前幾天，我在騎士研習社對幾個初創(chuàng)期的項目進行梳理與重新規(guī)劃，我在研習會上提出了一個觀點，就是任何創(chuàng)業(yè)者的項目都是要2B，2C，2VC的。
創(chuàng)業(yè)創(chuàng)的啥？說白了就是創(chuàng)造一個新方式或新產品去幫別人解決問題的一個過程，問題解決的好，就有價值，有價值就會成功。
當然這兒不是一般意義上的2B，2C，2VC。而這兒的B指的是創(chuàng)業(yè)團隊；C指的客戶（也包含商戶與企業(yè)）；VC當然就是投資人了。to，這個詞就是面對的意思，面對團隊，用戶，投資人這三座大山，創(chuàng)業(yè)者應該如何面對呢？
創(chuàng)業(yè)者要翻越三座大山，就是要幫助這三者解決問題。
首先就是2B，就是對團隊內部而言，團隊為啥要跟著你干？看過這么多的創(chuàng)業(yè)者，我總結了一點，在項目八字還沒一撇的情況下，創(chuàng)始人基本上是靠“忽悠”才能組建團隊的。這兒的忽悠，就是要找到團隊成員的痛點說服他們跟著你干。不能忽悠的創(chuàng)始人，一般都不是好CEO。
之前我見過一個牛人，打算做汽車電商平臺的業(yè)務，自己又不懂業(yè)務，他就憑著三寸不爛之舌 ，先把汽車之家的一個主管忽悠進來。然后忽悠了阿里的運營，騰訊的產品，百度的商務組建了一個團隊，而且還能令行禁止，指哪兒打哪兒，當然這樣的豪華陣容，只要不作死一般就不太會死，迅速ABC輪。我們認為創(chuàng)業(yè)首先要解決的就是團隊的痛點，也就是團隊真正的需求你是否能夠解決？
馬克思說得好：生產關系影響生產力。但是在以人才為核心驅動力的創(chuàng)業(yè)公司里，我可以斷言：生產關系決定生產力。所以光“忽悠”是不行的，還要做好團隊激勵，股權分配。股權不合理的創(chuàng)業(yè)公司基本上活不過兩集。因為創(chuàng)業(yè)公司在早期基本上是007或996，007指的是上班時間晚上0點到第二天晚上0點，7天工作制；自然996就是早9到晚9，6天工作制。這種強度，老子憑啥給你賣命？生產關系合理，人人都有股權，大家才起勁兒。
換句話說，創(chuàng)業(yè)公司沒有給員工股權或是期權，而要求加班的，都是耍流氓。
當然除了股權還有提升空間，成就感，歸屬感，團隊氛圍，雖然每一個創(chuàng)始人的風格都不盡相同，但是好的創(chuàng)始人都是一個好的江湖大哥，愛護兄弟，第一個沖鋒，帶隊伍打勝仗。
2C，customer，這兒指的是面對用戶，當然也包含商戶或企業(yè)。這兒講的是以產品為中心的商業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)公司的一切的價值應該建立在如何幫助用戶解決問題上。
商業(yè)模式的成立基于兩個點：邏輯成立，結果成立。
什么叫邏輯成立？就是體系成立。就是你業(yè)務體系推演的邏輯起點是用戶真實存在需求，而且你的方法是合邏輯的，你的產品是可以幫用戶解決問題，而且用戶選擇你產品的成本是合理的。其實數(shù)據(jù)只是結果，而這個結果需要一個系統(tǒng)才能支撐：用戶定位，產品邏輯，價格體系，銷售體系，都需要合理才會有好的結果，做好一個體系，是困難的事兒。
為嘛？首先用戶需求是否是真實的？這個需要不斷試錯，選錯了方向基本只有死路一條；其次這個問題你能解決的了么？這個需要有強大的產品研發(fā)能力；最后你找到用戶的成本與用戶選擇使用你產品的成本是否是最經(jīng)濟的？不然要你有啥用嘞？這又涉及到推廣與銷售體系的問題。商業(yè)模式的體系是否成立，是業(yè)務的基礎。
什么叫結果成立？就是盈利空間成立。如果你的確在幫用戶解決問題，產品不錯，銷售成本也在不斷降低。但是，你是否可以賺錢，而且是越來越輕松的賺錢，而且還是持續(xù)不斷的輕松賺錢？不然你的業(yè)務邊際成本無法降低，利潤不能持續(xù)，打一槍換一個地方，你這個東西再好也沒有商業(yè)價值。
不以為用戶解決問題為基礎的商業(yè)模式都是騙子，不以持續(xù)盈利為目的的商業(yè)模式都是流氓。為啥？比如你做個陌生社交產品，號稱里面有高顏值可以約炮的妹子，結果用戶上來注冊了，發(fā)現(xiàn)根本就沒有嘛！一看就是程序自動陪聊，都他媽是小廣告，滾犢子，你個騙子；但是用戶都上來，你卻一直不賺錢，你當投資人團隊都二啊，陪你玩了很多年，錢卻沒讓人賺到，不是流氓是個啥？
總之，也就是說，你要幫用戶解決真實問題的前提下，你能否有持續(xù)輕松賺錢的商業(yè)路徑。這是2C的根本問題。
2VC，這個詞被用壞了，這兒指的不是去騙VC的錢，而且要換位思考VC的痛點，VC的邏輯是什么？就是我投1塊錢就可以賺1000塊。但是可能100個項目里99個會死掉。所以VC的痛點在于高回報率與高風險性的對沖。也就是說投資人在明知道大部分早期項目都要死的前提下，在1/100的概率下，還毅然決然的去投資你，你到底憑個啥？
高回報率，是VC進攻型的痛點，也是核心痛點；高風險性屬于防守型痛點，成為前者的補充。兩大痛點總結下來就成了：誘惑是否足夠大與風險是否足夠小的問題了。
只需要證明這兩個問題，就能解決2VC的核心痛點。
誘惑足夠大，就是爺能賺大錢。分論據(jù)有：市場空間，用戶痛點，產品方案，盈利能力。
風險足夠小，就是老子不會死。分論據(jù)有：切入口是否合理，產品策略，競爭關系，資本依賴度，當然關鍵是團隊靠譜。
所以一個好的商業(yè)計劃書BP，應該是一個“大市場無競爭可操作賺大錢的好故事”。這兒的故事不是瞎編，而是通過一步步的邏輯推演，做可行性的延展而形成的完整商業(yè)形態(tài)。當然創(chuàng)業(yè)這碼子事兒，做成了就是故事，做不成就是事故；做大了就是傳奇，做沒了就是傳說。它是一種試驗科學，你邏輯再合理，沒有好的結果都是個零，這兒只有功勞，沒有苦勞。
簡單說幾個論據(jù)：
1、大市場就是市場空間是否夠大，如果一個市場只有10個億，你就是全吃下來，也上不了市，這個市場沒有投資價值；
2、無競爭，當然不是完全無競爭，而是說你的切入口有差異化與獨特性，而且在行業(yè)里，暫時還沒有巨頭競爭，切忌說自己牛逼，而同行都是傻叉，這個假設會顯得你商業(yè)素養(yǎng)很低；
3、可操作分為你打算怎么干（商業(yè)模式），跟你能干的了（團隊能力）兩個層面上證明你的這個事兒是靠譜的；
4、當然核心的落腳點就在“賺大錢”上了。就是你的財務模型是可以盈利，而且是可以在邊際成本為零的基礎上長期賺錢；
之前與一個國內知名的VC合伙人一起聊天，他說十幾年前，VC的投資理念只看兩點：人、商業(yè)模式。之后去追風口，看賽道，其實大部分都走偏了，很累去無法盈利，時至今日回到初心還是要看本質：人與商業(yè)模式。
說到底，只有一個點：看人。人品靠譜，能力靠譜，項目就絕對差不到哪兒去。
當然對于創(chuàng)業(yè)者而言VC只是項目的助推器，因為有些商業(yè)模式需要“迂回戰(zhàn)術”，只有圈到了足量用戶才能實現(xiàn)商業(yè)價值，這注定在早期無法賺錢，必須要投資才能干成，雖然如今的創(chuàng)業(yè)基本上需要融資，但是融資從來不是創(chuàng)業(yè)的重心，而是找到牛逼團隊以幫助用戶解決問題為基礎實現(xiàn)商業(yè)價值的過程。
只有翻越了2B，2C，2VC三座大山才能成為一個牛叉的創(chuàng)業(yè)者。
