前段時間寫了快消品B2B撮合模式現(xiàn)階段存在的問題和筆者的一些操作的基本思路，今天筆者與各位探討一下，快消品B2B自營模式，要如何做才能突破瓶頸？

自營與撮合的區(qū)分

自營模式，顧名思義，從采購到配送，全部由B2B平臺自己來負責運營。由于很多撮合模式，也已經(jīng)高度參與兩端用戶的交易，如阿里零售通。但是也有大量的自營平臺采取代銷模式，如京東新通路。兩者在后臺的邊界越來越模糊：代銷、控制交易、統(tǒng)倉、社會化資源共配已經(jīng)基本成為所有B2B平臺的標配，區(qū)分兩者最簡單的方法：看平臺是否給小B開票，如果開發(fā)票，說明平臺碰貨，就是自營。如果不開發(fā)票，平臺不碰貨，就是撮合。

目前國內(nèi)快消品做自營的平臺不多，比較有代表性的自營平臺：惠民網(wǎng)、易酒批、51訂貨、京東新通路等;

自營模式普遍存在的問題

1、之前文章也提到過，像京東天貓這樣的B2C是工廠到消費者，它擊敗的是一條從工廠到經(jīng)銷商到二批商到零售店再到消費者的鏈條，線上的鏈條很短，線下的鏈條很長，短鏈條可以節(jié)約很高的中間成本，所以干掉了長鏈條，在快消品行業(yè)，主流品類，如啤酒、方便面，火腿腸，飲料，日化、調(diào)味品等商品上游相對集中，生產(chǎn)企業(yè)在渠道內(nèi)深耕多年，已經(jīng)把鏈條壓縮到足夠短，供應(yīng)關(guān)系穩(wěn)定，價格極度透明，幾乎沒有可被壓縮的利差空間，所以自營平臺很難在這些主流品類上獲取到價差利潤。

2、一般的零售小店SKU數(shù)量在3000-4000，多個零售門店加起來，商品的需求已經(jīng)是一個看不到盡頭的長尾，SKU太多太雜對平臺的要求極高，如果不滿足門店一站式采購，就無法控店;滿足一站式采購，那么單個城市庫存SKU恐怕需要是10W+量級。長尾的需求對應(yīng)長尾的供應(yīng)，加上其他運營成本，有可能做一單賠一單;快消品B2B自營模式固定投入大，開票，運營成本無法與本地經(jīng)銷商比，盈虧平衡點太高，盈利較為困難。

3、自營平臺碰貨會導致資金占用非常嚴重，這就對商品的周轉(zhuǎn)率有極高的要求，A類商品的高周轉(zhuǎn)率，是最佳的交易對象。但是由于生產(chǎn)企業(yè)對渠道多年的深耕，分銷渠道布局已經(jīng)比較完善，已經(jīng)形成了渠道壁壘，平臺很難拿到穩(wěn)定的出廠價貨源。

4、傳統(tǒng)鏈條效率極高，每個環(huán)節(jié)都有存在的價值，倉儲物流，金融，銷售，公關(guān)與服務(wù)，是快消品從工廠到小店的必不可缺的五大基礎(chǔ)要素，這些職能原來都是由經(jīng)銷商和二批來解決，自營B2B既然是替代經(jīng)銷商與二批，那么就需要一并將經(jīng)銷商與二批承載的渠道職能承載下來。

比如說：一線品牌飲料生產(chǎn)企業(yè)，為了錯開生產(chǎn)與銷售的波峰，一般每年11月份開始從終端收款，12月份收二批和經(jīng)銷商的款，1月份生產(chǎn)，2月份壓經(jīng)銷商倉，3月份壓二批倉，4月份壓門店倉，5月份做終端陳列(終端冰凍化)。渠道中經(jīng)銷商與二批承載了非常關(guān)鍵的移庫環(huán)節(jié)，時間與空間的轉(zhuǎn)移都需要渠道商來承載，如果平臺要替代經(jīng)銷商，那么就要把飲料淡旺季移庫的問題解決掉。事實上，目前沒有任何一個平臺能夠解決掉這個行業(yè)性的問題。

總結(jié)：商品長尾需求太長，運營成本高，盈利困難，拿不到一線品牌穩(wěn)定貨源，經(jīng)銷商的職能自營平臺無法全部承接這幾大問題，導致自營平臺想成功挑戰(zhàn)極大。

當然，雖然有很多問題，不過也不得不看到這個行業(yè)仍然存在非常大的機會，也并非無解決方案。針對上述的問題，筆者提出一些解決上述問題的觀點。

一、控貨A類商品

零售門店內(nèi)交易的商品，A類商品占比50-60%，周轉(zhuǎn)率極高，是任何平臺都需要面對的重點品類，前文提到過，A類商品與門店大多已經(jīng)有穩(wěn)定的供貨關(guān)系，所以要想保證A類商品貨源穩(wěn)定，就需要向上控貨，直接與品牌商合作是最好的方式，但是大多數(shù)拿不到貨源的商品，可以考慮收購控股部分經(jīng)銷商。通過收購與控股，兼并掉部分掌控優(yōu)質(zhì)貨源的經(jīng)銷商，并通過轉(zhuǎn)移交易的方式，間接控貨，怡亞通就是通過收購控股經(jīng)銷商的方式，對國內(nèi)A類商品進行控貨。

控貨的好處是掌握了A類商品的貨源，構(gòu)建交易壁壘，使競爭對手很難再獲取到相應(yīng)的A類商品資源。

二、垂直行業(yè)切入，單點突破，再做品類延伸

由于零售體系門店內(nèi)SKU復雜，一次性全部滿足門店商品需求，幾乎是不可能完成的事情，但是可以從鏈條相對較長，利潤高，或者是能夠控貨的單一品類切入，做深做透，做到領(lǐng)先或者壟斷后，再逐步延伸滲透到其他品類。這樣進可攻，退可守，其他品類根據(jù)條件再做各個擊破，這樣成功的可能性會更高。

談到這里，就不得不提到易酒批和51訂貨，這兩個平臺都是從單一品類切入，再逐步的延伸到其他品類。目前很多垂直行業(yè)都有垂直交易的潛力，生鮮，調(diào)味品，母嬰，日化都是介入小店交易的機會。

切入點選擇的原則：一、有剛性需求;二、差異化，成為細分第一乃至壟斷;三、配合零售大方向，商業(yè)模式有可延展性，能從小切入點延展到大的賽道。

三、下沉整合小店，觸達C端，為做O2O

快消品行業(yè)整體產(chǎn)能過剩，是絕對的買方市場，誰掌控了采購權(quán)，也就掌控了話語權(quán)，而掌控采購的最好方式，就是下沉整合小店，對小店進行翻牌或是托管式加盟管理，類似于美宜佳模式，通過對傳統(tǒng)小店提供品牌/增值服務(wù)/管理輸出，供應(yīng)鏈金融等一系列的服務(wù)，從而控制門店，并觸達到C端，末端供應(yīng)鏈一體化，真正實現(xiàn)O2O。

自營平臺，由于運營成本高于一般經(jīng)銷商，單個市場達不到一定規(guī)模，很難盈利，但是這并不代表自營平臺沒有機會，現(xiàn)階段平臺自營，仍然是消費品領(lǐng)域B2B最容易實現(xiàn)的路徑之一，但是如何實現(xiàn)，就要看各個平臺的水平與能力了。