2016年下半年，迅猛發(fā)展的中國企業(yè)服務(wù)進(jìn)入深水區(qū)，或?qū)⒊蔀楹芏嗥髽I(yè)分水嶺。
免費，收費？做大客戶，小客戶？快速擴張，還是先尋找產(chǎn)品—市場？高歌猛進(jìn)，還是裁員過冬？
近日，在混沌研習(xí)社講臺上，真格基金合伙人李劍威說，回答這些問題，需回歸“商業(yè)本質(zhì)”，啟示和陷阱便自然浮現(xiàn)。到2017年，企業(yè)服務(wù)投資潮可能降溫，領(lǐng)先的公司將獲更多關(guān)注，而小額投資越來越少。未來兩三年，企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的排位基本確定。
美國的企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域比中國成熟很多，經(jīng)過多年的發(fā)展， 勢頭依然很迅猛。今年科技行業(yè)最熱的兩個 IPO 分別是做 APIPAAS 平臺的 twilio 和做下一代企業(yè)融合存儲的 Nutanix ，目前估值都超過 40 億美元。
那些體量很大的企業(yè)服務(wù)公司依然能夠保持著很快的增速。很多人以為亞馬遜只是賣書的，但它其實是全球最大的企業(yè)服務(wù)公司之一，云計算服務(wù)的市場份額已占整個市場的 45% 以上，超過微軟、IBM 的總和。
另一大體量的公司 Salesforce，在收入超 50 億美元的情況下依然保持每年 30% 以上增長，而且不斷并購。
一直以來，美國企業(yè)服務(wù)的融資額和并購金額都占科技行業(yè)總金額超過 1/3。2011 年以來，有超過 30 家企業(yè)服務(wù)公司上市，公司給整個 SAAS 板塊在過去 5 年創(chuàng)造了超過 1600 億美元的市值。
這幾年企業(yè)服務(wù)發(fā)展在中國也非常迅速。背后有許多驅(qū)動因素：
1. 移動化成為核心驅(qū)動力。
智能手機成為每一個企業(yè)員工隨身電腦。企業(yè)領(lǐng)域智能手機普及率很高，手機成為企業(yè)服務(wù)的重要載體。
2. 云服務(wù)的普及，解決了盜版問題。
云計算大面積的普及，新的企業(yè)服務(wù)架構(gòu)大部分基于云的租用或者按使用量計費模式。交付模式的云化對提高營收有重要意義。
3.人力資本提升、對效率的需求。
中國人口結(jié)構(gòu)變化，人口紅利消失、人力成本不斷上升，公司增長向精細(xì)化運營轉(zhuǎn)變。而整個經(jīng)濟增速減慢，企業(yè)面臨巨大的提升效率需求。
4.軟件國產(chǎn)化趨勢為中國創(chuàng)業(yè)者提供了很好的機會。
5.出現(xiàn)一批優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者和產(chǎn)品。
2012 年之后，很多企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)者都是來自優(yōu)秀的企業(yè)服務(wù)跨國企業(yè)，他們有經(jīng)驗、有眼界也有執(zhí)行力，做出來的產(chǎn)品跟國際巨頭比也很有競爭力。
所以過去三四年，企業(yè)服務(wù)市場發(fā)展速度很快；所有 VC 都覺得企業(yè)服務(wù)是下一個熱門領(lǐng)域，根據(jù)IT桔子的統(tǒng)計，這個領(lǐng)域在過去一兩年投資增加了十倍。
而SaaS 現(xiàn)金流模式跟傳統(tǒng)軟件不同，大部分公司前期都會有較大虧損，評估業(yè)務(wù)是否健康的關(guān)鍵是“生命周期價值”。
軟件即服務(wù)（SaaS）將一次性購買的交付方式變成訂閱模式，按月或按年來租用。
這種模式有很多好處，對客戶可以避免一次性很大的資本投入，而廠商又能夠保持產(chǎn)品的持續(xù)更新，跟客戶建立遠(yuǎn)比一次性購買緊密得多的聯(lián)系。
服務(wù)化模式和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式比，現(xiàn)金流形態(tài)非常不一樣。
月租費遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)套裝軟件的模式。剛開始的時候，所有 SaaS 公司可能都要虧錢。而且當(dāng)你的增速越快的時候虧損越大。
這就涉及到一個非常關(guān)鍵的評估 工具，即單位經(jīng)濟 (Unit Economic)：
企業(yè)在獲取一個客戶時，會支出客戶獲取成本（CAC），獲得的是客戶整個生命周期的價值（LTV），就是看客戶生命周期產(chǎn)生的所有價值總和，是不是能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于客戶獲取成本。
客戶生命周期價值＝一個客戶的年費×毛利÷客戶的金額年流失率。
假設(shè)一個客戶年費三萬人民幣；第二年續(xù)約概率是80%，即可能流失掉的概率是 20%；公司產(chǎn)品毛利率 80%——作為 SaaS 公司，毛利一般都能達(dá)到 70% 以上。
那它的生命周期多少？套用公式可以算出來，客戶的生命周期價值為 12 萬。
美國一位 SaaS 專家總結(jié)了一些經(jīng)驗和規(guī)律：
1. 好的企業(yè)服務(wù)公司，生命周期價值至少是客戶獲取成本的3倍，優(yōu)秀公司的水平能達(dá) 5 到 6 倍。
2. 收回客戶獲取成本的時間最好不超過 12 個月。
3. 美國的上市公司，金額年流失率一般很少超過 20%。
1、方向和路線至關(guān)重要。
打造一款好的產(chǎn)品需要很長的時間，不能同時又做免費又做收費，服務(wù)大客戶又服務(wù)小客戶，又賣授權(quán)又用 SaaS 服務(wù)化，兩者很難相融。
方向選定了就不要隨意改變，因為企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)打造產(chǎn)品是一個長期的過程。
我們在 2013 年同時看到兩家創(chuàng)業(yè)公司，一家在做醫(yī)療信息化的服務(wù)，一家做專業(yè)銷售管理，做醫(yī)療的公司剛開始就有幾百萬的項目收入，而做銷售管理的公司每個月只有幾萬人民幣的月費收入。
做醫(yī)療信息化的公司 CEO 一直希望轉(zhuǎn)型 SaaS，但是又舍不得項目定制收入；做銷售管理的公司 CEO 則抵擋住初期兩百萬的定制項目的誘惑，一直堅持 SaaS 模式。
3 年后的現(xiàn)在，第一家公司一年還是幾百萬的收入，而做銷售管理的公司每個月的收入都已經(jīng)超過了 1000 多萬，而且還在快速增長。
2、精準(zhǔn)找到自己的“產(chǎn)品—市場”匹配之前，切勿盲目擴張。
典型的創(chuàng)業(yè)公司有三個階段：
一，尋找“產(chǎn)品—市場”匹配，找到產(chǎn)品和市場的匹配。
二，確保單位經(jīng)濟模型合理，并探索可復(fù)制的銷售模式。
三，快速擴張。
前兩個階段，慢一點比快一點更好。而不是一上來唯快不破，到處砸廣告；CEO 要把握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。
3、企業(yè)購買是一個理性決策過程。
獲得客戶是很漫長的過程，成單時間短則三個月，長的需要一年甚至一年半。
一個 CEO 說我要上 CRM，有什么產(chǎn)品，銷售副總和銷售主管去市場上看一下，什么產(chǎn)品好，一個一個做評估，找銷售來面談，實測，最后還要商務(wù)談判。
我們見過很多大型企業(yè)的 CIO，他在評估企業(yè)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時，有一百多個問題的清單。
所以這個過程不是一個沖動型的消費，而是非常理性的決策過程 。
4、企業(yè)客戶買的除了產(chǎn)品，還有信任。
企業(yè)客戶傾向于買成熟穩(wěn)重的公司的品牌，他至少沒有生存的危機。
對小公司的產(chǎn)品是相對比較謹(jǐn)慎的，所以創(chuàng)業(yè)公司剛剛開始的時候，需要爭取資源，無論是投資方還是標(biāo)桿客戶，給自己的產(chǎn)品做背書。
企業(yè)客戶也強調(diào)專業(yè)性和一致性，他們希望你是在小領(lǐng)域里做得最專業(yè)的。
免費的產(chǎn)品可能小企業(yè)愿意用，但中大型企業(yè)接受起來有非常大的顧慮。 免費意味著你沒有服務(wù)承諾，企業(yè)不會輕易使用。
所以對這個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)過程中不單單是在打造產(chǎn)品，更要打造品牌和誠信的形象。
很多小事情都需要注意，比如融資金額，一定要誠實，萬一以后上市，以前的每一輪融資都會被披露。
如果一個大型企業(yè)發(fā)現(xiàn)你以前有造假行為，會對他們的購買決策造成很大的負(fù)面影響，所以要講求一致性，透明、公開。
5、企業(yè)服務(wù)的創(chuàng)業(yè)是持久戰(zhàn)，陣地戰(zhàn)，攻堅戰(zhàn)。
企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)首先是持久戰(zhàn)，因為打造一款成功的企業(yè)產(chǎn)品是一個漫長的過程，需要經(jīng)年累月的積累。
一般企業(yè)服務(wù)的公司，沒有 7、8 年上不了市，很難出現(xiàn)2C領(lǐng)域的指數(shù)增長的情況。創(chuàng)業(yè)者不要指望一夜暴富。
另外，這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)也是陣地戰(zhàn)，因為整個產(chǎn)品和服務(wù)鏈條非常長。
有了產(chǎn)品之后，一個企業(yè)服務(wù)公司需要專業(yè)的營銷部門產(chǎn)生意向，之后需要內(nèi)呼團(tuán)隊聯(lián)系客戶，對轉(zhuǎn)化可能性高的客戶，要派出銷售顧問，承擔(dān)之后之后還要一個客戶成功的部門監(jiān)測使用狀況，是不是最近沒用起來，為什么？
如果是培訓(xùn)的原因，還要專門去做培訓(xùn)。續(xù)費之前兩三個月，還要緊密關(guān)注續(xù)費。所以這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)需要多部門的配合，不是一個 to C 小團(tuán)隊，把產(chǎn)品做起來就能飛快增長。
最后，企業(yè)服務(wù)還是攻堅戰(zhàn)，中美企業(yè)服務(wù)市場差距這么大是有理由的，像亞馬遜的云平臺，它的全面性、先進(jìn)性是有很多積累的。
所以我們投資的一些比較成熟的公司，在找研發(fā)總監(jiān)或產(chǎn)品總監(jiān)時，都到硅谷去找，看全球最好的架構(gòu)是怎么樣的，有沒有可能借鑒和改進(jìn)。
打造一款能夠跟國際巨頭 PK 的領(lǐng)先產(chǎn)品，需要很長的時間和很大的投入。
對于企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)來說，有這些陷阱需要留意：
最典型的，先用免費產(chǎn)品獲取流量，再通過增值業(yè)務(wù)來收費。
甚至有公司講，因為免費，我鋪了很多企業(yè)，我知道很多企業(yè)來往的機密，一方面我可以做一個交易市場，另外我還可以給這些企業(yè)的員工做定向廣告，這是很可笑的一種理論。
很多 CIO 對企業(yè)的邊界非常敏感，他不希望內(nèi)部信息會發(fā)出去，所以中大型企業(yè)用免費 IM 的其實并不多。
另外還有一種，不要專業(yè)，我用互聯(lián)網(wǎng)思維突破所謂專業(yè)性。
但實踐下來，我們跟很多的中大型的 CIO 溝通，發(fā)現(xiàn)他們非常關(guān)注專業(yè)性。如果你不專業(yè)，其實你做一個收費產(chǎn)品或免費產(chǎn)品都是不成立的，他們都不想花時間去評估你的產(chǎn)品。
還有，產(chǎn)品定位不清晰，老是轉(zhuǎn)型，很容易失去目標(biāo)客戶的信任。
我們投的一些公司也會有轉(zhuǎn)型，但它們處在非常秘密的狀態(tài)，先是做了一個產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)市場培育太慢，在沒有宣布任何融資之前，趕緊轉(zhuǎn)移至另外一個方向。
很快迭代出一個很不錯的產(chǎn)品，找到了天使客戶，感覺產(chǎn)品和市場的匹配找到了，之后啟動下一輪融資，或向社會宣布自己的產(chǎn)品定位。我覺得這樣的轉(zhuǎn)型是可以的。
但是，在企業(yè)有一定規(guī)模之后，大規(guī)模轉(zhuǎn)型，告訴你的客戶，我先是 A 定位，然后是 B 定位，然后是 C 定位，客戶會無所適從，最終失去對這個公司的信任。
這是企業(yè)服務(wù)里面的大忌。
還有一種是上來就做平臺。
這個不僅在 to B，在to C 領(lǐng)域也一樣，所有剛開始宣稱做平臺的公司，到現(xiàn)在為止我們沒有看到一個非常好的結(jié)果。
不僅僅是創(chuàng)業(yè)公司，阿里軟件是 2008 年非常熱的一個概念，當(dāng)時定位很高調(diào)，說自己是類似 Salesforce 的平臺，但整個阿里軟件 2010 年就關(guān)閉了。
剛開始定位成平臺的，通常都缺乏一個很合適的切入點，缺乏一個核心應(yīng)用，這樣就會面臨非常大的挑戰(zhàn)。
另一個例子是某移動業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)公司，要做企業(yè)連接的事情，連接一切，聯(lián)系上下游，做企業(yè)服務(wù)市場的入口，要做生態(tài)系統(tǒng)，希望所有其他的企業(yè)服務(wù)公司在它上面做供應(yīng)商。
結(jié)果這套策略做下來，到現(xiàn)在為止其實沒有一個外部供應(yīng)商在他們的生態(tài)上面。這個公司最近也被傳言裁員 1000 多人過冬。
在選擇客戶方面，我們的經(jīng)驗，中大型企業(yè)是整個服務(wù)的關(guān)鍵。
如果平均一個客戶能給你十萬美元，你只要有一千個，就有一億美元的收入，你就可以上市了，在 A 股也可以上市。
當(dāng)然做創(chuàng)業(yè)不可能一開始就有大客戶，都是從小客戶開始，但作為 CEO 要有這個意識，每年的前十大客戶最好都提升規(guī)模。
很多公司在采購時會說，同行有沒有實施案例？如果你找到一個關(guān)鍵的實施案例，比如一個大的銀行，他們同行采用你產(chǎn)品的概率會大大增加，成單率會比原來高幾倍，所以要抓住幾個行業(yè)的標(biāo)桿客戶。
另一個重要問題是大家很關(guān)心的，巨頭進(jìn)來怎么辦？
一種是傳統(tǒng)的比較大的公司，這類不用擔(dān)心，它們的決策機制、產(chǎn)品研發(fā)機制和創(chuàng)業(yè)公司還有較大差距，而且激勵制度不一樣。
它們也在不斷尋求轉(zhuǎn)型，但目前在市場上，很多領(lǐng)域跟創(chuàng)業(yè)公司相比，競爭力是比較弱的。
另一類是國外的巨頭，這個更不用擔(dān)心，像 Salesforce 在中國都沒有服務(wù)器，服務(wù)器在日本或新加坡，這種競爭對手你有什么可擔(dān)心的？
我們都是本土的公司，價格比他們低，服務(wù)比它好，響應(yīng)速度比它快，迭代速度比它快。
有一類非常值得擔(dān)心的巨頭，就是騰訊、阿里進(jìn)來怎么辦，包括現(xiàn)在的釘釘。
我們用兩個維度，一個是產(chǎn)品價格的維度，一個是產(chǎn)品復(fù)雜度的維度來看，把整個面向企業(yè)的服務(wù)分為四個象限。
比較適合創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)域，就在于高產(chǎn)品價格、高復(fù)雜度，相對比較專業(yè)和垂直的領(lǐng)域。
如果價格很高，產(chǎn)品復(fù)雜度又比較低的，這類一般都是供應(yīng)鏈優(yōu)化的項目，比如說各類 to B 的交易所，這其實不屬于我們典型的企業(yè)服務(wù)的創(chuàng)業(yè)范疇。
產(chǎn)品復(fù)雜度比較低，非常通用，每個企業(yè)可能都用得到，免費的軟件，企業(yè)的 IM、內(nèi)部通信、郵件，巨頭比如阿里或者騰訊很容易就切入了。
所以對創(chuàng)業(yè)公司來講，專業(yè)化是最關(guān)鍵的，我做的事情巨頭做不了。
2016 年下半年有可能是一個分水嶺，之前經(jīng)過很多辯論，有很多不同模式，但往后基本的商業(yè)規(guī)律會發(fā)揮作用。2017 年企業(yè)服務(wù)會開始下半場。
在整個賽道上，包括后端的 IT 運維服務(wù)，包括基礎(chǔ)架構(gòu)的云服務(wù)，企業(yè)核心的職能的應(yīng)用，領(lǐng)先者會慢慢浮現(xiàn)，到 2018 年，中國在很多企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的排位基本會確定。
因為企業(yè)服務(wù)跟 to C 不一樣，它變化沒有那么大。一旦收入上了一定規(guī)模，品牌效應(yīng)或口碑積累到一定程度，企業(yè)對它的信任積累到一定程度，發(fā)展就會加速。
獲取第一個一千萬的收入可能需要三四年，但獲取第二個一千萬可能只需半年，第三個一千萬就更快。
另外預(yù)計兩三年后，中國的企業(yè)服務(wù)也會像美國一樣出現(xiàn)并購。
從投資的角度來講，到 2017 年，這個投資熱潮可能會降下來，領(lǐng)先的公司會得到更多的關(guān)注，會出現(xiàn)更多的大筆投資，小額早期投資可能會越來越少。
在一些新的領(lǐng)域還會出現(xiàn)，但不會像 2016 上半年這么多。
還有一點我們非常期待的就是，中國的企業(yè)服務(wù)公司慢慢會走向海外?，F(xiàn)在已經(jīng)有一些公司正在這么做。
中國的企業(yè)服務(wù)公司，是有競爭優(yōu)勢的，我們在迭代的速度、移動化、云化方面，相比美國同行。
比如說，有個俄羅斯客戶看了我們投的公司的產(chǎn)品就非常激動，認(rèn)為可以替代 Salesforce。
他們說，第一，Salesforce 在俄羅斯沒有，也沒有本地服務(wù)器，反應(yīng)速度非常慢；而且 Salesforce 價格昂貴，你們的定價是它的三分之一，如果你們的產(chǎn)品在俄羅斯市場本地化，會非常受歡迎。
另外從產(chǎn)品本身來講，很多企業(yè)的功能或職能已經(jīng)覆蓋得非常好了，但下一步怎么讓它更智能化。
以前我只是記錄一個銷售流程，但我能不能提供進(jìn)一步的服務(wù)，比如預(yù)測下一個客戶在哪，智能的分析銷售的拜訪計劃應(yīng)該怎么安排才能夠更有效率。
這是對未來兩三年企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的一些預(yù)測，我相信這幾點發(fā)生的概率會相當(dāng)大。
