“掃把理論”是如何解決產品的制式化和客戶化，制程的效率化和彈性化，物流布局的中央化和地方化乃至于訂單交付的大量化和批次化等等，各式各樣結構上相悖而又不得不同時存在的供應鏈設計問題。
以產品多元化為例，隨著產業(yè)經濟規(guī)模的發(fā)展，客戶要求的提高，企業(yè)經理人往往面臨越來越多的客戶化、差異化的要求。對這些非制式產品的供應到底該用什么方式來完成？是從供應商那兒就改造？還是在自己工廠內生產？還是在進了成品倉庫后再組合？還是在給客戶發(fā)貨前改裝？這個決定要是沒想透，就先貿然答應客戶無限制的要求，再沒頭沒腦地要求生產部門就范，往往會造成公司整體成本上升，但又不能滿足客戶需求的困境。很可惜的，把這個問題想透的組織不多，大部分的情況，總是市場銷售部門不斷的在引進新構思，而供應生產部門不斷的在限制變化，吵吵鬧鬧中，忘了取得平衡的關鍵在哪里。
同樣的現象存在于工廠和倉庫應該怎么布局？在哪里？有多少？大宗和小量的產品應該如何匹配？何處生產？何處存貨等等?？雌饋砗孟耧L馬牛不相及，但其實都跟供應鏈設計有關。
解決這些問題，不能從單一的部門效率最大化來看，一定得從整體公司供應效益最優(yōu)化去思考，這也就是掃把理論的意義。
掃把理論說的是供應鏈的上游——采購、生產、運輸等環(huán)節(jié)要講求效率化、大量化和標準化，如此才能發(fā)揮最大的效益，猶如個掃把柄，要結實才能使力；供應鏈的下游——倉庫、配送、客服等部門要講求彈性、迅速、小規(guī)模服務，如此才能滿足客戶的需求，猶如掃把的鬃毛要松軟，才能接觸到地面的每一個角落，擴大效果。
掃把理論最重要的是這把柄和鬃毛之間要有一個“箍”，把這兩種不同的材料結合在一起，變成一個掃把。沒有“箍”則不成掃把，頂多是一根竹竿；或是一束稻草，掃不了地。同樣的，供應鏈上面如果沒有一個“箍”來協(xié)調平衡上游的效率化標準化和下游的彈性化客戶化，也沒有辦法發(fā)揮其應有的效能，落得兩頭不是，事倍功半。
掃把的箍好懂，供應鏈上的箍又是什么呢？它基本上是一個“緩沖”，一個多出來的“程序”，一個“匯集點”。以實體來講可能是一個庫存點、一個加工制程、一個時間段或一個網站。在它的上游供應鏈運作得以發(fā)揮低成本的規(guī)模效應，在它的下游有計劃的彈性和多元化也能滿足客戶的要求。
供應鏈上的“箍”具體應用了三種不同的功能來達到轉化上下游之間沖突的目的：
一為延遲(Postpone)，指的是沒搞清楚你究竟要供應什么東西前，不要急著把產品做出來。
二為模組化(Modulate)指的是利用制程、產品設計上的共同模塊，來減少多品種切換時的變更成本。
三為同步化(Synchronize)，指的是利用聚合眾多客戶化因子的時間或空間，來達成經濟規(guī)模，以利上游運作的效率。
舉幾個例子，能更加清晰“掃把理論”在企業(yè)供應鏈中打造的總要性。
第一個例子；講的是蘋果的iPhone。
iPhone成為全球愛瘋的產品有很多原因，其中一個最重要的，是它滿足了客戶差異化的需求。全世界沒有兩個iPhone是一樣的，雖然外表看起來沒分別，但每個人下載的小程式軟件各有不同，是個完全個性化的產品。
我們來看看它是如何取得效率化和客戶化平衡的。
iPhone的硬件有一定的規(guī)格，雖然在外型和功能上有些許的不同，但基本上你是沒什么選擇的。這些制式化的設計，讓它得以從采購、生產、運輸甚至銷售網路等供應鏈上游的各個環(huán)節(jié)上取得大量化的規(guī)模效應，進而壓低成本，縮短交貨時間。這是掃把上端的把柄，由不得你動的。想一想，你可不可能走進一家蘋果加盟店，告訴店員你要訂一百個不同顏色外殼的iPhone來送給員工而不被轟出來？規(guī)格化是他們利潤的命脈呀，碰不得的！
iPhone的高明之處就在于它建立了一個小程序軟件的平臺，讓開發(fā)商能有利可圖的，不斷開發(fā)新的程序以滿足客戶對個性化的需求，而不會去找他們去要不同顏色的外殼！這些小程序是什么？是掃把的鬃毛——柔軟而茂盛。沒了這一層，iPhone 充其量也不過是一個新潮一點的傳統(tǒng)手機。
蘋果的箍就是它在的網絡上的App Store。這個平臺上，蘋果提供了軟件開發(fā)商和消費者，便利的將個性化因子上下載的功能，完美的結合把柄和鬃毛之間的軌道。它的角色是模組化，在硬件和本機運作系統(tǒng)中，預先設定了一些模塊規(guī)則，開發(fā)商只要符合這些基本原則，一個iPhone可以變成電話、影音、游戲機等等各種不同的機器，而不會影響到上游供應鏈的成本。
模組化的箍運用在我們工作中，可以衍生到將產品的結構/制程分解為幾個模塊，改換產品時只需更換部分部件即可；或者有如在主生產線上加裝多種包裝形態(tài)，讓上游只投入一種料，下游就可以生產出多種不同包裝等等例子。
第二個例子是Zara。
Zara 在服裝業(yè)成為巨人，最跟人家不一樣的一點，就是顛覆了傳統(tǒng)的服裝業(yè)供應鏈模式，關鍵點上采取了延遲政策。
傳統(tǒng)的服裝業(yè)在年度款式發(fā)表了以后就交付工廠，根據市場預測大量生產，在季節(jié)到來前分銷到各個售點。旺季時猛打廣告促銷，能賣多少就賣多少，等到季節(jié)過了，再將剩余的庫存打折拍賣求現，回收資金，等待明年。這種方式是生產導向的，以大量生產，預建庫存的手段來因應季節(jié)需求，從成本的角度來看這一點也沒錯。
唯一的問題是，服裝業(yè)是一個客戶高度要求個性化的行業(yè)，而且客戶的需求過了季節(jié)就變了。事先沒法完全掌握客戶的喜好，事后再以降價來處理旺季賣不出去的貨，是這個行業(yè)上的死穴。
Zara改變了供應的方式，它在旺季前只生產市場預測量的一部分，進入旺季后，再以迅速靈敏的信息收集能力，掌握消費者對這批“試產品”設計上的意見，重新更改設計，在短短的兩個禮拜內，推出“新的當季產品”，反映市場真正的主流意見?？上攵模鼡碛辛恕坝肋h是最新設計”的美譽，銷量自然比競爭者好多了。過季打折的降價損失，也比別人來得少，終而取得了霸主的地位。
Zara做的事，是不去一昧的追求上游供應鏈的效率最大化，反而在關鍵的點上，寧可推遲決定，降低效率，給客戶化保留的一點時間。等到資訊充足了，再開始動作，表面上看起來是增加了生產的成本，但卻能讓整個供應鏈的產出效益達到了最大化。
Zara的箍，使它的信息收集系統(tǒng)、設計團隊的應變力和工廠生產的快速反應能力讓它有辦法在兩周里，就能補上前面延遲下來的工作，更有效的結合效率和多元化。
延遲的箍關鍵點就是拿捏好何時做什么事，在我們的工作中常?？梢杂玫?。譬如說把原來一次生產出來的產品分成兩個制程，先做好規(guī)格化的一部分，等收到了訂單后，再全部組裝到位。HP公司就是一個例子，它將個人電腦原來的中央工廠集中生產的模式改成中央生產組件后，分散到全球各地的組裝廠，這也就是它的箍——依據實際訂單再搭配成最終產品送貨。
另外一個例子就是麥當勞。它的上游從土豆的種植采購，中央廚房的半成品生產，到規(guī)?；膮^(qū)域倉庫，和長途運輸送貨到門店，都是規(guī)?；拇罅拷洜I，以控制質量和成本，但最后賣的薯條和漢堡卻是在客戶點了餐以后才下鍋完成的，這是典型的延遲。它的每一個門店，就是它的箍。在這箍里還有另一個功能，就是利用套餐組合來達到模組化的功能。延遲和模組再一次完美的協(xié)調了上下游。
此外；譬如說在物流調撥的時候，往往先將小項的產品，先集中在一個區(qū)域倉，等到下游銷售狀態(tài)掌握了，再送到距離客戶較近的售點，以就近服務，都是延遲的好例子。
至于同步化。那例子就多得不勝枚舉了。小到集中調整訂貨的時間，讓每一個小量的需求，可以匯集成一個合乎經濟規(guī)模生產的訂單；大到以全球的角度來調配供應計劃，讓各個區(qū)域沒辦法獨立供應的小產品，得以集中在一個生產基地來處理，都是運用的實例。它們的箍，就是產銷協(xié)同計劃，透過這個機制，來策略性的發(fā)揮整體最大的效益。
要發(fā)展成掃把型的供應鏈，除了得先想好箍的功能和位置外，對整體的供應鏈也有幾個要求。
首先，供應要敏捷。這包括你的原物料供應商對你的供貨速度，和你給客戶的供貨速度。能夠隨著需求的變化，而及時地調整供應的批量、事件和形式。
其次，生產要彈性?？焖俑牡罁Q模，使你的工廠以滿足客戶需求為目的，而不只是單單降低成本。
最后，信息要透明。確實掌握客戶真正的需求，并迎合作出相應決定。
這三點其實也就是精益生產追求的境界，有了精益的生產模式，再加上掃把理論，自可成為精益的供應鏈。
幾乎沒有一個公司，能逃離規(guī)格化和客戶化的矛盾。產銷會議上最常有的爭議恐怕就是這些了。下次再僵持不下時，不妨拿根掃把放在會議桌上，想想你的箍要放在哪里？想想你何以怎么運用模組、延遲、同步等技巧來縫合矛盾，最后得出來的結果可能會每個部門都有點妥協(xié)。都有點不愿意，但肯定會是使你整個公司效益最大化的方案。
