2016年11月22日筆者參加了在廣州天河希爾頓舉辦的《2016全渠道供應鏈變革與重組創(chuàng)新峰會》，對于全渠道概念的理解多了一分深入，特別是中國連鎖經營協(xié)會副會長張國宏先生關于全渠道超市商業(yè)模式的重構及供應鏈管理變革的分享，非常有價值，非紅在此跟大家稍微用幾節(jié)展開聊一聊。
到店模式的衰退。傳統(tǒng)的線下模式正在逐年衰退，盈利水平不斷下降，到店客流越來越少。究其原因，無外乎房租和人工成本逐年上漲，顧客遠離、有效商圈縮小，商品品種有限，購物過程費時費力，而新一代消費者的購物習慣和在移動互聯網環(huán)境下產生了巨大變化的消費心理已經大不一樣，靠老舊的經營手法及商品結構、生硬的服務已難以滿足最新的主流消費人群需求。
到家模式的轉型。線下的衰落是否意味著線上模式將成功取代之？(非紅不由得聯想起馬首富跟王首富的億元賭約)線上購物送貨到家的模式擁有無限大的商圈和無限量的品種，能讓消費者突破時間和空間上的限制，24小時可以任性下單，宅在家等著快遞員送貨上門。
但到家模式的缺點也愈發(fā)明顯：無盡的搜索、不確定的品質、焦慮等待的快遞、高昂的物流成本、持續(xù)性的流量引入巨額費用……
所以說到家模式完成了消費者教育的任務，成功轉化了消費者的購物習慣與心理，但發(fā)展到目前中國線上用戶數的增長已接近尾聲的時候，一個從來沒有盈利過，甚至從來沒有達到現金流平衡的模式，不可能成為統(tǒng)治未來商業(yè)領域的勝利者，到家模式必須轉型。
兼具到店和到家模式優(yōu)點的全渠道模式應運而生，它是建構在線下與移動兩個基礎之上，但是卻不是簡單疊加的O2O，而是一系列深刻的化學反應的結晶。這一系列的化學反應可以用6個關鍵詞來表達：移動、場景、體驗、會員、社交、大數據。
1、移動。我們手中小小的移動設備及構建于其上的解決方案，使我們對時間、空間的掌控更加自如，我們有能力在幾乎同一個時間段穿行于不同的商業(yè)場景里，完成以前需要親身到場的商業(yè)行為，中間幾乎不需要轉換的時間與空間。
移動技術提供給顧客以全天候、多樣化、更加精準的服務，提高顧客接觸密度及體驗度，從而提高銷售額。
2、場景。大賣場對應著價格便宜、一站買齊的購物場景，社區(qū)超市對應著日常補貨、每日生鮮的購物場景，便利店對應著即時購物、立刻滿足的購物場景，而進入移動時代，線上業(yè)務可以和線下業(yè)務完全融合在一起，企業(yè)就有能力針對非常細分的需求場景，設計對應的產品來滿足。
比如夜跑場景，帶水帶錢跑步都不方便，企業(yè)可以結合移動支付、地理位置信息、社區(qū)超市或自助售賣機設計出便捷售水的場景，甚至可以步數換購物積分來激勵客戶形成新場景下的購水習慣。
3、體驗。去掉線下的“喂/靚仔”(生硬服務)，換上線上的“親/主人”(親和力)；免去精美照片和實際到貨的落差，增加到店體驗的質感；減掉漫長的快遞等待焦慮，加上即時可得的暢快感覺……全渠道模式將圍繞顧客心理需求及場景需求的細節(jié)來設計及運營顧客體驗，并通過線下門店及互聯網產品，去實際執(zhí)行顧客體驗。
例如針對雙職工家庭工作日晚餐解決方案的到家交付產品的設計，根據移動端下單顧客在下班后動態(tài)地理位置的實時變動，適時安排店內揀貨及送貨，就可以在做到顧客進店門3分鐘內，把顧客需要的晚餐新鮮食材，送達顧客手中，幫助顧客快速完成晚餐制作。
4、會員。之前的所有傳統(tǒng)企業(yè)都會把會員系統(tǒng)作為標準配置，但也只有極少數能真正把會員系統(tǒng)有效地運營起來，核心原因在于缺乏短周期的互動性手段，信息傳遞的渠道不暢通。在移動技術時代，單個的人可以被完全從群體背景中分離出來，不再是統(tǒng)計大數中的一個小數字，而是在系統(tǒng)面前呈現活生生的一個人。
系統(tǒng)對會員的行為數據進行大量的運算后，將會員還原成一個立體的有明顯特性的畫像并用標簽進行細分管理，再結合場景運營的成果，就可以對單個會員進行點對點的商品及解決方案的推薦，從而大大提高推薦的成功率。
5、社交。之前的商業(yè)模式以企業(yè)或店鋪為中心，將商業(yè)信息向四周進行傳播。移動時代的技術使得社交行為脫離空間的限制，使每個人社交的廣度極大拓展。我們可以實時傳遞信息，可以很方便地找到相同類型的人，建立社會聯系，分享各自的想法，而這種分享就是多點、同時、高效傳播的商業(yè)模式。比如引入活的澳洲龍蝦新品，全渠道模式可以通過APP或微信公眾號把信息發(fā)送到線上社區(qū)及目標會員，線上播放龍蝦養(yǎng)殖、捕撈、運輸等相關內容，突出環(huán)境友好及作業(yè)規(guī)范，以表達龍蝦商品的新鮮、安全等核心信息。
在店內開辦龍蝦菜式加工培訓課程，舉辦龍蝦試吃活動等，與會員進行緊密、深度溝通與交流。通過這些社交運營，就可以把新商品成功推薦給目標會員，提高目標會員的生活品質，并強化會員粘性，成為社區(qū)生活不可缺少的有機組成部分。
6、大數據。個人在時間、空間中的軌跡，在社區(qū)的社交表達，都能夠被系統(tǒng)記錄到，結合會員畫像技術、商品屬性研究的深入發(fā)展，細分客戶需求場景，并匹配相應商品、交付、支付方式，形成整體解決方案，以高體驗地滿足客戶需求，促使顧客下單，實現購買。
比如在外地出差的會員，希望給家人帶具有當地特色的禮品但沒有時間出去購買，也不知道哪里買到正宗的什么特產。大數據系統(tǒng)可以針對個人會員的畫像標簽，篩選出既符合會員消費傾向的，當地最受歡迎的禮品，送到會員入住的酒店，或者直接運回到會員家里附近的門店，并在會員到家的同時，通過門店送貨上門，甚至可以直接從出差地快遞送貨上門。
以上就是張國宏先生分享的到店、到家、全渠道商業(yè)模式演化過程，他還舉了河馬鮮生的例子，作為全渠道模式的嘗試。
河馬鮮生是有著二十年物流經驗的原京東物流總監(jiān)侯毅在2016年1月于上海創(chuàng)辦的，背后的金主是阿里巴巴集團(強東哥和馬首富在搞啥？)，而且只接受支付寶付款。首家線下門店是上海金橋廣場店，面積達4500平米。在首店試運營成功后，盒馬鮮生開始了擴張模式，今年7月將于上海繼續(xù)新開三家線下門店，并有希望年底在上海全市布局10家門店。另外還要進軍北京市場，也預計在今年年底開業(yè)。
兼具到店和到家模式的全渠道模式前景變得清晰，它通過移動、場景、體驗、會員、社交、大數據這些化學反應，構建在線下與移動兩個基礎之上，代表著新的商業(yè)模式。以盒馬鮮生為先驅的樣板，吸引著越來越多的潛在進入者，到底誰才能打拼成為全渠道模式的贏家呢？
1、平臺拼資源
全渠道模式下的實體店鋪，顧客可以選擇到店購物、代加工、現場消費，也可以選擇手機下單，最快半小時內送到家。這個新的商業(yè)模型，符合了新一代消費者對到家業(yè)務的依賴，消費者依然可以在家動動手指劃劃屏，就可以享受到優(yōu)質的商品到家服務，比傳統(tǒng)電商更快、更準、更貼心。
同時，也為新一代消費者提供了社區(qū)線下店的實際體驗，可以幫助消費者更好地提升生活品質。對商家來說，全渠道下的實體店鋪因同時兼具到家功能，其有效商圈半徑至少擴大2-3倍，商圈面積至少擴大4-9倍，顧客基數也因此而擴大4-9倍，單店銷售額則至少可以擴大2-3倍。這樣就可以解決租金高昂及人員成本高漲的困境，在承受較高的絕對成本的同時，分攤更多顧客下來則擁有一個具有競爭力的相對成本，從而具有非常強的盈利模式。
于是，對線下優(yōu)質實體資源的爭奪將成為平臺的拼殺戰(zhàn)場。以上海為例，外環(huán)內面積約630平方公里，3-5公里商圈主動性覆蓋，理論上只需要不到23家超市就足夠了，而這個范圍內至少居住著約1600萬人口。一旦單一市場被占領，那這家企業(yè)所獲得的線下流量的數量、質量資源將是巨大的核武器，會為后續(xù)支付、金融以及業(yè)態(tài)聯盟的建設，提供獨一無二的基礎。
因此從競爭的角度來看，無論是傳統(tǒng)線下巨頭，還是當紅線上巨頭，甚至房地產等其他領域的巨頭，在看清楚這個模式的威力之后，都會身不由已地投身于其中，去打一場新的世界大戰(zhàn)。
2、垂直拼運營
線下幾千平米的全渠道大店流量驚人，卻也不可能吞噬一切，商業(yè)的本質永遠是圍繞著顧客的需求，提供商品與服務。無數的中小企業(yè)將圍繞著顧客細分、品類細分而各自進行市場定位，根據定位再確定品牌內涵、品類策略、價格策略、建店策略等經營要素。
比如有些品牌企業(yè)會定位于年輕中產階級，在購物中心或地鐵口附近開店，商品定位偏品質端，品類圍繞年輕白領日常所需的解決方案及用品，價格策略為中偏高；而有些品牌企業(yè)也可能會針對社區(qū)中老年顧客，在菜市場或小區(qū)周邊開店，商品定位偏價格端，品類圍繞著生鮮、食品及日用雜品，價格策略為中偏低。
例如非紅十年前的老領導在2012年創(chuàng)立的15分(15fen.com)主打高端市場，與在云南、寧夏等高原的8個出口蔬菜基地簽訂包銷協(xié)議，有些還是專供農場，蔬菜會送由瑞士SGS進行檢驗，使農殘指標以及重金屬殘留指標達到歐盟綠色食品標準。各基地均配套設冷庫，干線運輸車輛全部采用冷鏈運輸車，每部車都有帶有攝像頭的GPS溫控監(jiān)控設備，一旦溫度超標，就會報警。
之前15分重點是走純線上的電商模式，但物流落地成了瓶頸，自建配送團隊面臨的問題是成本高，再則面臨”二次配送損耗“的問題，因為經常會出現快遞公司送貨上門卻無人在家收貨的情況。
而委托第三方物流對于送達時蔬菜的質量更不好承諾。于是從2014年15分開始在線下設立高密度的社區(qū)體驗店，解決生鮮配送“最后一公里”的歷史難題，實現生鮮農產品“一小時達”的配送速度。預計到今年底，15fen能在全國布局超過2000家線下體驗店和冷鏈物流配送服。
同時，包括15fen在內的各種垂直品牌根據目標顧客定位，確定細分場景的重要度序列，組成適合本企業(yè)的核心細化場景組合。各公司通過比拼場景研究與運營，直接連接會員需求以及商品品類，設計全渠道產品，高效地滿足目標顧客的場景需求，這是核心的經營策略和致勝的關鍵。
移動互聯信息技術、物聯網技術、大數據技術和智能決策技術等前沿科技將會在全渠道模式逐漸成熟、運營相對穩(wěn)定之后扮演越來越重要的角色。之前我們知道自己網上購物的歷史和習慣會被記錄和分析，并用于相關產品的精準促銷，也了解過智能家電可以對家里的雞蛋進行實時庫存管理，決定何時發(fā)出補貨訂單。而之后，在“移動、場景、體驗、會員、社交、大數據”6個關鍵詞的驅動下，全渠道模式將向著更加智能的方向發(fā)展。
比如，顧客的各種場景能被更聰明地被識別出來，“夜跑場景”、“周末聚會場景”、“下班速買晚餐食材場景”、“轎車維保場景”等即時場景會被系統(tǒng)感知到，從而判斷顧客的真實需求，推送適合顧客品味的品種，并讓顧客選擇順路自提(到店服務)，還是在哪個位置當面交付。
至此，商業(yè)將進入精準的供應<=>需求的匹配。智能技術的應用使企業(yè)的庫存商品總數與顧客每天購物商品數的比值會大幅度下降，對庫存端的壓力會極大地降低，整體供應鏈的效率大幅度提高，不再需要像從前一樣針對所有人、所有場景需求、儲存性購物而進行庫存?zhèn)湄浖斑\營管理。智能技術進化到未來的全渠道模式中時，比拼的或許不再是誰家技術最先進，而是誰家的技術更“懂人”，在人最需要的時間和地點，提供令人最滿意的商品，而且用的是讓人最舒服的交易方式。未來已在路上，做好準備吧。
1、倉庫成碎片
之前的物流體系往往是以倉庫為核心操作點的：從工廠(供應商)倉庫到總倉、分倉、經銷商的倉庫……中間通過運輸活動來銜接，每個倉庫都有相應的入庫、存儲、分揀、裝配、發(fā)貨等操作。而在全渠道模式下，門店不再只是商品與服務的現場展示與銷售中心，而是具有會員活動等體驗性功能的交付中心。物流體系會轉變成為依靠門店完成對顧客的物流服務，物流資源、作業(yè)流程將會在物流中心與門店兩個層次進行重新配置，不再是純線上或線下的那種大倉操作模式，倉庫會變得更零碎以求更靈活。
碎片的倉庫會向前后兩端擴展，前端延伸到供應商端，與供應商建立更加緊密的實時聯系，共同管理所有經營節(jié)點上的庫存。后端則延伸到門店，門店的布局、設施設備、人員配置以及信息系統(tǒng)，都會發(fā)生巨大的變化。未來，供應商對物流中心的交付將是以板(托盤)為單位，物流中心對門店的交付是以箱為單位，門店對客戶的物流是以件為單位，這是整體物流運作流程設計與具體解決方案設計的基本起點。巨大的挑戰(zhàn)在于，需要對流程、系統(tǒng)、設施等進行全方位的改造，以適應客戶新的要求。
2、交付變快速
全渠道之所以能比純線上的到家模式和純線下的到店模式更進一步，就在于它兼具到店和到家兩者的優(yōu)點。以交付來說，顧客到門店體驗及消費，商品可以當場交付；在移動端購物，商品也是由最近3-5公里的門店“騎士”快速送達，比從電商倉庫走快遞迅速得多，以“即時下單、快速送達”為核心的全渠道模式，讓門店擴大了商圈影響范圍，從而迅速切入線上傳統(tǒng)商業(yè)的勢力范圍，對傳統(tǒng)的線下大賣場、社區(qū)超市、社區(qū)便利店等業(yè)態(tài)形成了強大的替代效應。
門店的轉變難度在于增加體驗的同時，還要變成碎片的倉庫和快速的交付中心，處理訂單的能力比一般的單純到店模式增加幾倍甚至幾十倍以上，相當于一個快遞配送節(jié)點的交付量，要快速完成商品的加工、揀選、組配、包裝及運送，才能給客戶提供隨時、隨地、隨意、方便、又快捷的極致購買體驗。這種轉變對于傳統(tǒng)企業(yè)的門店來講，是一次艱難的轉身。
3、全程要透明
無論是要延伸到前后兩端的倉庫管理，還是運輸的過程控制，又或者是全渠道的模式下對于會員的社交動向、場景設計及產品體驗和交付，都少不了大量的信息和數據的共享、利用。全渠道運營效率的優(yōu)勢必須依靠強大的供應鏈管理系統(tǒng)來體現，供應鏈各環(huán)節(jié)不僅僅要把節(jié)點信息發(fā)送到系統(tǒng)，進行整合，還要保證各個節(jié)點的運營動作高效、準確，這樣才能保證最終到顧客手上的交付結果，能給顧客帶來最高的體驗感。
供應鏈管理系統(tǒng)對碎片化倉庫的價值，在于實現商品從供應商倉庫到客戶所有環(huán)節(jié)的庫存狀態(tài)透明化，并加以有效管理；系統(tǒng)對于交付的價值，體現在運輸全過程的透明化，減少會員苦苦等待的時間，增加可視和可控度，哪怕全渠道交付已經比純電商模式更快了，也不能讓已經被電商巨頭們各種“極速達”爭寵而寵壞的消費者有不好的體驗。
全渠道模式不管發(fā)展如何，只會對消費者越來越好，但對于想在未來分一杯羹的參與者來說，機遇和挑戰(zhàn)并存，模式要創(chuàng)新、資源要力爭、運營要比拼，供應鏈要重構。
