傳統(tǒng)企業(yè)在走電商的道路上，好比是帶腳鐐的囚徒在開放的環(huán)境下與競賽選手賽跑，不論是B2C，還是O2O，還是現(xiàn)在B2B,不是被絆倒摔跤，就是只能慢慢的挪動步伐，成功者寥寥。然后資本從來不會停下腳步，繼續(xù)著開疆僻壤的功能。我們今天探討一個比較形態(tài)：產(chǎn)業(yè)資本和產(chǎn)業(yè)資源結(jié)合模式。
案列一：
2014年07月04日，慧聰網(wǎng)公司斥最多2,000萬美元(1.55億港元)，認購科通芯城3.55%之股份，科通芯城網(wǎng)作為一家提供元器件分銷的B2B自營電商，其主要產(chǎn)品類別分別包括汽車元器件、移動智能設(shè)備存儲與網(wǎng)絡(luò)元器件以及模組，以及面向廣泛工業(yè)應(yīng)用的計算芯片?；勐斁W(wǎng)主要攻占了汽配氣用這一后裝市場，包括汽車電子周邊配件市場如車載導(dǎo)航、電子狗，汽車維修保養(yǎng)市場如維修設(shè)備、電子維護工具等等。慧聰網(wǎng)這兩個細分類目的賣家角色中不乏科通芯城的潛在客戶。
對于現(xiàn)在B2B來說，這是一次比較成功產(chǎn)業(yè)資本+產(chǎn)業(yè)資源合作，科通芯城上市后，先后投資硬蛋網(wǎng)，阿拉丁金服等。
案列二：
2013年5月，上海鋼銀電子商務(wù)股份有限公司（簡稱：鋼銀電商）正式啟動，它是由國內(nèi)上市公司“上海鋼聯(lián)集團”投資控股（股票代碼：300226）的國內(nèi)領(lǐng) 先的B2B大型鋼材現(xiàn)貨交易平臺。鋼銀電商旨在打造在集現(xiàn)貨交易、在線融資、支付結(jié)算、倉儲物流等配套服務(wù)于一體的“無縫交易平臺”。
這是屬于內(nèi)部團隊+產(chǎn)業(yè)資源的一次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式
案列三：
2015年11月28日五礦發(fā)展與阿里投創(chuàng)聯(lián)合宣布，雙方達成協(xié)議共同向五礦發(fā)展下屬子公司五礦電商增資，五礦發(fā)展、阿里創(chuàng)投及海立云垂共向五礦電商增資近6億元。五礦提供鋼鐵交易市場人員，阿里提供中供鐵軍的地推人員，共同打造五阿哥共同打造鋼鐵交易B2B平臺。
這是一次典型的內(nèi)部團隊組合+產(chǎn)業(yè)資本+產(chǎn)業(yè)資源的一次全新探索。
案列四：
2015年10月，富士康聯(lián)合中科招商成立第一個“互聯(lián)網(wǎng)+塑料”B2B創(chuàng)業(yè)項目：買塑網(wǎng)，其中富士康采購處人員加上中科推薦的人員組成獨立團隊，加上富士康集團自有幾十年積淀資源，中科提供互聯(lián)網(wǎng)思維把控成立獨立第三方的塑料電商平臺。
我們把這次合作叫做獨立團隊+產(chǎn)業(yè)資本+產(chǎn)業(yè)資源。是傳統(tǒng)企業(yè)的又一次全新的探索。
綜合四個案例狀況我們作一下判斷：
如果主打財務(wù)投資，建議一定是建立在上市企業(yè)的基礎(chǔ)上進行。資本市場對互聯(lián)網(wǎng)項目燒錢上馬還是有一定的懷疑，，而資本走純電商項目帶動財務(wù)的翻倍上漲13年已經(jīng)隨O2O的灰飛煙滅，現(xiàn)在整體帶動效果都不是特別好。所以除了電商概念，還要輔助一定的故事并且故事和原有產(chǎn)業(yè)具有強關(guān)系。
如果是強資源套現(xiàn)的話，可以參考鋼銀電商方式，內(nèi)部孵化，獨立上市，利潤還是會比較可觀。但是這里要打資源段內(nèi)容變現(xiàn)，還是內(nèi)容段交易變現(xiàn)是有個度。
最后我要重點介紹團隊組合+產(chǎn)業(yè)資本+產(chǎn)業(yè)資源這個模式
這個項目缺點與建議：
1：傳統(tǒng)企業(yè)如果資源安全輸出的話，一定會有控股的心態(tài)，如果項目確實需要控股，不建議走獨立團隊的模式，職業(yè)經(jīng)理人可能會更好，用職業(yè)經(jīng)理人帶內(nèi)部指定培養(yǎng)人，后期繼續(xù)增加投資即可。
2：如果是走天使，A,B,C輪次的模式的話，建議團隊持有大股份?？梢詧F隊代持，差不多收回項目。
3：項目負責(zé)人建議是行業(yè)人才，而不是互聯(lián)網(wǎng)人才。人才不建議挖太多，否則容易出現(xiàn)內(nèi)部矛盾，建議培訓(xùn)能力提高，終端人才培訓(xùn)相對更加穩(wěn)健，畢竟高端人才對于新興項目不太敢沖進來，敢沖的都創(chuàng)業(yè)去了。
4：建議中層持有期權(quán)，而高層持有股權(quán)模式，這樣執(zhí)行層有更多的期望，管理層有更多的溢價，相對團隊會穩(wěn)定。執(zhí)行力高。
5：磨合將會是一個長期的過程，所以請一個相對牛逼的行政非常有必要，協(xié)調(diào)矛盾。
6：董事會不建議過多干預(yù)，但是必須干預(yù)的時候可以起到?jīng)Q定性作用。
這個模式的優(yōu)點：
1：獨立團隊可以打破傳統(tǒng)企業(yè)的繁文縟節(jié)，讓效率提升。按照小企業(yè)的經(jīng)營邏輯，不需要層層審核和制度約束。
2：部分利潤不高的項目或者有一定風(fēng)險的項目團隊可以切入，讓效益提高。因為存在第三方性，可以跳出集團的高成本運作，變成相對更低成本運作。
3：出現(xiàn)風(fēng)險警示后，可以快速切斷。不影響傳統(tǒng)的整體利益。這是安全度控制性提高。
4：獨立團隊對戰(zhàn)略把控更加靈活，帶去較好的客戶體驗。
5：相對于開放性的戰(zhàn)略投資，此項目具有一定的把控性，與原有產(chǎn)業(yè)資源可以互補。
筆者認為類似富士康集團，五礦集團這么傳統(tǒng)企業(yè)都能以相對激進方式獨立團隊模式走B2B創(chuàng)業(yè)項目，相信傳統(tǒng)企業(yè)2017年，大量的企業(yè)會嘗試產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改善原有的業(yè)務(wù)鏈體系，部分帶去的是效率效益，部分希望構(gòu)建一個護城河，也有部分狠心轉(zhuǎn)型的，不管怎樣，采取什么樣的模式，上面的案列除了給我們一些些借鑒，也會有一些警醒。
