標準化的服務(wù)可以快速接進業(yè)務(wù)，在與傳統(tǒng)模式競爭時，尤其互聯(lián)網(wǎng)食材供應(yīng)的方式尤其為新一代的餐飲客戶帶來的用戶體驗遠遠大于傳統(tǒng)模式，加上后續(xù)的服務(wù)，可以更快速的獲取客戶。

另外，創(chuàng)業(yè)者也要充分運用互聯(lián)網(wǎng)“傳播”的特征，除了互聯(lián)網(wǎng)常用的促銷、自媒體推廣等手段外，地推時要使用更快速表達業(yè)務(wù)服務(wù)特征的宣傳用品，在鏈菜有一個服務(wù)商，每天除常規(guī)配送外，在所配送的范圍里堅持派單給其它餐飲用戶，久而久之，一段時間后，不少客戶主動的要求與其建立合作關(guān)系。

創(chuàng)業(yè)者在食材生意中得到哪些？

食材B2B創(chuàng)業(yè)，在中國由于食材行業(yè)的特殊性，仍然沒有一家互聯(lián)網(wǎng)公司可以做的很好，給予創(chuàng)業(yè)者更多的機會，創(chuàng)業(yè)者在進入食材行業(yè)中，看似像菜販一樣的方式，其實教會創(chuàng)業(yè)者更多的是學會一本生意經(jīng)，學會中國經(jīng)濟體底層商人的智慧與手段。

與此同時，在中國經(jīng)濟下行的時候，通過了解與掌握食材生意真正進入農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，為自己的未來提供更廣闊的想像空間與發(fā)展機會。

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