隨著生產(chǎn)制造業(yè)的成本越來越高，利潤越來越低，比如電子制造行業(yè)，很多人也在不斷的深剖研究其原因，小編覺得，總結(jié)下來，有以下幾個痛點(diǎn)：

一、傳統(tǒng)硬件客戶不給力，新客戶哪里找？

PC類衰退，智能手機(jī)成長趨緩，各類垂直攝像頭使得該領(lǐng)域近三年面對巨大的客戶端改變，這說明制造業(yè)廠商面對的是從標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格到無標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的更定制化產(chǎn)品需求。傳統(tǒng)的制造業(yè)獲取客戶的方式主要有靠口碑，展會，傍緊芯片或大品牌，走的路似乎也只有參加更多展會，派更多業(yè)務(wù)人員，認(rèn)識更多相關(guān)人員。然而在物聯(lián)網(wǎng)興起的新形且分散的客戶，在成本上漲的今天，并不一定是最佳解決方案。

二、新客戶轉(zhuǎn)化訂單難度增大 

新客戶的需求往往都是非標(biāo)準(zhǔn)化的，跨不同技術(shù)，甚至跨行業(yè)?？蛻裟囊环綄勇?lián)系人窗口也常常不理解供應(yīng)鏈動作。分析客戶的需求變得更復(fù)雜，在無法看清市場需求時(shí)，工廠是不愿意投入這些時(shí)間和人力的。

三、訂單后客戶溝通與管理難 

傳統(tǒng)的第三方中介，是以大量人力投入，類似顧問的方式來協(xié)調(diào)客戶與工廠的溝通與生產(chǎn)開發(fā)管理，而大型企業(yè)如戴爾等，則有無數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理來扮演不同階段的監(jiān)督。但，新形態(tài)的物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)客戶不同，這群企業(yè)不是硬件商，是服務(wù)提供商，他們的業(yè)務(wù)核心往往是服務(wù)、軟件等，也不需要建立龐大的硬件團(tuán)隊(duì)。那這種重?fù)?dān)就全丟到工廠端。對于工廠來講，利潤是從電腦、筆記本的 2-3% ，提升到 15-25% ，但服務(wù)客戶的數(shù)量變多了，難度也提升。而對于這類客戶，拿下訂單后，供應(yīng)鏈端的痛點(diǎn)在于，再依靠     Email 、 Excel 表格去管理溝通，要付出更多的時(shí)間和精力去協(xié)調(diào)對接。

四、如何重復(fù)使用經(jīng)驗(yàn)，分?jǐn)傃邪l(fā)投入

能夠順利完成獲取客戶、轉(zhuǎn)化訂單、生產(chǎn)出貨、收到賬款后，工廠老板們的問題就是，如何能將這些在新客戶新產(chǎn)品研發(fā)或產(chǎn)線投入的成本分?jǐn)偝鋈ァ：喍灾?，就是找到同性質(zhì)技術(shù)需求的客戶，還要處在相近的階段，在合適的時(shí)間點(diǎn)去對接。例如從沒做過無人機(jī)的工廠，接了個小客戶無人機(jī)的訂單后，下一步肯定是去找更多無人機(jī)的產(chǎn)品來做。之前的模具、動力控制、飛控基礎(chǔ)投入都可以分?jǐn)?。但也不是所有無人機(jī)他們都可以承接，新技術(shù)如避障、垂直飛行等就得重新評估。所以，工廠對于“精準(zhǔn)客戶需求”就有著比一般行業(yè)更高的要求。

五、不得不跟更多第三方伙伴協(xié)作

還是以無人機(jī)的項(xiàng)目來說吧，以前做筆記本時(shí)，模塊之間其實(shí)都有標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)在銜接，廠商之間的協(xié)作需求其實(shí)是體系內(nèi)的。頂多增加指紋識別、攝像頭更高像素等。但無人機(jī)要做就不是單純機(jī)電控制，還得搞馬達(dá)、感測器、電源管理、無線傳輸、飛控等等。不管哪個環(huán)節(jié)的工廠都得跟供應(yīng)鏈多方協(xié)作。更多時(shí)間與人力投入在資源對接及溝通上，這些都是無形的成本，也是過去不需要投入的成本。 

馬云說 B2B 的本質(zhì)不是企業(yè)對企業(yè)，而是商人對商人。企業(yè)是死的，只有企業(yè)里面的商人是活的，無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，首先要想到去滿足企業(yè)的需求，而企業(yè)的需求，無論產(chǎn)品或者服務(wù)，落到根上，肯定還是商人的需求。

B2B 的春天來了，主要原因有兩點(diǎn)：首先是商人的年齡發(fā)生了變化， 85 后逐漸成為企業(yè)中的權(quán)利掌握者，逐漸可以決定企業(yè)的決策了，這是一個天然推動因素。其次是經(jīng)濟(jì)形勢的變化。

B2B的幾個核心問題：

1、多人決策性質(zhì)&多賬戶設(shè)置。

這個問題也是 B2B 最重要問題，2B 與 2C 最大的不同點(diǎn)在于，前者是多人決策，多人使用。正是因?yàn)槠髽I(yè)的多人決策特點(diǎn)，所以做 B2B 產(chǎn)品，就要首先考慮有沒有設(shè)立“多賬戶體系”。

交易型賬戶設(shè)置相對簡單，經(jīng)常我們都會對其進(jìn)行子母賬戶設(shè)置，也就是說，要有操作人員使用的“伙計(jì)賬戶”；也要有老板賬戶。為什么要設(shè)置這樣的賬戶，因?yàn)檫@兩者的需求是不一樣的，而這一點(diǎn)可以從阿里的實(shí)踐中總結(jié)出來的。

阿里的基本收費(fèi)模式之一就是年費(fèi)制，而凡是年費(fèi)模式，就會關(guān)心續(xù)費(fèi)問題，但發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)續(xù)費(fèi)率在不斷下降。為什么呢？原來，當(dāng)業(yè)務(wù)員使用阿里巴巴賬戶時(shí)，他可能因?yàn)椴皇炀毷褂梅椒ǘ唤?jīng)常操作使用阿里賬戶，沒有發(fā)揮阿里賬戶的價(jià)值，但業(yè)務(wù)員不會把這種問題歸咎于自己，反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”。這就等于業(yè)務(wù)員炒掉了阿里巴巴。為了應(yīng)對這個問題，阿里就開發(fā)子母賬戶，具體用子母賬戶做什么？很簡單，就用它給業(yè)務(wù)員的老板發(fā)報(bào)告，告訴他業(yè)務(wù)員每天登錄使用阿里巴巴的時(shí)間情況，對信息的反饋情況等等。這樣，老板就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員是否及時(shí)使用了阿里的賬戶，而業(yè)務(wù)員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。

2、B2B 地推的三把槍，四個率。

B2B要地推，交易、服務(wù)型都是如此，這是由B2B的多人決策特點(diǎn)所決定的。地推的兩個重要任務(wù)是：第一是找關(guān)鍵人。只有地推才能找到企業(yè)的關(guān)鍵人，因?yàn)槠髽I(yè)的關(guān)鍵人不是網(wǎng)絡(luò)上能找到的，各個企業(yè)的部門設(shè)置都不一樣。第二是找第二關(guān)鍵人。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都是需要多人共同決定要不要使用服務(wù)。這種情況下，除了靠人肉地推，別無他法。因?yàn)榈赝浦匾?，所以打造一支地推團(tuán)隊(duì)，對于 B2B 企業(yè)非常重要。

所謂的“三把槍理論”是指，把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優(yōu)點(diǎn)是準(zhǔn)確、但缺點(diǎn)是慢、不能規(guī)?；?。所以地推一定要進(jìn)一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續(xù)費(fèi)，不再需要我們?nèi)巳饨槿?。解決從手動到半自動和全自動的問題，最重要的是要設(shè)置好對地推人員的激勵制度?！?/p>

四個率其實(shí)就是地推的考核，在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉(zhuǎn)換率、復(fù)購率、滲透率。

到一個新市場，先做覆蓋率。最初的時(shí)候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。第二個階段抓轉(zhuǎn)換率。有賬戶了，使用了沒有？付費(fèi)了沒有？只有使用才是轉(zhuǎn)換。第三，抓復(fù)購率，看是否重復(fù)使用。第四，抓滲透率。一個公司月采購100萬，在你這里花了10萬，為什么那 90萬不在你這里？一個產(chǎn)品，該有20人用，還有10個人沒用，還有 50% 沒滲透。

產(chǎn)品或服務(wù)是否具有強(qiáng)粘性，難以替代，關(guān)鍵取決于滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。

以上兩個問題是 B2B 核心問題其中的兩個，也是最重要的兩個問題。

B2B企業(yè)服務(wù)能怎么解決這些痛？

生產(chǎn)制造業(yè)整體低迷，痛點(diǎn)背后是巨大的企業(yè)級服務(wù)的商機(jī)。電子制造業(yè)的B2B企業(yè)服務(wù)的兩個“B”分別是設(shè)計(jì)制造商和他們的客戶。而這兩個“B”是此漲彼漲的關(guān)系。具體執(zhí)行方面就是市場、品牌、運(yùn)營方面的策略問題。而如果能做到第一步聚集兩個“B”，這已經(jīng)50%解決了制造業(yè)第一個痛點(diǎn)，如何找到客戶、如何找到有更多利潤空間的新客戶。 

B2B不僅僅是企業(yè)對企業(yè)，而是商人對商人，尤其對于復(fù)雜的電子制造業(yè)來講，一定需要專業(yè)的人士參與。制造業(yè)橫跨很多細(xì)分領(lǐng)域，如何能夠更好的利用外部資源聚集專業(yè)人士，進(jìn)行整合和質(zhì)量把控，則成為體現(xiàn) B2B企業(yè)服務(wù)的專業(yè)化重要因素。而做到這一層次，就解決了和對的業(yè)務(wù)窗口對話、讓潛在商機(jī)盡快轉(zhuǎn)化成訂單的痛點(diǎn)。

基于純靠“堆人”戰(zhàn)術(shù)是比較重的模式，規(guī)模化一定會遇到瓶頸，規(guī)?；笥龅降母鄦栴}反而是管理成本上升。再看微軟＋Linkedin的組合，“可規(guī)?；能浖ぞ撸趯I(yè)人士的社交平臺”，也許有一定啟示。對于供應(yīng)鏈端來講，潛在客戶在哪里，工廠就愿意去那里，愿意去嘗試新的工具、平臺服務(wù)。對于物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新需求端來講，哪里有資源可以解決我專業(yè)問題的資源，有更高效的工具可以進(jìn)行多方協(xié)作，我就自然而然去那里。這個B2B的商務(wù)流就運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。