以下內(nèi)容是本次在10月16日舉辦的“新食代·新經(jīng)銷2016“快消品＋互聯(lián)網(wǎng)”高峰論壇”上，本來生活副總裁兼本來集市的總經(jīng)理符小蕓女士的精彩演講。新經(jīng)銷特將其演講的核心內(nèi)容整理如下：

上午好，我先做個(gè)自我介紹，我叫符小蕓，本來生活副總裁兼本來集市的總經(jīng)理。

首先感謝組辦方給予本來集市這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，來參加“2016中國快消品+互聯(lián)網(wǎng)高峰論壇”，能和在座的業(yè)內(nèi)人士探討快消品的發(fā)展，是我們的榮幸，我們也非常樂于參加這樣的行業(yè)盛會(huì)，謝謝組辦方。

今天，我和大家分享的主題是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的通道效率”。

在座的都是快消品領(lǐng)域的行家，也是我們尊敬和學(xué)習(xí)的對(duì)象。我們是快消品的新兵，剛剛進(jìn)入，在進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，也研究了很多行業(yè)的歷史，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象。

快消品從80年代起步到今天，這30年中無始終在解決這三個(gè)問題：

消費(fèi)教育，渠道精耕，物流效能。

大家知道嗎？

以啤酒為例，消費(fèi)教育占成本2%左右，渠道35%，物流10%。

有些控制不好的成本更高。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)教育成本越來越高。消費(fèi)教育總結(jié)起來就是兩個(gè)字推和拉。

拉：通過廣告、品牌營銷，產(chǎn)生巨大的品牌拉力，拉動(dòng)消費(fèi)者，從而使消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生依賴，產(chǎn)生購買?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)注意力完全被碎片化了，消費(fèi)教育的成本越來越高，消費(fèi)教育越來越難。即使這樣的時(shí)代，品牌沒有拉力，就沒有快消品立足之地了。

推力則來自渠道精耕，通過大量的地推，督導(dǎo)，店面陳列，促銷獎(jiǎng)勵(lì)等等達(dá)到銷售的目標(biāo)。

快消品渠道很多，每個(gè)渠道都有自己的特點(diǎn)。所有廠商都希望全渠道全覆蓋，但是資源和能力決定大部分廠商無法做到。30年來真正做到渠道精耕的，并創(chuàng)立了自己獨(dú)有模式，最具代表性的一個(gè)是可口可樂的101模式，一個(gè)是娃哈哈的聯(lián)銷體模式。

中國大概560萬個(gè)零售終端點(diǎn)，可樂的這種101模式讓它做到了極大面積的覆蓋，它的渠道下沉能力幾乎達(dá)到了細(xì)思極恐的地步。其核心理念是減少中間環(huán)節(jié)，直接控制終端。

其實(shí)每個(gè)廠家都有直控終端的夢(mèng)想，因?yàn)榭焖傧M(fèi)品和其他消費(fèi)品不同，最大的特點(diǎn)是要“即時(shí)消費(fèi)”，你想象一下，你渴了，走進(jìn)一家小店，走到飲料區(qū)想買一瓶飲料，即便你是某個(gè)品牌最忠實(shí)的粉絲，你也只能放棄。所以，你的品牌不在那里，你就失去了銷售機(jī)會(huì)，道理就是這么簡單。所以“決勝終端”成為快消品獲得銷售的不二法門。

控制了終端究竟能給品牌帶來什么呢？

第一，你可以獲得更真實(shí)更可靠的信息，沒有被過濾沒被有屏蔽，可以使你及時(shí)的調(diào)整生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率，控制庫存及資金周轉(zhuǎn)。當(dāng)然，還可以貼近市場(chǎng)開發(fā)新品，制定正確的市場(chǎng)及銷售政策。

第二，直控終端后，廠家和品牌有了更多的價(jià)差，你可以加大市場(chǎng)投入，增強(qiáng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，更好地管控貨源和價(jià)盤。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很殘酷，絕大多數(shù)廠家都沒有康桶兩樂這樣的獨(dú)角獸實(shí)力，直控終端需要強(qiáng)大的人力物力的投入，系統(tǒng)的管控能力，組織結(jié)構(gòu)及專業(yè)人士的支持，這個(gè)投入不是一般的品牌能承受的。

所以就出現(xiàn)了另一種模式，娃哈哈的聯(lián)銷體模式。大家都知道，這是由娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后創(chuàng)立的，江湖人稱織網(wǎng)大師，他為娃哈哈編織了一個(gè)龐大的蜘蛛網(wǎng)，從2001年，娃哈哈開始了這場(chǎng)雄心勃勃的蜘蛛戰(zhàn)役，對(duì)自己的渠道實(shí)行量化管理，5萬人口一個(gè)批發(fā)商，30平方公一個(gè)經(jīng)銷商，500萬元銷售額，配一名營銷人員。

聯(lián)銷體模式讓娃哈哈獲得了極大的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，娃哈哈可以做到讓一個(gè)新品，7天之內(nèi)鋪到全國的每一個(gè)角落。這就是飲料界的ZARA，天下武功，無堅(jiān)不破，唯快不破。

但是這種聯(lián)銷體有個(gè)決定性因素就是“層級(jí)利潤保證”，在渠道通路過程中，層層都需要交“過路費(fèi)”，所以問題出來了：在一個(gè)時(shí)期，產(chǎn)品的利潤能保證聯(lián)銷體各級(jí)利潤，就會(huì)形成上述優(yōu)勢(shì)。但是如果大家的目標(biāo)不一致，利潤又不能保證，就會(huì)起到反作用。

所以聯(lián)銷體也有弊端，它不是直控終端，所以不可控環(huán)節(jié)多，管理成本高，同時(shí)也會(huì)帶來各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行博弈的局面。

無論哪種模式，都是根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)做出的選擇，不過，這兩種模式背后其實(shí)是相通的，找到廠家和終端的一條路，不過兩點(diǎn)之間誰愿意走長路呢？誰愿意總是交過路費(fèi)呢，所以縮短路程，減少中間環(huán)節(jié)是大勢(shì)所趨。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)為加速這種變革提供了無限的可能性。

現(xiàn)在我們來討論下物流的效能問題。

根據(jù)畢馬威的統(tǒng)計(jì)，中國平均物流占比始終在18%左右，而且一直徘徊不下，大家知道嗎？那世界平均水平是多少呢？比我們低6.5%。

我們拜訪了很多大大小小的快消品經(jīng)銷商，以及很多知名的連鎖便利店，包括部分廠家，大家在銷售上投入了很多，但在物流上面卻很少。（停頓）  當(dāng)然臟活苦活累活，都不想干，包出去了事。不過也有不怕苦自己干的，但也趕得很吃力，破舊的庫房，幾乎清一色的平面?zhèn)}，偶爾有幾個(gè)高大上的立體倉，管理也處于很初級(jí)的狀態(tài)。

為什么物流效能問題那么難？為什么物流成了快消品的一個(gè)梗？

歸根結(jié)底是物流軟件問題。這就像人買衣服，要根據(jù)自己的身材和尺碼買，不可能每個(gè)人都穿均碼，很遺憾的是，現(xiàn)在大家的用物流軟件就是均碼，能穿，不合身。改吧，太貴，不改，用著太累。

要建立最強(qiáng)物流就得有最強(qiáng)大腦，這個(gè)大腦就是物流信息指揮系統(tǒng)，因?yàn)閭}庫誰都可以租，貨架、托盤和地牛誰都可以買，土豪點(diǎn)的甚至可以囤地。但是沒有大腦，沒有信息指揮中心，即使硬件、人員再豪配也不能發(fā)揮作用。但是軟件也不是有錢找一批技術(shù)大牛就能開發(fā)出來的，它是一個(gè)綜合體，需要各種人才及經(jīng)驗(yàn)有機(jī)的組合起來。這就像我們國家公路和鐵路建設(shè)一樣，修公路的修不了鐵路。都是交通設(shè)施，可是修建一條公路最多需要4-5個(gè)專業(yè)的人才，大家知道，修建鐵路需要多少專業(yè)人才嗎？23個(gè)專業(yè)的人才。信號(hào)、電力、車輛、戰(zhàn)場(chǎng)、等等幾乎是修公路的4-5倍。

除了軟件外，物流還需要高度集約化，因?yàn)橹挥懈叨燃s化才能提高物流配送效率，降低成本。而單一的廠家或局部的終端都無法高度集約化。

以本集APP業(yè)務(wù)為例，一個(gè)1萬平方米的倉庫，投入300萬元，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員40人，通過物流信息系統(tǒng)可管理4000個(gè)以上的SKU，10多個(gè)快消品大分類，每天可以處理1000個(gè)以上的B2B訂單，20%用自有車輛配送，80%用社會(huì)車輛配送，物流占比會(huì)出現(xiàn)不同的數(shù)據(jù)：年配送額3億，物流成本4%；2億，6%；1.5億，8%；1億的話，12%。

如果你的倉庫只有單一客戶或者單一性業(yè)務(wù)，你的壓力會(huì)很大，但是如果是一個(gè)多業(yè)態(tài)，比如既有B，又有C，同時(shí)B的業(yè)務(wù)也是不同業(yè)態(tài)，我們測(cè)算過，同樣是剛才講的倉，

一般來講，大宗業(yè)務(wù)，平均物流占比在3%，固定的B端路線業(yè)務(wù)為4%，C端占到15%。如果將這些業(yè)務(wù)有機(jī)的組合起來，則物流成本都會(huì)下降1-3%點(diǎn)。

所以我們本來集市就是想集中精力做好物流，為廠家、品牌和經(jīng)銷商提供物流服務(wù)。我們通過物流的整合，實(shí)現(xiàn)高度集約化，現(xiàn)在本集物流具備大宗、整件、拆零等特性，在物流體系中完全可以承擔(dān)以上業(yè)務(wù)。我們?cè)谔剿骶C合倉，多業(yè)態(tài)同時(shí)作業(yè)，多種業(yè)務(wù)整合在一起，最大化共享及利用資源才是未來快消品物流發(fā)展的大方向。我們計(jì)劃3-5年的時(shí)間集中精力搭建好行業(yè)領(lǐng)先的倉儲(chǔ)物流中心。

綜上所述，物流，是我們本來集市要做的第一件事。

接下來，我們介紹一下本來集市要做的第二件事。

這就要提到本來集市的母公司------本來生活，這是一家專注于做食品全供應(yīng)鏈的公司，從2012年誕生之日起，就將提供安全放心的好食品列為企業(yè)最神圣的使命，我們從食品最難的領(lǐng)域------生鮮食品起步，公司的創(chuàng)始人喻華峰和養(yǎng)生堂的創(chuàng)始人鐘睒睒一樣，都是媒體人，鐘睒睒在浙江日?qǐng)?bào)做記者5年，后進(jìn)入快銷領(lǐng)域，20年中，相繼推出了農(nóng)夫山泉、尖叫、東方樹葉、茶PAI等知名品牌，本來生活喻華峰創(chuàng)立了南方都市報(bào)、新京報(bào)，我們本來生活也推出了許多農(nóng)副產(chǎn)品的品牌，如“大家熟悉的褚橙，把褚橙打造為大眾心目中的勵(lì)志橙，并創(chuàng)造了“人生中有起落，精神終可傳承”觸及人心的廣告語，列出了“24:1的甜酸比”的好橙子標(biāo)準(zhǔn)。柳桃、潘蘋果、李玉雙大米、俞三男狀元蟹等一個(gè)又一個(gè)品牌被我們成功的推向大眾。

所以我們做生鮮電商也和其他家不同，我們走到田間地頭尋找好食品，這和媒體挖掘社會(huì)新聞素材一脈相承，這是媒體人的特質(zhì)。所以我們要做好的第二件事，就是發(fā)揮我們媒體基因和特質(zhì)，繼續(xù)做好消費(fèi)教育營銷服務(wù)。我們會(huì)和廠家、品牌做深度溝通，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，為其產(chǎn)品提供像褚橙一樣的營銷推廣服務(wù)，讓很多品牌觸及人心，引起大眾的共鳴，從而成為深受大眾喜歡的品牌。

2015年，本來生活開始了食品全渠道戰(zhàn)略，通過本來集市、本來果坊進(jìn)入B2B領(lǐng)域，本來集市承載了集團(tuán)“打造快消智慧生態(tài)圈”的使命，我們主要是專注于做快消品供應(yīng)鏈整合的。

所以我們奉行的是建立和諧生態(tài)的分享經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)思維。我們從來不認(rèn)為獨(dú)角獸可以掌控世界，沒有誰干掉誰，實(shí)體經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)是可以互相擁抱的，大家可以像大自然萬物和諧共處，并互相幫襯的，我們的B2B平臺(tái)，向大家開放，大家可以入駐，我們提供地推，提供運(yùn)營及營銷，提供物流配送，大家可以直接通過我們平臺(tái)向零售終端銷售。我們希望所有符合本來集市標(biāo)準(zhǔn)的力量力量參與進(jìn)來，與上下游共創(chuàng)價(jià)值。

最后，我想說的是，“人生總有起落，精神終可傳承”，請(qǐng)記住這個(gè)有情懷有夢(mèng)想懷揣匠人精神的B2B平臺(tái)，本來集市。請(qǐng)記住我們要做的三件事：建立行業(yè)領(lǐng)先的物流中心，品牌營銷，共建快消品生態(tài)圈，謝謝大家。