7月22日，由西域及ISMCHINA聯(lián)合主辦的首屆中國MRO產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)峰會在上海舉行，峰會匯集了眾多企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、投資人、行業(yè)學者、行業(yè)大咖，共同分析、探討2016中國MRO產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。同時，峰會安排了豐富的主題演講、對話以及高峰論壇，傾聽多元發(fā)聲，感知行業(yè)痛點，探討發(fā)展趨勢，托比網(wǎng)記者受邀參加了此次峰會。

西域創(chuàng)始人兼總裁葉永清表示，2015年MRO產(chǎn)業(yè)的容量達到了1.1萬億-1.9萬億的規(guī)模，如此大的市場規(guī)模，行業(yè)的集中度與供應(yīng)鏈效率卻非常低下。B2B是多點決策，要想解決B2B閉環(huán)交易，必須要用EPS、電子目錄，但在MRO領(lǐng)域70-80%的客戶沒有ERP，如果有一家公司在交易與金融的基礎(chǔ)上可以提供免費的SaaS軟件，不僅可以讓客戶形成很強的交易黏性，而且可以形成大量的可做未來征信風險控制的交易數(shù)據(jù)，就會形成整個閉環(huán)的生態(tài)。

以下是演講實錄：

首先代表主辦方西域包括ISMCHINA感謝各位在這么熱的天氣來到2016中國MRO產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)峰會，探討中國MRO的現(xiàn)狀和未來。大家知道，MRO是一個非常傳統(tǒng)或者說非常冷門的行業(yè)，我的演講標題是《如何改變中國MRO的現(xiàn)狀》。西域摸索若干年也沒有找到如何改變中國MRO的現(xiàn)狀，我們今天作為MRO產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)峰會，我們集合了相關(guān)的利益方，包括政府、資本方、客戶、供應(yīng)商一起來探討MRO中國的現(xiàn)狀如何改變。

要改變要改變現(xiàn)狀，改變MRO產(chǎn)業(yè)，首先要知道這個行業(yè)有多大，值得改變嗎？我們看國家統(tǒng)計局的數(shù)字，我們知道一般來說，工廠產(chǎn)值的4%-7%是MRO的需求。為什么是4%-7%呢？就像一個汽車一樣，你剛買在維護上用的比較少，但是用了三年之后這個費用會占到比較大。工廠也是如此。也就是說工業(yè)GDP4%-7%就是MRO的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。我們根據(jù)2015年國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)得出的結(jié)論，2015年第二產(chǎn)業(yè)工業(yè)GDP是27萬億，那么乘以4%-7%，這個產(chǎn)業(yè)的容量就是1.1萬億-1.9萬億的規(guī)模。大家知道在今天沒有被互聯(lián)網(wǎng)改造，或者說沒有形成一套高效率，有巨大互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)前景的不多了，MRO算一個。MRO是一個供應(yīng)鏈的概念，我也一直在講，包括剛剛黃教授也在講供給側(cè)改革。供給側(cè)改革有幾個需求，要去庫存、降成本，去杠桿不是我們今天要講的，包括還要提高效率。

我們看MRO在供應(yīng)鏈方面有幾個現(xiàn)狀，一個軸承作為MRO的細分的SKU，從生產(chǎn)廠家，我這里把品牌商和生產(chǎn)廠家分開，因為中國是一個制造業(yè)基地，從而OEM現(xiàn)象，某一個品牌不一定制造這個東西，他可能通過上游廠家制造，它的流轉(zhuǎn)流程是通過生產(chǎn)廠家到品牌商，品牌商在每一個省找一個總代理或者是若干個省級代理，然后是在中國各大城市看到的特有現(xiàn)象叫五金機電城，再往下就是小B客戶，就是五金點、貿(mào)易商，我們稱之為次終端，最后流轉(zhuǎn)到的工廠的終端用戶。一個工業(yè)品經(jīng)過6層流轉(zhuǎn)，這種業(yè)態(tài)的弊端有四點。

 一個軸承從工廠出來到品牌商倉庫、代理商倉庫、五金城倉庫、小B倉庫到使用者的生產(chǎn)線或者是倉庫，上下車高達10次，層層毛利造成終端價格高。當然在今天做批發(fā)，做工業(yè)品貿(mào)易的可能是數(shù)十萬從業(yè)者，行業(yè)集中度非常低，供應(yīng)鏈效率也非常低下。在中國工業(yè)品和食品、百貨業(yè)沒有區(qū)別，因為行業(yè)集中度非常分散，假貨也非常盛行。

 講了這個行業(yè)有多大，現(xiàn)狀以及弊端。我們再往下延伸到具體一個工廠的需求。工廠MRO采購有哪些特點？在座有很多供應(yīng)商和我們的客戶，我們通過4組數(shù)據(jù)了解MRO在工廠當中采購的特點。第一個是印證我剛剛講的中國MRO市場容量是工業(yè)GDP的4%，也就是說一家公司了MRO采購占費資本項目間接支出的20%，費資本項目間接支出通常是整體開展20%，即MRO占4%。第二MRO采購占40%的采購活動和供應(yīng)商數(shù)量。第三，大部分MRO產(chǎn)品采購屬于非計劃采購，每年重復(fù)采購次數(shù)小于5次，70%-75%的MRO采購是一次性采購，第二年不會重復(fù)。第四，根據(jù)原始數(shù)據(jù)分析，如果說未經(jīng)供應(yīng)鏈整合的企業(yè)，這家公司跟每一個MRO合作的金額基本上會小于1萬元，如果說用6次周轉(zhuǎn)率的話，跟每家每個月或者是每兩個月只合作1000多塊錢，這也是效率低下，或者說非常的分散。

其實在不同領(lǐng)域都存在這樣的現(xiàn)象，百貨行業(yè)存在MRO的長尾曲線。我們分為三段來看。橫軸是一家企業(yè)曾經(jīng)在歷史上買過MRO的品類或者是SKU，縱軸是每一個SKU買的量，把這個連成一條曲線就是典型的長尾曲線。每次我們和客戶談MRO整合，會先談這個曲線，有了這個曲線之后可以非常清楚的得出整合的基本思路。我們把這個曲線分為三段，第一段我們稱之為窄線，比如說我們是一萬人的工廠，每年需要安全鞋，冬夏兩季就是2萬雙，這一類產(chǎn)品是5位數(shù)的產(chǎn)品，不是MRO，而是屬于窄線。這一類產(chǎn)品廠家和一級代理一定會用最好的技術(shù)、庫存、服務(wù)，應(yīng)該是直接找廠家采購。因為每家公司作為采購，都有一個績效考核KPI叫降低成本。前20名的SKU會達到50%的采購額，你只找專業(yè)廠家，每年做一次投標，不僅保證服務(wù)和質(zhì)量，還可以有很好的成本，提高你的效率。

中間往往會有300-500家供應(yīng)商可以供應(yīng)2萬-3萬SKU，這個往往是三位數(shù)、兩位數(shù)、一位數(shù)。比如說要幾十個軸承，兩把電鉆，一主一備。這一類是長尾中段。第一段藍色的叫窄線，相對應(yīng)的中間是寬線的需求。這是以區(qū)域為代表的MRO整合供應(yīng)鏈的服務(wù)公司所站住和擅長的。大家知道以生活為例，每個家庭需要兩個牙膏，一包鹽等等。這一類生活的場景需求就誕生了全世界最大的商業(yè)模式，就叫做網(wǎng)絡(luò)生活超市。而MRO也是類似的道理，一定需要一個工業(yè)品的MRO超市才可以解決這個長尾寬線需求。至于是用線下還是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)我們再探討。最后的尾段，工廠三班倒，他半夜兩年需要一個榔頭，一定是隔壁老王才可以在一小時之內(nèi)送到現(xiàn)場。最后一段是硬件，現(xiàn)場定制，現(xiàn)場安裝的服務(wù)，無論MRO在全世界、在中國再怎么整合，本地化小貿(mào)易商，圍繞工廠5公里范圍之內(nèi)的小供應(yīng)商，仍然是整個MRO供應(yīng)鏈整合范圍當中的非常有效的部分。

通過長尾曲線MRO的整合就形成了窄線廠家供應(yīng)五位數(shù)多SKU多需求量的產(chǎn)品。寬線提供數(shù)萬組SKU，降低隱性采購成本。本地化貿(mào)易商提供現(xiàn)場、緊急和定制化服務(wù)。

作為MRO的特點我們了解了剛剛整合的方法，有什么需求的痛點？我們通過五個字母來代表“TQCSD”，代表了什么概念呢？客戶關(guān)注的一定首先是貨期，在我需要的時候你要快速給我，第二是給我對的東西，質(zhì)量很重要。第三是合理的價格，第四是服務(wù)很重要，最后隨著MRO的整合需求，需要做一些數(shù)據(jù)分析。對未來做一些預(yù)判。也就需要一個很強的數(shù)據(jù)。這是西域的特殊優(yōu)勢。因為過去一年我們在數(shù)據(jù)和IT方面的投入是2500萬人民幣，建構(gòu)了我們這一方面的基礎(chǔ)。

目前在改變這個行業(yè)現(xiàn)狀過程當中，已經(jīng)涌現(xiàn)了一共5種整合模式，我們分別做一個基本的介紹。首先是整套模式的流轉(zhuǎn)流程，剛剛講了這個業(yè)態(tài)的特點，就是高達六層，從生產(chǎn)廠家到品牌商到省級庫存、市級庫存、小B一直到工廠用戶。整合是把中間10次的上下車變成三四次，從品牌或者是代理商到西域這樣的MRO公司然后再到工廠用戶。大家可以看到看到整個物流效率的提升，去中間環(huán)節(jié)，同時成本也可以得到極大的節(jié)約。因為中間很多費用會釋放給品牌商或者是消費者。

具體剛剛講到的整合方案我們通過五種方式來做。第一種是電子目錄，因為我們知道B2C和B2C有所不同。B2B往往都有ERP，也就是說大量的終端工廠不大可能自己建一套電子數(shù)據(jù)庫或者是電子商城來解決他的MRO采購。而我們有一個電子目錄，我們可以按照他的字段把我們的產(chǎn)品導(dǎo)入他的系統(tǒng)形成一個電子目錄，工廠采購工程師和使用者就不用加外力，就可以在自己的ERP內(nèi)完成一站式工業(yè)品采購。目前來說這也是一個主流，就稱之為電子目錄。

第二是系統(tǒng)對接，工廠采購?fù)窃贓RP里先做一個審批，然后到采購部做最后的決策下單。PR、PE往往完成采購80%，這個決策環(huán)節(jié)在傳統(tǒng)工廠里往往是通過ERP解決，通常做法是將像西域這樣的MRO公司網(wǎng)站，跟客戶的ERP通過一套接口協(xié)議做有效融合，這個耦合的過程，以我們的客戶杜邦為例，他的鄭州工廠工程師，登陸ERP之后點擊鏈接，通過他的接口從他的ERP跳轉(zhuǎn)到我們的網(wǎng)站，選購兩個產(chǎn)品之后形成一張PR，這個PR走完審批流程最后形成PO單，直接到我們系統(tǒng)，完成了整個無縫閉環(huán)在線交易。

第三種是售賣機，在美國，售貨不僅在百貨和日用品，他也在工廠MRO方面起到很大的供應(yīng)鏈整合效果。今天有必孚科技的合作伙伴他們會來解釋如何利用售賣機來進行整合。

第四種是EPS，這是西域自主研發(fā)的一套軟件，B2B和B2C不一樣，B2C是單點決策，我要買這個把手我自己決定。而B2B需要審批，中小客戶也需要審批，過去是紙張流轉(zhuǎn)，而我們形成一套電子審批采購軟件，EPS，嵌入到網(wǎng)站，采購員登陸西域的網(wǎng)站選擇商品之后點結(jié)算，ERP系統(tǒng)會自動推送一個郵件給到他的老板信箱，老板可以點擊之后進行審批，審批之后做決算，完成整個審批到交易的閉環(huán)過程。

最后是VMI，也就是供應(yīng)商管理庫存，這也是一種整合方式，但是這種整合方式在中國有一個風險，就是MRO不具備一定計劃性，非計劃性很強，用供應(yīng)商管理庫存往往會導(dǎo)致呆滯庫存，但是在歐美是非常重要的一個模式，因為他們已經(jīng)非常的成熟。

如何形成MRO網(wǎng)上B2B交易閉環(huán)？之前有不同公司在做MRO，這種網(wǎng)站更多是類似B2C模式，無法形成閉環(huán)交易。用B2C網(wǎng)站做B2B有一個本質(zhì)上不能解決的問題。B2B是多點決策，要想解決B2B閉環(huán)交易，必須要用EPS、電子目錄。還有一類客戶是次終端，可以通過網(wǎng)站或者是APP，你在應(yīng)用商店輸入西域就可以搜到我們的APP，我們在小B領(lǐng)域已經(jīng)解決了在線移動交易的閉環(huán)。

我們知道交易的本質(zhì)是金融，過去交易金融做得最好得就是家電領(lǐng)域，我們知道國美、蘇寧他們做家電做得很好。但是你看他的報表其他收入來得更多，他們以家電作為交易入口，占用供應(yīng)商和客戶資金高達幾百億投到地產(chǎn)。其實過去30年金融的代名詞就是地產(chǎn)。他們做的非常好，但是上海的永樂只是做家電，最后被迫賣給了國美。但是金融的本質(zhì)不是賺錢，而是風險控制，也就是安全。你要把安全做好一定是對某一類資產(chǎn)有處置能力。比如說銀行愿意抵押你的地產(chǎn)和房產(chǎn)，因為銀行存在地產(chǎn)和房產(chǎn)的處置能力。而我們作為MRO閉環(huán)的重要一環(huán)，我們有軸承的資產(chǎn)處置能力，泵閥了的資產(chǎn)處置能力。因此西域這樣的企業(yè)一定會延伸到供應(yīng)鏈金融。有了交易，有了金融還無法構(gòu)成一個MRO的生態(tài)。有一些客戶有ERP，但是在MRO從業(yè)當中，高達到70-80%的客戶是沒有ERP的，如果說有一家公司可以提供一個免費的SaaS軟件，不僅可以讓客戶形成很強的交易黏性，而且可以形成大量的可做未來征信風險控制的交易數(shù)據(jù)。就會形成一個整個閉環(huán)的生態(tài)。

我們知道微信就是一個SaaS軟件，他是免費的，每個人都可以用，上面疊加了紅包、電影片、打車等等，就會形成一個閉環(huán)。而MRO也會有這樣的機會，就是通過SaaS軟件形成一個免費的企業(yè)用戶層，往上疊加MRO交易以及基于MRO交易以及基于MRO  SaaS軟件形成的交易數(shù)據(jù)可以派生的供應(yīng)鏈金融，最后形成一個MRO的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，底層是SaaS，中間形成企業(yè)用戶層，網(wǎng)上通過交易合供應(yīng)鏈金融形成一個強大的客戶層。

通過剛剛講的行業(yè)如何改變的現(xiàn)狀，以及客戶在MRO的需求特點以及我們的解決方案，大家對MRO可能有了一個基本概念。這個行業(yè)的競爭我覺得可以講一句話。這個市場已經(jīng)非常熱了，當然也會引同行競折腰，所以MRO最近非常多，但是我們看歷史知道東漢末年，群雄并起，但是最后演義的只有三國，我們希望我們西域是未來其中一個。

其實我是一個創(chuàng)業(yè)者，不應(yīng)該講宏觀，但是在今天的環(huán)境下不提宏觀都不好意思在這里講。我講幾組數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)稍微對宏觀經(jīng)濟學了解的話，就是非常不容樂觀的，比如說2015年中國GDP為68圓億，M2總量139.23萬億，這就造成了資產(chǎn)泡沫。2015年M2增長13.3%，GDP增長6.9%，中國負債總額168萬億，達到GDP249%。這是一個非常嚴重的現(xiàn)象，中國的政治我們不能去講，但是講了這些東西，可能是消極的，但是我是和創(chuàng)業(yè)者，我們在座有黃教授這樣的經(jīng)濟學家談宏觀經(jīng)濟應(yīng)該是黃教授去講，但是我們做創(chuàng)業(yè)者，我們要有一個正能量不可能變成可能。這個正能量就是剛剛講的，找不到方向的時候我喜歡看看歷史。有一位歷史學家說，“像中國這樣了民族特質(zhì)，與民生息自由40年，必定會強大”。當你看眼前的時候，會被眼前的風雨所迷惑，或者是被打擊，但是你看歷史，只要政局穩(wěn)定大家都不會反對一個方向，再過20年中國已經(jīng)成為全球非常強大的國家，今天是大而不強，基于這樣的角度，我相信未來十年、二十年的中國一定會成為一個大而強的國家。這個過程當中，MRO當然會有很大的機會。

很多創(chuàng)業(yè)者都在這個行業(yè)，我們說叫泡沫。但是阿里巴巴1688的劉總，以前在亞馬遜，亞馬遜的老總曾經(jīng)說如果你把你的成功定義為成兩年，所有人都會成為你的對手。但是如果說你把你的成功定義為5年，你的競爭對手會少很多，但是如果說你把你的成功定義在10年，那么你的競爭對手會非常少。所以在西域的角度我們沒有太多競爭對手，大部分都是我們的客戶一部分是我們的供應(yīng)商，還有一些即便是像陳總這樣也可以成為我們的合作伙伴、同行。所以在今天的情況下，有一句話叫信息科技也好，各種科技手段的發(fā)展，打造一家公司的成本被極大的降低誰都可以注冊，但是成就一家偉大公司的精神和勇氣始終沒有降低，你作為一個創(chuàng)業(yè)者，把創(chuàng)業(yè)變成一個長征，今天所面臨的環(huán)境其實更惡劣，你所要解決當下這種惡劣環(huán)境，不僅需要智慧，更需要的是毅力和勇氣，謝謝大家。

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