很多人都在講資本寒冬，但對企業(yè)服務來說，過去一年正是熱火朝天，創(chuàng)業(yè)和投資都很活躍。

美國的企業(yè)服務領域比中國成熟很多，經(jīng)過多年的發(fā)展， 勢頭依然很迅猛。今年科技行業(yè)最熱的兩個IPO分別是做APIPAAS平臺的twilio和做下一代企業(yè)融合存儲的Nutanix ，目前估值都超過40億美元。那些體量很大的企業(yè)服務公司依然能夠著保持很快的增速。很多人以為亞馬遜只是賣書的，但它其實是全球最大的企業(yè)服務公司之一，云計算服務的市場份額已占整個市場的45%以上，超過微軟、IBM的總和。另一大體量的公司Solesforce，在收入超50億美元的情況下依然保持每年30%以上增長，而且不斷并購。

一直以來，美國企業(yè)服務的融資額和并購金額都占科技行業(yè)總金額超過1/3。2011年以來，有超過30家企業(yè)服務公司上市，公司給整個SAAS板塊在過去5年創(chuàng)造了超過1600億美元的市值。這幾年企業(yè)服務發(fā)展在中國也非常迅速。背后有許多驅(qū)動因素：

移動化成為核心驅(qū)動力。

智能手機成為每一個企業(yè)員工隨身電腦。企業(yè)領域智能手機普及率很高，手機成為企業(yè)服務的重要載體。

云服務的普及，解決了盜版問題。

云計算大面積的普及，新的企業(yè)服務架構大部分基于云的租用或者按使用量計費模式。交付模式的云化對提高營收有重要意義。

人力資本提升、對效率的需求。

中國人口結構變化，人口紅利消失、人力成本不斷上升，公司增長向精細化運營轉(zhuǎn)變。而整個經(jīng)濟增速減慢，企業(yè)面臨巨大的提升效率需求。

軟件國產(chǎn)化趨勢為中國創(chuàng)業(yè)者提供了很好的機會。

出現(xiàn)一批優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者和產(chǎn)品。

2012年之后，很多企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)者都是來自優(yōu)秀的企業(yè)服務跨國企業(yè)，他們有經(jīng)驗、有眼界也有執(zhí)行力，做出來的產(chǎn)品跟國際巨頭比也很有競爭力。所以過去三四年，企業(yè)服務市場發(fā)展速度很快；所有VC都覺得企業(yè)服務是下一個熱門領域，根據(jù)IT橘子的統(tǒng)計，這個領域在過去一兩年投資增加了十倍。

11月5日，真格基金合伙人兼CIO李劍威走上混沌研習社講臺

SaaS現(xiàn)金流模式跟傳統(tǒng)軟件不同，大部分公司前期都會有較大虧損，評估業(yè)務是否健康的關鍵是“生命周期價值”

軟件即服務（SaaS）將一次性購買的交付方式變成訂閱模式，按月或按年來租用。這種模式有很多好處，對客戶可以避免一次性很大的資本投入，而廠商又能夠保持產(chǎn)品的持續(xù)更新，跟客戶建立遠比一次性購買緊密得多的聯(lián)系。

服務化模式和傳統(tǒng)業(yè)務模式比，現(xiàn)金流形態(tài)非常不一樣。月租費遠遠低于傳統(tǒng)套裝軟件的模式。剛開始的時候，所有SaaS公司可能都要虧錢。而且當你的增速越快的時候虧損越大。那么問題來了，如果這些公司持續(xù)虧損，為什么有些上市公司還獲得這么高的估值和投資呢？這就涉及到一個非常關鍵的評估 工具，即單位經(jīng)濟(Unit Economic)：企業(yè)在獲取一個客戶時，會支出客戶獲取成本（CAC），獲得的是客戶整個生命周期的價值（LTV），就是看客戶生命周期產(chǎn)生的所有價值總和，是不是能遠遠大于客戶獲取成本?？蛻羯芷趦r值＝一個客戶的年費×毛利÷客戶的金額年流失率。假設一個客戶年費三萬人民幣；第二年續(xù)約概率是80%，即可能流失掉的概率是20%；公司產(chǎn)品毛利率80%——作為SaaS公司，毛利一般都能達到70%以上。那它的生命周期多少？套用公式可以算出來，客戶的生命周期價值為12萬。

美國一位SaaS專家總結了一些經(jīng)驗和規(guī)律：

1.好的企業(yè)服務公司，生命周期價值至少是客戶獲取成本的3倍，優(yōu)秀公司的水平能達5到6倍。

2.收回客戶獲取成本的時間最好不超過12個月。

3.美國的上市公司，金額年流失率一般很少超過20%。

一般企業(yè)服務的公司，沒有7、8年上不了市，很難出現(xiàn)2C領域的指數(shù)增長的情況

對企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)的幾個建議：方向和路線至關重要不僅是產(chǎn)品，品牌和誠信也不可忘

1、方向和路線至關重要。

打造一款好的產(chǎn)品需要很長的時間，不能同時又做免費又做收費，服務大客戶又服務小客戶，又賣授權又用SaaS服務化，兩者很難相融。方向選定了就不要隨意改變，因為企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)打造產(chǎn)品是一個長期的過程。我們在2013年同時看到兩家創(chuàng)業(yè)公司，一家在做醫(yī)療信息化的服務，一家做專業(yè)銷售管理，做醫(yī)療的公司剛開始就有幾百萬的項目收入，而做銷售管理的公司每個月只有幾萬人民幣的月費收入。做醫(yī)療信息化的公司CEO一直希望轉(zhuǎn)型SaaS，但是又舍不得項目定制收入；做銷售管理的公司CEO則抵擋住初期兩百萬的定制項目的誘惑，一直堅持SaaS模式。

3年后的現(xiàn)在，第一家公司一年還是幾百萬的收入，而做銷售管理的公司每個月的收入都已經(jīng)超過了1000多萬，而且還在快速增長。

2、精準找到自己的“產(chǎn)品—市場”匹配之前，切勿盲目擴張。

典型的創(chuàng)業(yè)公司有三個階段：

一，尋找“產(chǎn)品—市場”匹配，找到產(chǎn)品和市場的匹配。

二，確保單位經(jīng)濟模型合理，并探索可復制的銷售模式。

三，快速擴張。

前兩個階段，慢一點比快一點更好。而不是一上來唯快不破，到處砸廣告；CEO要把握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

3、企業(yè)購買是一個理性決策過程。

獲得客戶是很漫長的過程，成單時間短則三個月，長的需要一年甚至一年半。一個CEO說我要上CRM，有什么產(chǎn)品，銷售副總和銷售主管去市場上看一下，什么產(chǎn)品好，一個一個做評估，找銷售來面談，實測，最后還要商務談判我們見過很多大型企業(yè)的CIO，他在評估企業(yè)服務的標準時，有一百多個問題的清單。所以這個過程不是一個沖動型的消費，而是非常理性的決策過程 。

4、企業(yè)客戶買的除了產(chǎn)品，還有信任。

企業(yè)客戶傾向于買成熟穩(wěn)重的公司的品牌，他至少沒有生存的危機。對小公司的產(chǎn)品是相對比較謹慎的，所以創(chuàng)業(yè)公司剛剛開始的時候，需要爭取資源，無論是投資方還是標桿客戶，給自己的產(chǎn)品做背書。

企業(yè)客戶也強調(diào)專業(yè)性和一致性，他們希望你是在小領域里做得最專業(yè)的。免費的產(chǎn)品可能小企業(yè)愿意用，但中大型企業(yè)接受起來有非常大的顧慮。 免費意味著你沒有服務承諾，企業(yè)不會輕易使用。所以對這個領域創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)過程中不單單是在打造產(chǎn)品，更要打造品牌和誠信的形象。很多小事情都需要注意，比如融資金額，一定要誠實，萬一以后上市，以前的每一輪融資都會被披露。如果一個大型企業(yè)發(fā)現(xiàn)你以前有造假行為，會對他們的購買決策造成很大的負面影響，所以要講求一致性，透明、公開。

5、企業(yè)服務的創(chuàng)業(yè)是持久戰(zhàn)，陣地戰(zhàn)，攻堅戰(zhàn)

企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)首先是持久戰(zhàn)，因為打造一款成功的企業(yè)產(chǎn)品是一個漫長的過程，需要經(jīng)年累月的積累。一般企業(yè)服務的公司，沒有7、8年上不了市，很難出現(xiàn)2C領域的指數(shù)增長的情況。創(chuàng)業(yè)者不要指望一夜暴富。另外，這個領域的創(chuàng)業(yè)也是陣地戰(zhàn)，因為整個產(chǎn)品和服務鏈條非常長。

有了產(chǎn)品之后，一個企業(yè)服務公司需要專業(yè)的營銷部門產(chǎn)生意向，之后需要內(nèi)呼團隊聯(lián)系客戶，對轉(zhuǎn)化可能性高的客戶，要派出銷售顧問，承擔之后之后還要一個客戶成功的部門監(jiān)測使用狀況，是不是最近沒用起來，為什么？如果是培訓的原因，還要專門去做培訓。續(xù)費之前兩三個月，還要緊密關注續(xù)費。所以這個領域的創(chuàng)業(yè)需要多部門的配合，不是一個to C小團隊，把產(chǎn)品做起來就能飛快增長。最后，企業(yè)服務還是攻堅戰(zhàn)，中美企業(yè)服務市場差距這么大是有理由的，像亞馬遜的云平臺，它的全面性、先進性是有很多積累的。

所以我們投資的一些比較成熟的公司，在找研發(fā)總監(jiān)或產(chǎn)品總監(jiān)時，都到硅谷去找，看全球最好的架構是怎么樣的，有沒有可能借鑒和改進。打造一款能夠跟國際巨頭PK的領先產(chǎn)品，需要很長的時間和很大的投入。

所有剛開始宣稱做平臺的公司，到現(xiàn)在為止我們沒有看到一個非常好的結果

企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)有很多陷阱，忌免費、忌上來就做平臺，忌定位不清晰、忌不專業(yè)

對于企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)來說，有這些陷阱需要留意：

最典型的，先用免費產(chǎn)品獲取流量，再通過增值業(yè)務來收費。

甚至有公司講，因為免費，我鋪了很多企業(yè)，我知道很多企業(yè)來往的機密，一方面我可以做一個交易市場，另外我還可以給這些企業(yè)的員工做定向廣告，這是很可笑的一種理論。很多CIO對企業(yè)的邊界非常敏感，他不希望內(nèi)部信息會發(fā)出去，所以中大型企業(yè)用免費IM的其實并不多。

另外還有一種，不要專業(yè)，我用互聯(lián)網(wǎng)思維突破所謂專業(yè)性。

但實踐下來，我們跟很多的中大型的CIO溝通，發(fā)現(xiàn)他們非常關注專業(yè)性。如果你不專業(yè)，其實你做一個收費產(chǎn)品或免費產(chǎn)品都是不成立的，他們都不想花時間去評估你的產(chǎn)品。

還有，產(chǎn)品定位不清晰，老是轉(zhuǎn)型，很容易失去目標客戶的信任。

我們投的一些公司也會有轉(zhuǎn)型，但它們處在非常秘密的狀態(tài)，先是做了一個產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)市場培育太慢，在沒有宣布任何融資之前，趕緊轉(zhuǎn)移至另外一個方向。很快迭代出一個很不錯的產(chǎn)品，找到了天使客戶，感覺產(chǎn)品和市場的匹配找到了，之后啟動下一輪融資，或向社會宣布自己的產(chǎn)品定位。我覺得這樣的轉(zhuǎn)型是可以的。但是，在企業(yè)有一定規(guī)模之后，大規(guī)模轉(zhuǎn)型，告訴你的客戶，我先是A定位，然后是B定位，然后是C定位，客戶會無所適從，最終失去對這個公司的信任。這是企業(yè)服務里面的大忌。

還有一種是上來就做平臺。

這個不僅在to B，在to C領域也一樣，所有剛開始宣稱做平臺的公司，到現(xiàn)在為止我們沒有看到一個非常好的結果。不僅僅是創(chuàng)業(yè)公司，阿里軟件是2008年非常熱的一個概念，當時定位很高調(diào)，說自己是類似Salesforce的平臺，但整個阿里軟件2010年就關閉了。剛開始定位成平臺的，通常都缺乏一個很合適的切入點，缺乏一個核心應用，這樣就會面臨非常大的挑戰(zhàn)。另一個例子是某移動業(yè)務創(chuàng)業(yè)公司，要做企業(yè)連接的事情，連接一切，聯(lián)系上下游，做企業(yè)服務市場的入口，要做生態(tài)系統(tǒng)，希望所有其他的企業(yè)服務公司在它上面做供應商。結果這套策略做下來，到現(xiàn)在為止其實沒有一個外部供應商在他們的生態(tài)上面。這個公司最近也被傳言裁員1000多人過冬。

中大型企業(yè)是服務的關鍵，抓住行業(yè)標桿客戶，成單率會高幾倍，與巨頭相比創(chuàng)業(yè)公司更適合專業(yè)垂直化

在選擇客戶方面，我們的經(jīng)驗，中大型企業(yè)是整個服務的關鍵。

如果平均一個客戶能給你十萬美元，你只要有一千個，就有一億美元的收入，你就可以上市了，在A股也可以上市。當然做創(chuàng)業(yè)不可能一開始就有大客戶，都是從小客戶開始，但作為CEO要有這個意識，每年的前十大客戶最好都提升規(guī)模。很多公司在采購時會說，同行有沒有實施案例？如果你找到一個關鍵的實施案例，比如一個大的銀行，他們同行采用你產(chǎn)品的概率會大大增加，成單率會比原來高幾倍，所以要抓住幾個行業(yè)的標桿客戶。

另一個重要問題是大家很關心的，巨頭進來怎么辦？

一種是傳統(tǒng)的比較大的公司，這類不用擔心，它們的決策機制、產(chǎn)品研發(fā)機制和創(chuàng)業(yè)公司還有較大差距，而且激勵制度不一樣。它們也在不斷尋求轉(zhuǎn)型，但目前在市場上，很多領域跟創(chuàng)業(yè)公司相比，競爭力是比較弱的。另一類是國外的巨頭，這個更不用擔心，像Solesforce在中國都沒有服務器，服務器在日本或新加坡，這種競爭對手你有什么可擔心的？我們都是本土的公司，價格比他們低，服務比它好，響應速度比它快，迭代速度比它快。

有一類非常值得擔心的巨頭，就是騰訊、阿里進來怎么辦，包括現(xiàn)在的釘釘。

我們用兩個維度，一個是產(chǎn)品價格的維度，一個是產(chǎn)品復雜度的維度來看，把整個面向企業(yè)的服務分為四個象限。比較適合創(chuàng)業(yè)公司的領域，就在于高產(chǎn)品價格、高復雜度，相對比較專業(yè)和垂直的領域。如果價格很高，產(chǎn)品復雜度又比較低的，這類一般都是供應鏈優(yōu)化的項目，比如說各類to B的交易所，這其實不屬于我們典型的企業(yè)服務的創(chuàng)業(yè)范疇。產(chǎn)品復雜度比較低，非常通用，每個企業(yè)可能都用得到，免費的軟件，企業(yè)的IM、內(nèi)部通信、郵件，巨頭比如阿里或者騰訊很容易就切入了。所以對創(chuàng)業(yè)公司來講，專業(yè)化是最關鍵的，我做的事情巨頭做不了。

2017年投資潮可能會降溫2018年主要賽道上的牌位基本確定企業(yè)服務下一個發(fā)展點是人工智能技術融合

最后說說對未來的看法。

2016年下半年有可能是一個分水嶺，之前經(jīng)過很多辯論，有很多不同模式，但往后基本的商業(yè)規(guī)律會發(fā)揮作用。2017年企業(yè)服務會開始下半場。在整個賽道上，包括后端的IT運維服務，包括基礎架構的云服務，企業(yè)核心的職能的應用，領先者會慢慢浮現(xiàn)，到2018年，中國在很多企業(yè)服務領域的排位基本會確定。因為企業(yè)服務跟to C不一樣，它變化沒有那么大。一旦收入上了一定規(guī)模，品牌效應或口碑積累到一定程度，企業(yè)對它的信任積累到一定程度，發(fā)展就會加速。獲取第一個一千萬的收入可能需要三四年，但獲取第二個一千萬可能只需半年，第三個一千萬就更快。

另外預計兩三年后，中國的企業(yè)服務也會像美國一樣出現(xiàn)并購。從投資的角度來講，到2017年，這個投資熱潮可能會降下來，領先的公司會得到更多的關注，會出現(xiàn)更多的大筆投資，小額早期投資可能會越來越少。在一些新的領域還會出現(xiàn)，但不會像2016上半年這么多。還有一點我們非常期待的就是，中國的企業(yè)服務公司慢慢會走向海外?，F(xiàn)在已經(jīng)有一些公司正在這么做。中國的企業(yè)服務公司，是有競爭優(yōu)勢的，我們在迭代的速度、移動化、云化方面，相比美國同行。

比如說，有個俄羅斯客戶看了我們投的公司的產(chǎn)品就非常激動，認為可以替代Salesforce。他們說，第一，Solesforce在俄羅斯沒有，也沒有本地服務器，反應速度非常慢；而且Salseforce價格昂貴，你們的定價是它的三分之一，如果你們的產(chǎn)品在俄羅斯市場本地化，會非常受歡迎。

另外從產(chǎn)品本身來講，很多企業(yè)的功能或職能已經(jīng)覆蓋得非常好了，但下一步怎么讓它更智能化。以前我只是記錄一個銷售流程，但我能不能提供進一步的服務，比如預測下一個客戶在哪，智能的分析銷售的拜訪計劃應該怎么安排才能夠更有效率。這是對未來兩三年企業(yè)服務領域的一些預測，我相信這幾點發(fā)生的概率會相當大。 很多人說2015年是B2B元年，但是在我看來，2012年這個時點對于B2B行業(yè)來說可能更為重要。為什么？因為2012年開始，中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)從過去的供不應求進入到了產(chǎn)能過剩的新常態(tài)。傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)能過剩，對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來說，是一個非常巨大的機會。

10月29日，找鋼網(wǎng)創(chuàng)始人王東登上研習社講臺。

從資本驅(qū)動到效率驅(qū)動，傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)能過剩是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)切入的好時機。

中國大部分的行業(yè)都會經(jīng)歷三個發(fā)展過程：供不應求-產(chǎn)能過剩-成熟化，對這三個階段的認識是創(chuàng)業(yè)者做B2B的前提。

從供不應求到產(chǎn)能過剩：投資驅(qū)動

過去家電制造、汽車制造都是投資驅(qū)動的。誰能搞來錢，誰的膽子大，誰能拿到政府支持，就能做出很大的事業(yè)。

從產(chǎn)能過剩到成熟化：效率驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動

投資驅(qū)動變成了效率驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動這個階段，互聯(lián)網(wǎng)才有機會開始切入。因為互聯(lián)網(wǎng)天生最擅長的就是追求效率、追求創(chuàng)新。在上一個階段，互聯(lián)網(wǎng)切入是沒有意義的。那個時候都是能搞定貨源、搞定資源、搞定銀行、搞定上下游關系的才是王者。但是在后面這個階段，你再去搞大規(guī)模投資也是不現(xiàn)實的。就像2012年之后還有很多廠家去銀行貸錢去擴大產(chǎn)能，現(xiàn)在基本上都陷入了嚴重的債務危機。

從產(chǎn)能過剩到成熟化，互聯(lián)網(wǎng)才有切入的機會。

找鋼網(wǎng)就是在行業(yè)產(chǎn)能過剩中發(fā)展起來的，對行業(yè)有一個清晰的認識，能夠極大增加你的成功概率。

找鋼網(wǎng)就是在鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩的環(huán)境中發(fā)展起來的。2011年下半年，上海爆發(fā)了一場鋼貿(mào)危機，后來逐漸蔓延到了華東華南。在2012年的時候我就覺得機會來了，鋼鐵產(chǎn)業(yè)正在從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)型，于是我就開始找投資創(chuàng)業(yè)，事實證明后來還比較順利。作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（面向生產(chǎn)者的互聯(lián)網(wǎng)公司）創(chuàng)業(yè)者來說，你一定要對行業(yè)有一個清晰的認識，能夠稍微看的遠一些，這樣會增加你成功的概率。

鋼材是一種什么樣的產(chǎn)品？標準化、易存儲易物流、保質(zhì)期長。

如果你所在的行業(yè)有這三個特點的話，是非常適合做電子商務創(chuàng)業(yè)的。

鋼材流通的五個環(huán)節(jié)

1.終端用戶

比如我是房地產(chǎn)開發(fā)商，我要蓋一個樓，我需要幾萬噸鋼材。

但是我不會一次性把鋼材全部采購完畢，我會根據(jù)工程的進度委托一個或者多個服務商去市場里采購，并且不會立刻支付費用。

2.服務商

往上是服務商，服務商是給下游的終端企業(yè)提供墊資、代加工、配送服務。服務商基本遵循零庫存政策的，他接到下游定單了他再去市場里買貨，這是服務商的價值。

3.中間商

再往上是中間商，中間商在行業(yè)內(nèi)被叫做是“搬磚頭”的，他沒有用戶也沒有庫存，依靠信息不對稱賺取差價。

4.代理商

代理商和中間商的本質(zhì)區(qū)別在于，代理商是有庫存的。每個鋼廠都有自己的銷售半徑，在自己的銷售區(qū)域中尋找代理商，特別強勢的鋼廠還有一級二級代理商。

5.鋼廠鋼材制造。

所以鋼鐵行業(yè)里面大致就分成這么五個環(huán)節(jié)。在過去鋼鐵行業(yè)日子非常好的時候，即使是行業(yè)內(nèi)部的很多人對于這幾步環(huán)節(jié)，甚至連參與的角色類型都分不清楚。但是，你對這個行業(yè)流程的理解程度，其實決定了你未來能用互聯(lián)網(wǎng)提高行業(yè)效率的速度。因為你能夠分清楚每個角色提供了什么價值，哪一些價值是能夠被替代的，哪一些價值替代不了，或者說這個階段暫時替代不了，但是以后是可以逐步替代的，這一點對于你重構產(chǎn)業(yè)鏈非常重要。

你對這個行業(yè)流程的理解程度，決定了你未來能用互聯(lián)網(wǎng)提高行業(yè)效率的速度。

鋼鐵行業(yè)的痛點

很多制造行業(yè)都面臨很多痛點，接下來我們看看鋼鐵這個行業(yè)的痛點是什么？

鋼廠的痛點

大家知道在過去幾年中鋼廠的虧損非常嚴重，那么鋼廠目前的痛點還有哪些？

1.信息管理落后

今年5月份，我們和一個國有鋼廠合作。但是我們發(fā)現(xiàn)這個鋼廠的財務系統(tǒng)和庫存系統(tǒng)彼此不關聯(lián)。什么意思？如果我想知道這個型號的鋼鐵價格，我去查價格是非常困難的。這聽起來很不可思議，但是為什么在過去的鋼廠習以為常呢？因為過去鋼廠很強勢，它會把這一堆鋼材堆起來，讓你一起拍走，不是一塊一塊來定價銷售的。但是我們找鋼網(wǎng)是一塊一塊賣的，所以我們和它對接就出現(xiàn)了問題，我們要給他開發(fā)新的庫存系統(tǒng)，要把他的庫存和定價無縫連接起來才有可能進行銷售。

2.渠道管理

表面上看起來鋼廠很強勢，千萬噸級的產(chǎn)量，事實上它是被當?shù)氐闹髁髻Q(mào)易商所控制。它離開這些主流貿(mào)易商就會有危險。作為一個年銷售額幾百億的生產(chǎn)企業(yè)來說，任何一個貿(mào)易商有哪怕5%的變動，都會對它的生產(chǎn)管理帶來一些很可怕的影響。

3.供應鏈管理

鋼廠會很粗放地去安排貨物運輸。比如華東地區(qū)是價格高點，它就把貨放到華東，一看華東價格低了，就放到華南。這樣的反應機制不僅落后而且成本高昂。

庫存商的痛點

庫存商的痛點，也是很明顯的。

1、行業(yè)下行之后，利潤也開始縮水，另一方面人力成本又在上升。

2、反應機制落后。當行業(yè)上升的時候，庫存商希望賣出更好的價格，行業(yè)下行的時候，他希望自己能跑得更快，但是銷售員的素質(zhì)和能力跟不上。

3、資金越來越少。不僅僅是鋼鐵行業(yè)，很多傳統(tǒng)行業(yè)的毛利率和周轉(zhuǎn)率都不太符合銀行信貸的預期了。

買家痛點

買家不太受行業(yè)下行的影響，但是他們的痛點由來已久，就是商品和服務非常分散。鋼鐵行業(yè)的買家要去貿(mào)易商那里買鋼材，要經(jīng)過詢價、比價、討價還價等等很繁瑣的過程。他要提貨要自己找物流，他要加工要自己去找加工廠，他資金周轉(zhuǎn)不靈的時候，要去銀行貸款，所以買家的痛點也是非常多的。

對于2B行業(yè)買家來說，他們最關心的問題不是“要不要買”，而是“什么時候買”。

解決方案

那么找鋼網(wǎng)給出的解決方案是什么？去中間環(huán)節(jié)，直接撮合上下游交易。

1、對于上游來說很簡單，就是批發(fā)轉(zhuǎn)零售，去中間化。

鋼廠直接和我們合作有三大好處：

第一，批發(fā)轉(zhuǎn)零售，毛利更高了。

第二，更安全了，以前它被當?shù)卮砩汤?，現(xiàn)在它直接面對六萬個小買家。6萬在2C市場里面來看是很小的數(shù)字，但是在2B里面來看就是個天文數(shù)字。

第三，鋼廠能夠真正獲取數(shù)據(jù)，它能清楚地知道買家采購了什么。

我們國家現(xiàn)在經(jīng)常說要轉(zhuǎn)型要升級，但是怎么升級？對于鋼廠來說，生產(chǎn)幾百個規(guī)格的鋼材是很正常的。我要加強哪些規(guī)格的產(chǎn)品，要裁掉哪些規(guī)格的產(chǎn)品，需要數(shù)據(jù)的支持。過去鋼廠生產(chǎn)什么的東西基本上是拍腦袋決定的。所以生產(chǎn)部門和銷售部門經(jīng)常吵架，生產(chǎn)部分覺得銷售太笨了，生產(chǎn)的東西都賣不出去，銷售部門覺得生產(chǎn)的貨不對版，沒法賣。有了數(shù)據(jù)我們就知道你應該加強什么，裁掉什么。我們從2012年開始創(chuàng)業(yè)，2013年開始和各種各樣的鋼廠合作，最開始只有6個小鋼廠，現(xiàn)在有67個鋼廠，除了寶鋼，其他所有的大鋼廠和我們都是合作關系。

2、對于下游來說，一站式購物。

不管是買貨、倉儲、加工、物流、金融、數(shù)據(jù)，都可以通過我們。數(shù)據(jù)服務是什么意思？對于我們這個行業(yè)的買家來說，他們最關心的問題不是，我要不要買，而是我什么時候買。這點和淘寶很不一樣。淘寶上大部分的消費者都是看看好不好，糾結要不要買。但是對于2B行業(yè)的買家來說，采購是剛需。買家不會沒事買個鋼材放在家里的，一定是首先有需求。但是到底是今天買還是明天買，這個時間點就比較重要，因為鋼材的價格每天都在波動。

如果我們可以給用戶提供相應的價格數(shù)據(jù)，這對于買家的決策支持是非常有價值的。金融服務。比如資金周轉(zhuǎn)不靈，我們可以先把貨給他，然后按天計息，傳統(tǒng)的擔保公司是做不了按天計息的，他們都是按月計息，這樣的話，如果買家7天內(nèi)能夠還上借款，就可以減少四分之三的利息支付。

什么樣的行業(yè)適合“找X網(wǎng)”模式，從廠家到買家之間有幾環(huán)？環(huán)節(jié)越多，機會越大。

那么什么行業(yè)適合找鋼網(wǎng)這種模式呢？我們可以先問自己一個問題：在你所在的行業(yè)里，一個產(chǎn)品從工廠生產(chǎn)出來到最終買家手里，要平均流轉(zhuǎn)幾次？一般的傳統(tǒng)行業(yè)應該是4環(huán)以上，5環(huán)也是比較常見的。如果只有2個環(huán)節(jié)，那你沒什么機會了，說明你這個行業(yè)競爭非常充分；如果如果流通環(huán)節(jié)超過5環(huán)，這個行業(yè)的機會就很多了。流程環(huán)節(jié)越多，越有機會。除此之外，我覺得這個商業(yè)模式還需要具備這樣幾個特點：

1、產(chǎn)品標準化且SKU較多。

標準化產(chǎn)品是第一步，如果你所在的行業(yè)不是標準化產(chǎn)品，你可能要從別的角度切入。SKU要多，SKU少的話也是非常困難的。鋼廠的SKU是非常多的，長的有上萬個。SKU多的時候，一個買家去決定買什么是比較頭疼的，他去尋找決策信息的成本更高，這是撮合平臺可以發(fā)揮價值的余地所在。

2、市場化的行業(yè)。

供不應求階段的鋼鐵行業(yè)就不適合做。那時候的鋼廠比政府還牛，你想見去鋼廠見一個銷售處長比見市長還難。當然現(xiàn)在很容易了，所以一定要是市場化的環(huán)境下。

3、生產(chǎn)端和銷售端距離遠。如果一抬頭就看見了，互聯(lián)網(wǎng)在里面能夠產(chǎn)生的價值就很小。

比如鋼廠都在北方的村里，但是需求方都在華東的城市里，都要靠船運過來。

4、生產(chǎn)和消費比較分散。作為平臺能夠提供的一站式服務才有價值。

一定是決策成本高的，才適合做撮合。

初創(chuàng)B2B是做撮合還是自營？客單價高做撮合，客單價低做自營，小公司適合先做撮合，再切自營。

最后再說說找鋼網(wǎng)的平臺模式，我們是先從撮合交易平臺起步，逐漸開始做自營、產(chǎn)業(yè)鏈和金融、數(shù)據(jù)服務。現(xiàn)在有很多爭議是說，做一個B2B創(chuàng)業(yè)，到底是撮合好，還是自營好？兩者的優(yōu)缺點各是什么？撮合的優(yōu)點是不需要考慮供應鏈，快速形成訂單，缺點是沒什么利潤。自營的優(yōu)點是去中間化效果明顯，盈利點豐富，利潤高，數(shù)據(jù)價值大。缺點是供應鏈管理、技術門檻極高。初創(chuàng)B2B企業(yè)是做重還是做輕，做撮合還是做自營，我覺得可以看這幾點：

1，客單價高的做撮合，低的做自營。

你買一個東西10塊錢還撮合什么，不需要。但是如果是大量采購，尤其是對于價格隨時波動的鋼材來說，買家的采購成本依賴于決策成本，所以他需要付費以獲得更好的決策信息。一定是決策成本高的，才做撮合。

2、做撮合和自營并不矛盾。

找鋼網(wǎng)上既有撮合又有自營，是否并存取決于你客戶群的豐富度。

3、任何事情都有先有后。很多行業(yè)一定是要先把撮合做好，才能去做自營。

因為撮合交易非常輕，容易把訂單量做起來，這個時候你再去切自營非常安全。

4、撮合運營難，自營運營易

自營就是你把鋼廠搞定了，然后你自己定價，買家愛買不買。撮合就是你要幫助買家詢價、比價、議價、鎖貨，這個過程是很繁瑣麻煩的。

相對于撮合：為什么投資人更喜歡自營？自營的真正價值在哪里？

事實上，我們看到相對于撮合交易平臺來說，有很多投資人對自營平臺更為看好。不管是紅杉還是IDG，他們在投我們的時候，都是要親自去客戶那里去看，客戶是怎么委托給我們訂單，我們是怎么一步步處理的。然后他們再去比較，如果沒有我們，客戶是怎么樣去找到貨源的，怎么處理一系列詢價、比價、議價、鎖貨的過程的。經(jīng)過比較他們才能夠判斷找鋼網(wǎng)給行業(yè)帶來的價值，這個價值的粘性到底有多高。再下一步，他們要評估撮合和自營到底有什么樣的強關系，通過撮合的數(shù)據(jù)，我們可以挑一些品種開始自營，具體怎么挑品種，這里面也是有很多學問的。

那么，相比于撮合交易，自營真正的價值在哪里？自營里面，供應鏈管理和流程運營都是非常有技術含量的。我們有將近200人在做供應鏈的技術開發(fā)，從訂單到倉庫、加工、物流、金融、數(shù)據(jù)等等，你每多走一步，開發(fā)團隊就要呈多維度的幾何級增長。這也是為什么“找鋼網(wǎng)”這樣的電商能夠快速擊潰傳統(tǒng)貿(mào)易商的原因。傳統(tǒng)貿(mào)易商大部分情況下，他只賣貨，他就是一維世界的。再厲害一點的貿(mào)易商除了賣貨之外，還有自己的倉庫，這就是二維世界的。再高級一點的就是還能提供加工服務，那這是三維的。但是除了以上這些，“找鋼網(wǎng)”還能提供金融服務，這就是四維的，我還有數(shù)據(jù)服務，這就是五維，我還有品牌。同時所有的買家在我這里購買之后會形成交易記錄，這個交易記錄就是我以后判斷提供金融服務的基礎。以高維打擊低維，這是為什么電子商務作為零售的最高級形式，不斷被資本認可的一個根本原因。