2016年，傳統(tǒng)商業(yè)打了一場(chǎng)“升級(jí)戰(zhàn)”，掙扎未果。
2017年，這場(chǎng)戰(zhàn)役將成為“生存戰(zhàn)”，戰(zhàn)況會(huì)更加激烈！
事實(shí)上，近幾年傳統(tǒng)商業(yè)一直掙扎在這樣的態(tài)勢(shì)中：轉(zhuǎn)型就像去送死，不轉(zhuǎn)型就是在等死。
從O2O到互聯(lián)網(wǎng)+，再到互聯(lián)網(wǎng)思維，人們?cè)噲D從創(chuàng)新概念，尋求未來商業(yè)通路。但是這些創(chuàng)新概念并沒有觸及問題本身。
傳統(tǒng)商業(yè)問題究竟出在了哪里？看清了這個(gè)，其實(shí)就把握住了解決問題的方向，具體路徑也就漸漸清晰了。
中國傳統(tǒng)商業(yè)正在迎來史上最波瀾壯闊的大洗牌。我們正在目睹到的是：商場(chǎng)、超市、零售，作為傳統(tǒng)商業(yè)的三大支柱，如今步履維艱，很多品牌如履薄冰，甚至九死一生。
從太平洋百貨、王府井百貨到萬達(dá)百貨；從沃爾瑪、家樂福到樂購；從美邦、達(dá)芙妮、到百麗，甚至麥當(dāng)勞、湘鄂情、俏江南等餐飲品牌，還有很多家裝、衛(wèi)浴品牌，幾乎都遭遇了業(yè)績下滑和開始關(guān)店的悲慘命運(yùn)。
就連引領(lǐng)新商業(yè)模式的快時(shí)尚品牌——ZARA，也關(guān)閉了它中國區(qū)最大的旗艦店（成都樂森購物中心），開店速度在放緩；H&M進(jìn)入中國以來也開始首次下降；優(yōu)衣庫的營業(yè)利潤與凈利潤也出現(xiàn)了雙雙下滑，2017年伊始就關(guān)閉了四家門店。這幾個(gè)后起之秀也難逃這一輪大洗牌，所謂的新模式或?qū)⒊蔀闅v史。
對(duì)于生產(chǎn)商（工廠）來說，用工成本越來越高，稅率負(fù)擔(dān)越來越重，而且隨著出口形勢(shì)的下行，很多都從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，導(dǎo)致國內(nèi)競(jìng)爭更加激烈，再加上很多工廠都是貼牌去生產(chǎn)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，沒有附加值，利潤越來越低，工廠倒閉的越來越多。
對(duì)于品牌商來說，上下游三角債纏身，而且?guī)齑婢痈卟幌?、電商沖擊嚴(yán)重；利潤率也急劇下降，再加上屬于實(shí)體發(fā)展需要很大的資金投入，這讓資本市場(chǎng)望而生畏，于是越走路越窄。
對(duì)于百貨商城來說，他們對(duì)發(fā)展的認(rèn)識(shí)還只停留在擴(kuò)大營業(yè)面積、內(nèi)部豪華裝修的層次上，然后經(jīng)營成本大幅度上升，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益遞減。再隨著品牌商的兵敗如山倒，撤柜比入駐的多，倒求品牌商的反向趨勢(shì)已經(jīng)形成，各種裝修補(bǔ)貼和廣告補(bǔ)貼已經(jīng)讓百貨業(yè)的業(yè)態(tài)成為雞肋，商場(chǎng)周邊街店與小型小商圈的開成更是雪上加霜。
對(duì)于代理商來說，他們只是商品流通的中間環(huán)節(jié)，受制于品牌商的各種政策，沒有發(fā)言權(quán)，他們手里大量的資金已堆積成貨，各種新模式、新想法、新技術(shù)因無法與品牌商的整體戰(zhàn)略規(guī)劃同步也屢屢擱淺，可謂進(jìn)退兩難。
對(duì)于終端店來說，房租和百貨商場(chǎng)的扣點(diǎn)居高不下，打折促銷已經(jīng)成銷售必行之道，有折有賣，不折不賣，然后還得跟電商拼價(jià)格，在銷量和利潤的夾縫中左右糾結(jié)。
總之，這就是傳統(tǒng)商業(yè)的現(xiàn)狀：每一個(gè)環(huán)節(jié)的老板都太累、利潤都太低、人才都太缺、風(fēng)險(xiǎn)都太大。老板們都覺得太亂、都不缺想法、卻又都不知道如何下手。
當(dāng)然，一部分人開始出來折騰新概念，從O2O到互聯(lián)網(wǎng)+，再到互聯(lián)網(wǎng)思維，結(jié)果都是曇花一現(xiàn)，折騰了一番還是回到了原點(diǎn)。
其實(shí)，我們之前的創(chuàng)新都是概念上的創(chuàng)新，根本沒有觸及問題的本身。
傳統(tǒng)商業(yè)問題究竟出在了哪里？
追溯一下上述環(huán)節(jié)，會(huì)發(fā)現(xiàn)“庫存”和“折扣”，是吞噬傳統(tǒng)商業(yè)的兩大黑洞。庫存導(dǎo)致低效率，折扣導(dǎo)致低利率，這兩者都是可以致命的，更何況疊加到了一起。
先來看看“庫存”是如何產(chǎn)生的？如圖：
這就是傳統(tǒng)產(chǎn)品的通路，是一種連鎖的大批發(fā)模式，每一個(gè)下游環(huán)節(jié)必須先花錢向上游環(huán)節(jié)拿貨，而且每一個(gè)環(huán)節(jié)拿貨的數(shù)量都是有要求的，因此產(chǎn)品不是賣給消費(fèi)者的，而是先賣給了代理商，代理商再賣給了經(jīng)銷商，最后才賣給了消費(fèi)者。
這其實(shí)是一種自上而下式的攤派做法。但是產(chǎn)品的銷量是一定的，超出市場(chǎng)消化能力之外那部分產(chǎn)品就變成了庫存，層層分布在各個(gè)環(huán)節(jié)手里。
那么，“折扣”是怎么產(chǎn)生的呢？
庫存導(dǎo)致了資金回流與周期問題，各級(jí)為了甩掉自己手里的庫存，總會(huì)盡可能的給到下級(jí)更低的折扣。因此，降價(jià)是傳統(tǒng)商業(yè)最原始的訴求。
再比如，做大的代理商會(huì)拿渠道來威脅廠家，你必須降低折扣（比如按3.5折供貨）我才繼續(xù)拿貨，而做得半死不活的代理商，你不給他降低折扣就馬上關(guān)門了。
這種邏輯傳導(dǎo)到產(chǎn)品的價(jià)格上就導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)，有折有賣，不折不賣，你低我更低。
而廠家為了保證自己的利潤，在降低折扣的同時(shí)，抬高了產(chǎn)品的標(biāo)價(jià)（吊牌價(jià)），但是標(biāo)價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成交價(jià)，因此整個(gè)市場(chǎng)完全陷入了沒有章法的局面，混亂不堪。最重要的是：品牌價(jià)值也開始貶值。
所以，我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：國內(nèi)的品牌，諸如李寧、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……于是很多品牌積累多年的形象被“折扣”一招打敗。
這就是大批發(fā)時(shí)代的商品通路模式，已經(jīng)瀕臨崩潰。
打響商業(yè)革命第一槍的就是電子商務(wù)，因?yàn)殡娚虥]有渠道擠壓，實(shí)體店7折、8折可以出售的，它們能5折、6折就出售。
品牌商一看這樣下去就亂了，于是那些依靠實(shí)體店的品牌商，開始?jí)褐齐娚痰陌l(fā)展，堅(jiān)決杜絕網(wǎng)銷。
然而此時(shí)商業(yè)的邏輯已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)改寫了，硬堵不如疏導(dǎo)，排擠不如利用。可惜很多品牌商都是被革命之后才明白這個(gè)道理的。
未來的商品應(yīng)該直接從品牌商手里賣給消費(fèi)者，然后從工廠到經(jīng)銷商等各個(gè)環(huán)節(jié)再來分配自己的利潤，這里沒有供貨價(jià)，也沒有供貨折扣，而是由品牌商根據(jù)庫存的倉位，統(tǒng)一制定零售成交價(jià)。
這就要求品牌商對(duì)終端零售必須有定價(jià)權(quán)、管理權(quán)，而以前的連鎖經(jīng)營模式諸如：直營、加盟、托管、聯(lián)營，或者在此基礎(chǔ)上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利潤模式，都做不到這一步。
解決問題的核心在于：未來要實(shí)現(xiàn)同款同價(jià)，破除層層批發(fā)，就要做到直營店、加盟店和線上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心問題就是：如何才能將加盟店直營化？
加盟店直營的核心在于，將終端（實(shí)體）店的資產(chǎn)和跟品價(jià)值聯(lián)動(dòng)起來。
其實(shí)在實(shí)體店經(jīng)營過程中，大家往往忽略了一個(gè)很重要的問題，那就是零售流水的價(jià)值。
什么是資產(chǎn)？能“確權(quán)”的部份才能稱得上資產(chǎn)。一個(gè)門店有什么東西可以“確權(quán)”呢？首先，門店的所有權(quán)是房東的；門店的經(jīng)營權(quán)是承租人的。此外，門店還有一項(xiàng)資產(chǎn)，是收益權(quán)。收益權(quán)就是一個(gè)門店的營業(yè)流水。
把門店的收益權(quán)變成資產(chǎn)的唯一路徑就是“資產(chǎn)證券化”。所謂門店收益權(quán)的資產(chǎn)證券化，就是把現(xiàn)有的門店收益權(quán)份額化以后，讓投資人投資，投資人只要參與門店的投資，就可以分取門店的收益權(quán)分配的部分收益，最典型的就是海瀾之家的模式。
因此，這就發(fā)揮了金融的杠桿作用，將實(shí)體店的收益權(quán)盤活。
這種方式同樣適用于其它行業(yè)。未來，每一個(gè)行業(yè)都必須發(fā)揮金融的作用。因?yàn)榻鹑诘谋举|(zhì)是信用，我們把信用價(jià)值利用出來之后，產(chǎn)品流通的速率就會(huì)大大提高。
這個(gè)邏輯同樣適用于加盟店，我們只需利用加盟商上繳的保證金作為擔(dān)保，形成現(xiàn)金與債權(quán)的雙授信，實(shí)現(xiàn)加盟商第一家店投入后，就可以借助銀行的循環(huán)授權(quán)獲得后續(xù)門店的投入資金。
當(dāng)然，除此之外，我們還必須解決產(chǎn)品本身的附加值問題，那就是文化的力量，以及電商所能解決的生產(chǎn)資金先回籠和用戶鎖定的問題。
這就是未來的商業(yè)通路，也可以成為零售業(yè)的四個(gè)現(xiàn)代化：
01 直營店資產(chǎn)證券化：將所有門店零售額進(jìn)行資產(chǎn)打包后，通過各大交易平臺(tái)進(jìn)行發(fā)售，實(shí)現(xiàn)投資份額的流轉(zhuǎn)交易；
02 加盟店金融化：利用擔(dān)保資金和債券的雙授信不斷往前開店。
03 產(chǎn)品差異化：利用文化與跨界的軟資產(chǎn)元素，解決產(chǎn)品同質(zhì)化與文化附加值不足的問題，展開差異化競(jìng)爭；
04 電商眾籌化：以電商平臺(tái)為眾籌路徑，可以在平臺(tái)充值消費(fèi)，這就回籠了產(chǎn)品生產(chǎn)資金，并形成流量入口，還能在三至五年內(nèi)有效的鎖定電商平臺(tái)的消費(fèi)用戶。
那么，如何布局一個(gè)品牌的“商品通路”呢？
首先，將所有門店零售總額的50%進(jìn)行打包銷售，一次性拿回投資款。
其次，利用手中的投資款和加盟店的擔(dān)保資金，將加盟店收歸成直營店，并反承包給加盟商，將所有門店直營化，稱為合作直營。
2017年將是整個(gè)實(shí)體店（終端）最苦難的一年，也是最適合抄底收購的時(shí)機(jī)，我們可以在此時(shí)完成終端店的布局,同時(shí)為所有的單一門店配備網(wǎng)店、微店，進(jìn)行三店合一的配套。
緊接著，每年可以打造些爆款，借助于文化和影視的大宣傳窗口，通過明星的粉絲效應(yīng)引導(dǎo)爆款的產(chǎn)生并增加產(chǎn)品的厚度。
這就使各終端門店和總公司形成了一個(gè)有機(jī)整體，成為了“總公司——分公司”的關(guān)系，每個(gè)門店按照分公司的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打造和財(cái)務(wù)處理，于是門店是大家一起合作的，管理機(jī)制完全按直營體系進(jìn)行，品牌商統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)控貨品，然后與加盟商一同分享利潤。
此時(shí)商業(yè)的兩大致命問題“價(jià)格戰(zhàn)”和“庫存”也消失了。
1、庫存的消失。每家終端店根據(jù)銷售情況來配貨，貨物銷售情況每日通過云倉儲(chǔ)系統(tǒng)自動(dòng)記錄，總部根據(jù)月度或者年度的匯總數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行商品生產(chǎn)配送，這樣可以最大程度減少終端庫存。
2、折扣的消失。不管是網(wǎng)店、實(shí)體店還是微店，都一個(gè)價(jià)，這就從源頭杜絕串貨行為，所有產(chǎn)品按以往銷售情況劃分為暢銷款，平銷款和滯銷款來處理，暢銷款按原價(jià)賣，平銷款按活動(dòng)價(jià)賣，滯留款按處理價(jià)賣，這樣能夠最大程度保證價(jià)格的公正合理。
這就是零售的四個(gè)現(xiàn)代化，也是未來的“商品通路”。是一種更加高效的管理和運(yùn)營模式。這種模式把大家從松散的對(duì)接，變成一個(gè)緊密的銜接，反應(yīng)會(huì)更快、摩擦?xí)伲瑓f(xié)作更加高效。
從投入和產(chǎn)出比方面來講，四個(gè)現(xiàn)代化的結(jié)果如圖所示：
這種“商業(yè)通路”的建設(shè)同樣適用于其它行業(yè)。
我們可以發(fā)現(xiàn)，未來公司做大的秘密只有一個(gè)，就是：平臺(tái)化。
平臺(tái)化的本質(zhì)就是商業(yè)從“競(jìng)爭”時(shí)代跨入到“大協(xié)作”時(shí)代。
因此，這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。
有人悲觀，有人奮起。
悲觀的人認(rèn)為中國開始做什么都不賺錢，因?yàn)樗猩虡I(yè)邏輯都被推倒。
奮起的人看到了商業(yè)重組的希望，認(rèn)為中國所有的生意都值得從頭再做一遍！
所謂“無破則不立”，“危機(jī)”二字的真正含義是“危險(xiǎn)+機(jī)會(huì)”。
商業(yè)是這樣，社會(huì)也是這樣。
