景林是一家綜合性的資產(chǎn)管理公司，目前基金管理規(guī)模約80億美元，其中PE/VC業(yè)務(wù)的規(guī)模約100億人民幣，主要專注于消費升級、TMT、醫(yī)療健康領(lǐng)域，成長成熟期企業(yè)的投資。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一直是我們重點布局、堅定投資的方向。景林過往在該領(lǐng)域投資了三家企業(yè)，分別是中農(nóng)網(wǎng)（A輪聯(lián)合領(lǐng)投）、有色網(wǎng)（A輪領(lǐng)投）和易酒批（B輪跟投、C輪領(lǐng)投）。
中農(nóng)網(wǎng)是一家領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)產(chǎn)品大宗貿(mào)易的服務(wù)平臺，2015年平臺交易額超過300億，仍處于高速成長期。上海有色網(wǎng)是一家領(lǐng)先的有色金屬行業(yè)B2B資訊和交易服務(wù)平臺，為客戶提供交易服務(wù)、安全支付、倉儲物流監(jiān)管、供應(yīng)鏈融資、行業(yè)大數(shù)據(jù)及營銷等服務(wù)。易酒批是一家領(lǐng)先的酒水B2B交易平臺，2016年交易額約40-50億，致力于打通和縮短酒廠/一級商到煙酒便利店終端的管道，為下游大量終端提供品相豐富、價格具有競爭力的一站式采購和便捷的配送服務(wù)，同時幫助上游廠家/一級商將酒水賣到更多的終端。
以上三家企業(yè)都屬于交易型B2B平臺，所以我下面的分享也是基于我們對交易型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資的一些觀察和思考。
就投資而言，我們一直有一個觀點，要投資于變化，尤其是轉(zhuǎn)型期結(jié)構(gòu)性變化帶來的投資機會，這是大機會所在。創(chuàng)業(yè)亦然，如果你能抓住一些結(jié)構(gòu)性變化，就有機會做成一個大公司，結(jié)構(gòu)性的變化是由多個要素驅(qū)動產(chǎn)生的。
第一，合適的時機。經(jīng)濟增速放緩，行業(yè)利潤率下降，為創(chuàng)新和效率提升的業(yè)務(wù)/商業(yè)模式帶來機會。中國經(jīng)濟經(jīng)過去幾十年都是超高速發(fā)展，現(xiàn)在乃至未來5-10年將進入到5%左右的中高速增長階段。驅(qū)動過往高速增長的紅利因素在衰減，新的動力在形成，新舊動力交織的過程意味著很大的機遇。
以前大家跑得快的時候都是粗放式增長、業(yè)務(wù)優(yōu)先，不太考慮效益和精細化運作。在經(jīng)濟下行、增速放緩、利潤下降的情況下，大家會把更多精力放在向效率要效益這個層面上。
第二，技術(shù)的演化。2015年底中國互聯(lián)網(wǎng)用戶6.88億，滲透率超過50%，互聯(lián)網(wǎng)/移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為一種基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)/移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，打破企業(yè)之間的信息孤島，帶來信息流（大規(guī)模交易和訂單）、資金流（線上支付）、物流（在線協(xié)調(diào)調(diào)度）的快速實時流通。
在交易型B2B商業(yè)模式各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的從業(yè)人員中，大量的終端老板、物流配送的司機通過手機進行下單、接單、服從調(diào)度，他們能夠在這里實現(xiàn)非常迅速的、不受時空限制的信息流通和交互，這是技術(shù)層面的。
第三，人才的成熟度。我們觀察到很多B2B平臺的創(chuàng)始人都是70后和80后，這個群體有非常顯著的特征。他/她們在產(chǎn)業(yè)里面有非常深的積累和沉淀，至少有10到20年的經(jīng)驗。所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，如果沒有對產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的深刻理解和認(rèn)識，是干不好這活的。另外70后和80后對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和思維有比較開放的心態(tài)和足夠的認(rèn)知。
以上三點就是我們觀察到的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)興起的大背景和大邏輯。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：第一階段，就是資訊和信息的撮合，打通了信息流；第二階段，隨著技術(shù)的普及，涉足線上交易服務(wù)，打通了資金流；第三階段，就是圍繞交易的線下供應(yīng)鏈的整合。
綜上，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展由淺入深，由輕到重，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)成為像水電一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，許多萬億級的傳統(tǒng)領(lǐng)域如快銷品、農(nóng)產(chǎn)品、鋼鐵、塑料、化工等領(lǐng)域分別跑出了像中商惠民、易酒批，美菜、中農(nóng)網(wǎng)，找鋼、鋼聯(lián)，找塑、快塑，摩貝等B2B平臺。
而且基本上都是在行業(yè)供給過剩（至少是供給充分）、行業(yè)各環(huán)節(jié)專業(yè)分工較為成熟的大背景下，通過存量資源和供應(yīng)鏈的整合，降低各個環(huán)節(jié)的重復(fù)建設(shè)，通過集合優(yōu)化對原有供應(yīng)鏈和流通體系進行重塑重構(gòu)，從而提升效率，降低成本，創(chuàng)造價值，平臺應(yīng)運而生。
投資人看很多的行業(yè)和模式，并試圖從中抽象歸納出一些具有規(guī)律性的邏輯框架。
從創(chuàng)業(yè)者的角度也是這樣，如果你要取得一個較高的成功率。首先，你需要選擇一個好的行業(yè)，并通過產(chǎn)業(yè)鏈價值分析尋找合適的切入點。其次，你需要選對品類，并選擇契合行業(yè)特性的打法和路徑，構(gòu)建合理的模式。第三，基于前述兩點，你能盡早確立和不斷優(yōu)化單位經(jīng)濟模型，并通過管理團隊的執(zhí)行力以及組織能力的復(fù)制，使得你的創(chuàng)業(yè)走向成功。下面我會分別從這三個角度分享一下我們的思考。
1. 選對行業(yè)：通過價值鏈分析尋找合適的切入點
幾乎所有的交易型的B2B平臺都對應(yīng)著一個“效率次優(yōu)”的線下批發(fā)/交易市場原型，且?guī)缀趺恳粋€品類幾乎都具有重度垂直行業(yè)屬性。當(dāng)然對于很多服務(wù)型的B2B平臺，他們線下并不一定有這樣一個原型在，但是因為他的存量供應(yīng)是過剩的，作為下游B端的采購渠道是相對有限的，其尋找和匹配的效率低、成本高，需求沒有得到很好的滿足，在向效率要效益的大背景下也應(yīng)運而生了一些服務(wù)型B2B平臺的機會。
行業(yè)選擇的考量的因素：
1）市場容量要大，因為它具備重度垂直的行業(yè)屬性，B2B是一個挺苦逼的活，不同于2C的商業(yè)模式，它面對的是B端的職業(yè)購買者，利潤微薄。所以如果市場容量不足夠大，天花板就非常明顯，交易量起不來，無論是核心品類的基礎(chǔ)服務(wù)還是基于大規(guī)模交易的衍生服務(wù)都賺不到錢。
2）行業(yè)有足夠的利潤空間，現(xiàn)在一些基于流通環(huán)節(jié)改造的B2B的商業(yè)模式，因品類原因，其流通環(huán)節(jié)本身的利潤就非常微薄，想從蚊子腿上刮肉下來，這個難度是非常大的。
3）中間層級多，被改造和替代的可能性高，因為不是所有的中間環(huán)節(jié)都是有價值的，或者價值那么大。
4）上下游的集中度相對較低，如果說在某一端“頭部效應(yīng)”非常明顯，平臺的議價能力和價值就會比較小。
5）價值鏈分布相對合理，業(yè)務(wù)具有可延伸性。以王總講的易酒批為例（點擊鏈接：易酒批王朝成《B2B的本質(zhì)與品類介入》），酒這個品類暢銷產(chǎn)品占40%到50%的銷售額，剩下還有50%到60%在長尾商品上，而長尾商品代表著高毛利。
所以暢銷產(chǎn)品能夠支撐起流量和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，長尾產(chǎn)品能夠支撐起未來的規(guī)?；．?dāng)平臺覆蓋大量的終端，形成一個很粗很短的管道后，可以向上游延伸和廠家一起開發(fā)高毛利的自有品牌在平臺上進行售賣。
我們觀察到，相當(dāng)一部分交易型B2B平臺其核心品類或基礎(chǔ)服務(wù)是微利或不掙錢的，需要通過向上游延伸或者通過橫向擴展增值服務(wù)盈利。很多人可能想當(dāng)然以為只要我的平臺交易額足夠大就可以延伸，但現(xiàn)實場景里，相當(dāng)一部分品類由于其本身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)原因向上游延伸的場景是不成立的，或者基于交易的增值服務(wù)場景是割裂的。
2. 選對品類：選擇契合行業(yè)特性的打法、路徑，構(gòu)建模式品類選擇的考量因素：
1）最好是相對標(biāo)品。如果是非常非標(biāo)的品類或者非常重決策的購買品類，作為一個大的交易平臺很難定價或很難讓下游客戶將交易放到平臺上來，會影響線上交易匹配的效率和成功率。
2）第二點就是品類的毛利率和貨值，這個前面已經(jīng)講過了。
3）簡而言之，高毛利高貨值的相對標(biāo)品適用垂直型B2B平臺模式，高毛利非標(biāo)品適用綜合型開放式B2B平臺模式，低毛利標(biāo)品和低毛利非標(biāo)品則不是好的切入品類選擇。
我們看一個行業(yè)和品類是否值得進行投資或創(chuàng)業(yè)，一定要通過價值鏈的分析和拆解，尋找突破口跟切入點。這背后實際上反映的是創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊對機會的辨識和把握能力，也反映了他/她對這個行業(yè)理解是否足夠深刻。
你必須對產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行辨識，對每個環(huán)節(jié)的效率現(xiàn)狀進行評估，對價值鏈的分布進行拆解。去定義關(guān)鍵環(huán)節(jié)主要玩家以及其所承擔(dān)的角色和功能，識別哪些環(huán)節(jié)是效率低下的，存在重復(fù)建設(shè)、可被改造的空間，哪些玩家是可被替代的。
哪些環(huán)節(jié)具有改造的規(guī)模效應(yīng)或網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。如果這個環(huán)節(jié)具有可被改造的規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，覆蓋的體量起來的速度一定相比其它環(huán)節(jié)要快?；诖?，去重塑鏈條，構(gòu)建一個新的模式，縮短環(huán)節(jié)、提升效率、創(chuàng)造價值。
最后一點，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)并沒有改變商業(yè)的本質(zhì)，而是價值鏈跟交易服務(wù)方式的重構(gòu)、重塑和存量的整合優(yōu)化，所以我們一定要從內(nèi)心尊重行業(yè)的商業(yè)本質(zhì)，而不是動輒提顛覆。
3. 確定和優(yōu)化單位經(jīng)濟模型，不斷提升運營效率和盈利能力
當(dāng)選定行業(yè)和品類、構(gòu)建完商業(yè)模式，你一定要確立單位經(jīng)濟模型（Unit Economics，以下簡稱“UE”）。所謂單位經(jīng)濟模型，就是在商業(yè)模式中，能體現(xiàn)收入跟成本關(guān)系的某個最小的運作單元，可能是一次交易、一個訂單或者一批訂單的履約交付的閉環(huán)。
首先需要判斷和選定商業(yè)模式中的“最小運作單元”，識別圍繞這個單元的收入和成本的構(gòu)成，并在此基礎(chǔ)上思考理想中的單位經(jīng)濟模型可能是什么樣子的？在由現(xiàn)狀到達理想單位經(jīng)濟模型的過程中，存在哪些邊際改善的空間和路徑？改善背后的驅(qū)動因素是什么？
創(chuàng)始人非常重要的一個工作，就是在不停地尋找、確認(rèn)和優(yōu)化，最終找到一個理想的單位經(jīng)濟模型。從最低限度上，改善后的單位經(jīng)濟收入要能覆蓋單位履約交付的成本和費用。
隨著實際業(yè)務(wù)的發(fā)展和調(diào)整，單位經(jīng)濟模型會逐漸豐滿，出現(xiàn)品類的橫向擴展（品類擴展亦然應(yīng)遵循前述關(guān)于品類選擇的優(yōu)先次序，并考慮新品類與現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的復(fù)用性），或者衍生增值服務(wù)的不斷滲透。
與此同時，我們需要疊加城市或區(qū)域的運營成本和費用，構(gòu)建城市或區(qū)域運營模型。最后，疊加總部運營成本和費用，確立公司層面的經(jīng)濟模型。我們要確保，長遠來看，各個層面的模型存在邊際改善的空間，最終達到掙錢的目的。
4. 選擇具備“強戰(zhàn)略+重執(zhí)行+精系統(tǒng)”的“產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”背景的團隊
前面講了這么多方法、邏輯和模式，要把事情做成，最關(guān)鍵的還是團隊。衡量“創(chuàng)始人/創(chuàng)始團隊”的能量等級有一些共通的點，比如是否有正確的價值觀/初心，是否有極強的內(nèi)在驅(qū)動力和追求成功的渴望，以及能否吸引/招募優(yōu)秀的人才加入等。
但是對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始團隊，以下幾點更要著重強調(diào)。
第一是對行業(yè)的洞察跟深度思考，你在行業(yè)里干了這么多年，如果對行業(yè)沒有深刻的理解，往往走不長遠。另外，改造就要動人奶酪，成長過程中面臨很多舊勢力的阻礙跟抵抗，能否采取非常務(wù)實接地氣的方法調(diào)整和迭代你的模式是很關(guān)鍵的。
第二是良好的戰(zhàn)略格局跟規(guī)劃能力，因為對傳統(tǒng)行業(yè)的改造滲透周期長，利益格局復(fù)雜，所以需要創(chuàng)始人想得非常明白。我們說高執(zhí)行力，來自兩個層面：首先得想得透徹，打仗的時候堅決不猶豫；其次，你的組織能力跟得上，完成度高。
但前提是你想得清楚，戰(zhàn)略上非常清晰。創(chuàng)始人對模式切入點、突破點選擇背后的邏輯，很能反映其機會辨識能力、戰(zhàn)略格局和規(guī)劃的能力。
第三是重執(zhí)行，交易型B2B的創(chuàng)業(yè)是相當(dāng)重運營的，大概率情形下會有大量的地推和復(fù)雜的考核及組織管理。如何將經(jīng)驗證的局部區(qū)域單位經(jīng)濟模型體系化、大規(guī)模地在組織內(nèi)部進行復(fù)制，其實很考驗創(chuàng)始人的管理能力和團隊的執(zhí)行力。
最后一點，因為交易型B2B平臺最終會是大規(guī)模的訂單和交易并發(fā)的，比較理想的狀態(tài)是高管團隊里面要有非常精于系統(tǒng)構(gòu)建和數(shù)據(jù)挖掘分析的人。
以上就是我們在B2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資領(lǐng)域的一點觀察和思考，與各位分享。景林已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有所布局，并會持續(xù)堅定地加大投入，希望有機會與各位創(chuàng)業(yè)者及同行多多探討和交流，謝謝大家！
